安徽财经大学管理学期末重点总结（精选5篇）

第一篇：安徽财经大学管理学期末重点总结

第一章

管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能：包括决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新。相互关系：第一 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；第三 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）

技能：技术性技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念性技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力

泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分开、法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。14项管理原则（分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板，秩序；公正；人员的稳定；集体精神）

韦伯的“理想的行政组织体系”理论：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。人类社会存在３种为社会所接受的权力：传统式权威,个人崇拜式权威,理性-合法的权威。

梅奥人际关系理论：⑴工人是社会人而不仅仅是经济人。⑵在组织中存在着非正式组织。⑶生产率主 要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）与传统型组织的区别：（1）在对待变革的态度上；（2）在对待新观点的态度上；（3）在关于谁对创新负责上；（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应；（5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；（6）在管理者的职能上。

社会责任 古典观视角:企业的唯一目标是追求利润,在股东利益 最大化过程中,自然也就实现了社会最大化的福利。社会经济观视角：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。企业在力所能及的范围内进行些社会责任活动相当于投资，并且，这种投资从长期看可以使企业的收益增加。第二章

决策的过程：识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。

决策遵循的原则主要有：满意原则、最优原则、合理化原则 现代决策应当遵循满意准则而非最优准则 最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果,但是这三个条件都难做到：

1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；

2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；

3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

影响决策的主体因素：1环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位2组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式3决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性4决策主体的因素：个人对待风险的态度：个人能力；个人价值观决策群体的关系融洽程度

决策的分类：（1）战略决策战术决策与业务决策（2）集体决策与个人决（3）初始决策与追踪决策（4）程序化决策与非程序化决策（5）确定型决策、风险型决策与不确定型决策定性决策方法：A集体决策方法：头、名、德B：有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法；政策指导矩阵

头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。

名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

德尔菲法：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专 家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见； 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。第三章

计划的各种类型：1长期、中期和短期计划 2业务计划、财务计划、人事计划 3战略性计划、战术性计划4具体性计划、指导性计5程序化计划、非程序化计划

计划的编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。

目标的性质：层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息可反馈性

目标管理：是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。基本思想（特点）：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。第四章

战略性计划的内涵指用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。特征：用户价值、独特性、延展性

战略环境分析的内容环境分析的内容是天地彼己和顾客（目标市场）,其目的是知天知地,知彼知己和知顾客 1外部一般环境（政治环境；社会文化环境；经济环境；技术环境；自然环境2行业环境3竞争对手4企业自身5顾客（目标市场）

五力模型一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇聚起来决定着该行业的最终利润潜力，并且利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效的抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化。1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3替代品生厂商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究。

企业可选择的各种战略类型基本战略（成本领先；特色优势；目标集聚）、成长战略1即核心能力企业内扩张（一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化；加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发）、成长战略2即核心能力企业外扩张（战略联盟，虚拟运作，出售核心产品）、防御战略（收缩战略，剥离战略，清算战略）第五章

组织 是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织设计的影响因素1.环境因素，包括一般环境和特定环境.一：间接影响 包括政治经济社会文化以及技术等环境.特：直接影响包括政府顾客竞争对手供应商等具体环境2战略因素，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标以及实现这一总目标的路径和方法,其有四个阶段 数量扩大阶段,地区开拓阶段,纵向联合发展阶段,产品多样化阶段。3技术因素，（四种常规型技术,非常规型.工艺型、，工程型）4组织规模与生命周期,规模方面 ：规范化程度，集权化程度，复杂化程度,人员结构比率.生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细化阶段

组织设计的原则1.专业化分工2.统一指挥3.控制幅度4.权责对等5.柔性经济

管理幅度与层次：管理幅度，又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 管理层次：组织中职位等级的数目。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。（扁平式组织结构，锥型式组织结构优缺点）管理宽度与管理层次成反比关系。组织部门化的基本形式：组织部门化形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构

组织结构的基本类型1直线型2职能型事业部型4矩阵型5动态网络型

组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的 权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

扁平型结构:管理跨度宽 管理层次少优点:管理所需的管理人员少，管理费用开支低 管理层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性。缺点.管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益；下属缺少更多的提升机会。

垂直型结构：管理跨度窄，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。缺点.不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢.管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。

矩阵结构:按职能划分的部门和按项目划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式,有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：

1、灵活性、适应性强；

2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：

1、小组是临时性的，所以稳定性较差；

2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

动态网络型结构 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点 组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，易操作，更加灵活。这种组织中的大多数活动都实现了外包，并且多数用电子商务，组织结构可以进一步扁平化，效率更高。缺点 可控性差。组织有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现存在道德风险和逆向选择性，外部合作组织是临时的如果某一不可替代的单位退出 组织将面临解体危险，员工忠诚度低。

事业部制

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。

授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职 权范围内自由决断，但同时也负有完成任务并向上级报告的职责，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。

组织文化的特征1超个体的独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性

第六章

培训的方法 员工：导入培训.在职培训.离职培训,管理人员:工作轮换.设置助理职务.临时职务与彼得原理

内部提升与外部招聘的含义及优缺点 内：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职务。

优点：有利于调动员工的积极性，有利于吸引外部人才，有利于选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作，缺点：可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的产生，可能会引起同事之间的矛盾。

外：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：具备难得的“外部竞争优势”，有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够卫组织输送新鲜血液。

缺点：外聘者对组织缺乏足够的了解，组织对外聘者缺乏足够了解，对内部员工积极性造成打击。

管理人员选聘标准：管理愿望，良好品德，勇于创新的精神，较高的决策能力 第七章

领导的含义：“领导”有两种词性的含义：一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”行为的简称，指“领导者”所从事的活动，领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导与管理的区别与联系：共同之处：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。领导和管理者所关注的不同。就组织中的个人而言，可能既是领导者有事管理者；也可能只是领导者，而不是管理者，也可能只是管理者，而不是真正的领导者。

领导权力的来源：1法定性权力，是由个人在组织中的职位决定的2奖赏性权力，是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加的影响能力3惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力4感召性权力，由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同赞钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他5专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他 人的能力。

领导行为四分图：领导行为方式分为关怀维度、定规维度两个维度加以描述：

关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀—高定规；高关怀—低定规；低关怀—高定规；低关怀—低定规 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。

管理方格理论观点：这种理论首先把管理人员按照他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81中不同的领导类型。

菲德勒权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为3个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导环境决定了领导的方式。环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证任务完成；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标就是搞好人际关系；对于高LPC型领导来说，比较重视人际关系，如果环境较差，他将首先人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这是他将追求完成工作任务。领导生命周期理论：补充了另外的一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应该考虑的因素------下属的成熟度（成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，他包括工作成熟度和心理成熟度）该理论组合成四种具体的领导形式1）指导型领导2）推销型领导3）参与型领导4）授权型领导 第八章

马斯洛的需求层次论人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励

X理论：1员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2以自我为中心，漠视组织要求3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫 使他们实现组织目标

Y理论：1员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3一般人而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

激励与行为的关系：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到需要的是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此产生消极的或积极的行为。

双因素理论（内涵及启示）赫茨伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素 保健因素.与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意（只能防病，不能提高素质）因此称为“维持因素”，包括：薪水、管理方式、地位、安全、工作环境、政策管理与行政、人际关系；2）激励因素：这类因素的存在能够产生满足感，或者尚未达到满意（不会产生不满），包括：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任感、成就感。

双因素激励理论的重要意义在于他把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用积极因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造分发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

公平理论 主要讨论报酬的公平性对人们工作的积极性的影响，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获取报酬的公平性。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响 Qp/Ip= Qx/Ix 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

强化理论人的行为是其所获刺激的函数，这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，1正强化：就是将奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2负强化：就是奖罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

计划与控制的关系：控制是指按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。两者之间的关系是：（1）计划与控制互为条件。控制为计划的实现提供保证，计划为控制提供标准。

（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、完整、全面，控制就越科学，计划越容易实现。

（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个连续的过程。

控制的类型：1前馈控制，前馈控制是在企业生产经营活动之前进行的控制2同期控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行知道和监督3反馈控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

标杆控制在以某一项指标或某一方向实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施和改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

平衡积分卡控制平衡积分卡是由财务.客户.内部经营过程.学习和成长构成的衡量企业部门和人员的卡片。目的在于平衡，兼顾战略与战术 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法 滞后和先行指标

创新与维持的关系：1维持与创新对系统的生产发展都是非常重要的，他们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统就会呈现无时无刻无所不变的无序混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

创新的过程：1寻找机会，企业的创新往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的2提出构想，敏锐地观察到了不协调现象产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调未来变化的趋势，估计会带来什么样的影响，并将其转换成机会实现平衡的创新的构想3迅速行动，创新成功的秘密主要在于迅速行动，提出构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义4坚持不懈，创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程，因此。创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下 去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。

第二篇：安徽财经大学科研项目管理规定

安徽财经大学科研项目管理规定

（2006年7月4日校长办公会通过）

第一条 科研项目管理是科研管理工作的重要内容，保证按计划、按合同完成预定研究目标是科研项目管理的基本任务。为实现科研项目管理各环节的科学化和规范化，特制定本规定。

第二条 本规定适用于各类科研项目的申请立项、中期检查、验收和结项等环节的管理。

第三条 各类项目的确立应履行项目申请审批或签署协议的程序。凡已立项项目应由各院（部、所）上报学校科研处纳入学校科研项目统一管理，未在学校科研处登记的科研成果一律不予认定。支持和鼓励各院（部、所）立项的科研活动，但必须将其立项情况及结项成果上报科研处登记备案。

第四条 申请科研项目立项的途径

（一）国家哲学社会科学规划项目、国家自然科学研究基金项目、国家软科学研究基金项目

（三）教育部科研项目

（三）国家各部、委各类研究基金项目

（四）安徽省哲学社会科学规划项目、安徽省自然科学研究基金项目、安徽省软科学研究基金项目

（五）安徽省厅、局各类基金项目

（六）国际合作及与港澳台地区的合作项目

（七）企、事业单位委托项目

（八）校内资助项目

（九）其他途径立项项目

第五条 科研项目的选题原则

（一）基础研究和应用基础理论研究，应结合本单位或课题组的优势，认真选题，以促进学科优势和特色的发展，保持和达到省内领先水平乃至国内先进水平。

（二）在深入调查研究和掌握国内外研究信息的基础上，大力提倡创新，注意发展新兴学科和边缘交叉学科。大力支持学术研究中的新观点、新思路、新方法、新项目。

（三）选题的重点应是社会主义市场经济建设的重点和热点问题，纵向科研项目应重点围绕各类基金项目指南规定的项目，突出先进性、科学性、实用性及可望获得较大社会效益和经济效益的项目。

（四）选题注意与学科发展相结合、与培养跨世纪人才相结合、与培养学术带头人相结合。

第六条 科研项目的申请

（一）申请人条件

1、申请人应具有独立科研的能力，应该是项目的实际主持人和主要完成者。

2．申请人应是校内在职人员（不含退休人员和在读研究生）。

3、符合基金申请对年龄、学位、职称以及其他相关要求。

4、因不当的原因中止项目的申请人，自中止项目时起，两年内不能申报同类新项目。

5、无故不按计划进度完成项目而被撤项的负责人，三年内不得再申报任何类型新项目。

6．申请人有三个以上（含三个）的各类在研科研项目，不得申报新项目。

（二）申请人应了解各类基金资助的范围、申请条件、资助重点和力度、研究周期和当年的申请指南、招标意向等，结合自己及课题组成员的条件，根据选题内容和需要，选择申请渠道，按要求填写相应的申请书。

（三）申请书须按照所申请项目的具体要求经所在单位写出评审意见或单位意见。

（四）各单位及项目申请人应将电子和纸质申请书按照时间要求和所需份数统一交学校科研处。

第七条 科研项目的评审要点

（一）选题是否新颖，有无创新，有无重要的科学意义和应用前景。

（二）国内外研究状况、发展趋势了解的是否清楚，立题依据是否充分。

（三）研究内容是否符合申请渠道的资助范围、意向、指南、招标内容等。

（四）应用项目应了解市场需求预测、推广计划、应用者有无支付能力、经济效益的评估等。

（五）研究目标是否明确，研究方法是否先进，技术路线是否可行。

（六）有无研究工作基础，项目组的能力能否实现预期目标。

（七）经费预算是否合理。

（八）申请者已承担项目情况，有无延期、中断项目情况。

（九）本单位能否提供完成项目所需的各方面条件和时间保证。

第八条 科研项目的立项依据

（一）国家社科规划基金项目、国家自然科学基金项目、中央各部委、安徽省各委、局下达的科研项目等纵向项目，以批准通知书、合同书或拨款通知书为依据。

（二）企、事业单位委托项目，须签定合作协议书，经双方签字盖章后方能生效，需经政府主管部门审批的横向项目自批准之日生效。

（三）学校资助科研项目，以学校下发批准文件为准。

第九条 科研项目的研究期限

科研项目的研究期限视科研项目的类型、项目研究的成果形式而确定：项目研究成果形式为论文、报告的，其研究期限为不超过2年；项目研究成果形式为专著的，其研究期限为不超过3年。科研项目的研究期限自项目批准文件或项目研究合同（协议）确定之日起开始计算。

第十条 科研项目的实施管理

学校科研处是全校科研项目的主管部门，负责全校科研项目的宏观管理。检查项目的实施和完成情况，负责汇总上报各种基金管理要求的报表、管理报告等，协调解决项目计划实施中发生的各种问题以及一些重要问题的报批或备案，协助上级管理部门做好项目的检查、验收和结项总结工作。

受资助单位或课题组要保证项目计划的实施，保证条件、时间、人员落实、执行合同，负责经费的落实和管理。按时向学校科研处和上级主管部门报送项目

进展报告和结项报告，协助科研处组织项目的验收和评议。

第十一条科研项目的结项与验收

各类纵向科研项目结项之时所取得科研成果的分值应达到根据《安徽财经大学科研成果计分细则》规定的该项目的分值。

承担的所有科研项目所取得的成果均应按照项目的不同来源进行标注，接受学校科研项目再资助的同时还应标注受“安徽财经大学科研项目再资助”字样。凡未标注上述字样的，在结题验收时不计入该项目成果。

科研项目的结项或验收工作应于执行期限终止之前完成，由任务来源部门确定结项或验收方式。合作研究项目，需与合作单位协商组织验收或接受其委托进行验收。验收主要内容为研究计划完成情况，取得的成果及水平，人才培养与发表论文情况。项目验收依靠专家，以专家评审为主，也可以采用通信评审，验收专家组不少于3人。资助单位不要求专家评审验收的项目，需填写结项报告和经费使用决算报告，学校科研处组织人员对项目完成情况写出评价意见，将完成及发表的成果附后，经资助部门批复后，视为结项。

第十二条 校级科研项目的特别规定

（一）校级科研项目的类型及设立目的校级科研项目只设青年基金项目。学校青年基金项目主要为鼓励青年教研人员的学术成长及调动青年教研人员科研积极性而设立。

（二）校级科研项目的申请与立项

学校青年基金项目要求申请者及课题组主要成员于申请日之前未满35周岁。申请者不具有高级职称或博士学位的，项目组成员中可以有一位超过35周岁的具有高级职称或博士学位的人员参与指导。

项目选题采取自由申请的方式但鼓励自己的研究专长（学术研究方向）与学校学科发展的要求相符合。

校学术委员会按照高于省教育厅相关项目立项比例5—10个百分点并根据课题组力量及申请书质量决定项目的立项数量。

（三）校级科研项目的资助及研究期限

学校青年基金项目的资助力度为3—5千元，资助额度由校长办公会决定。学校年基金项目的研究期限不超过2年，在研究期间科研管理部门按照项目

申请书的要求实行中期检查和管理。

（四）校级科研项目的结项要求

校级课题一律由科研处组织专家评审结题。各校级课题负责人向科研处提供课题结项材料一式五份和评审费每项200元。

（五）本条没有特别规定的内容适用本管理办法的其它条款。

第十三条纵向项目的项目主管部门有专门规定或横向项目的合同有合法的专门规定的适用其专门规定。

第十四条本管理规定自校长办公会通过之日起执行。

第十五条本管理规定由科研处负责解释。

第三篇：大一管理学期末重点

管理学考试重点

第一章 管理与管理者

一、什么是管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、引导、控制。以便完成组织的既定目标的过程。

二、管理的特征：1.动态性；2.科学性；3.艺术性；4.创造性；5.经济性。

三、管理的职能：计划、组织、领导、控制

四、管理学的研究内容：1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价

第二章 管理理论的发展

一、法约尔的一般管理——五个基本原则：计划、组织、指挥、协调与控制

2.十四项原则；等级链与跳板的含义：这种跳板可以进行横向的信息交流，克服了由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能实现。

二、人际关系学说的主要观点：

1、职工是“社会人”。

2、正式组织中存在着“非正式组织”

3、新的领导能力在于提高职工的满意度

三、现代管理理论的丛林（代表人物）

1、管理过程学派——哈罗德。孔茨

2、社会系统学派——巴纳德

3、决策理论学派——赫伯特。西蒙

4、系统管理理论学派——约翰逊，卡斯特，罗森茨韦克

5、经验主义学派——德鲁克和戴尔

四、1）学习型组织：美国管理学家彼得。圣吉提出《第五项修炼》

1、系统思考——核心

2、自我超越——基础

3、改善心智模式

4、建立共同愿景

5、团队学习

2）自我管理的特点：

1、管理范围的普遍性

2、管理时间的全程性

3、管理内容的复杂性

4、管理方法的差异性

5、管理理论的广延性

第三章计划与目标

一、计划的概念：计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。

五WHY——H表示计划的内容

WHY——为什么做？原因与目标

WHAT——做什么？目标与内容

WHO——谁去做？具体的执行者

WHEN——什么时间做？执行时间

WHERE——在什么地方做？执行地点

HOW——怎样做？执行手段和安排

二、计划的作用：

1、计划是管理者指挥的依据。

2、计划是降低风险、掌握主动的手段

3、是减少浪费、提高效益的方法

4、是管理者进行控制的标准

三、计划的类型：

1、长期、中期、短期计划

2、战略、管理和作业计划

3、综合、局部和项目计划

四、决策的概念：决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理的方案的分析判断过程

五、决策的类型：1）按决策层次划分：

1、战略决策

2、管理决策

3、业务决策

2）按决策问题出现的重复程度划分：

1、程序性决策

2、非程序性决策

3）按决策分析的方法划分：

1、确定型决策

2、风险型决策

3、非确定性决策

六、决策的程序：

1、问题分析

2、确定决策目标

3、探索和提出各种行动方案

4、方案评价分析

5、方案的选择

6、决策的实施和反馈

七、决策的方法：1）主管决策法——经验判断法或非计量决策法

2）计量决策法——运用数学的决策方法

1、适用于风险型决策——决策树法

2、适用于确定型决策——本量利分析法

第四章管理组织

一、组织结构类型：1）直线型组织结构——适用于规模较小、没有必要按职能实行专业化管理的组织2）职能型组织结构——适用于中小型组织3）直线职能型组织结构——对中小型组织比较适用对规模大的组织不太适用4）事业部制组织结构——适用于大型企业和巨型企业5）矩阵制组织结构——适用于计划科研规划等项目的工作或单位

6）新型组织结构：

1、学习型组织结构

2、团队型组织结构

3、网络型组织结构（既是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在连接集团松层单位常采用的形式）

4、无边型组织结构——杰克。韦尔奇

二、组织文化的概念：就是将价值观融入行为，是否将他融入思想的行为，若没有，就不是文化，充其量知识口号，目标和习惯

2）组织文化的功能：

1、凝聚功能

2、激励功能

3、约束功能

4、辐射功能

5、增值功能

三、组织文化的类型

1、网络型组织文化——高度和睦交往，低度合作一致

2、利益型组织文化——低度和睦交往，高度团结一致

3、个人型组织文化——低度和睦交往，低度团结一致

4、俱乐部型组织文化——高度和睦交往，高度团结一致

四、领导者的类型：

1、集权型

2、民主型、3、任务型

4、关系型

5、兼备型、第七章 激励与沟通

一、激励的含义：指激发人的行动动机的心里过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程

二、激励理论：1）需要层次论(马斯洛)五个层次——生理、安全、社交、尊重与自我实现的需要2）双因素论（赫茨伯格）

1、满意与不满意

2、内在激励与外在激励（激励因素或保健因素）3）期望理论（弗鲁姆）——M=V*E（激励

力=效价*期望值）4）公平理论——相对性，主观性，不对称性，扩散性5）强化理论——

1、正强化

2、负强化

3、惩罚

4、自然消退6）挫折理论（亚当斯）

三、激励的原则：外在激励内在激励相结合外在激励——满足员工对工资福利安全环境人际关系等方面需要的激励；内在激励——满足员工自尊，成就，晋升等方面需要的激励

五、沟通的类别

1）按方法划分：

1、口头沟通

2、书面沟通

3、非语言沟通

4、电子媒介沟通

2）按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通

3）按信息传递的方向划分：可分为上行，下行，平行和斜向沟通

4）按是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通

六、实现有效沟通的方法：

1、强调有效沟通的重要性

2、提高人际沟通智能

3、构建合理的沟通渠道采用恰到的沟通方式

5、改进组织沟通的各种技术第八章 管理控制

1控制概念：为了能实现组织目标，提高组织的有效执行力，就必须建立科学完善的控制系统强化组织的控制职能

一、按控制目的和对象划分：

1、纠正执行偏差

2、调整控制标准

二、按控制信息获取的时间划分：

1、前馈控制

2、现场控制

3、反馈控制

三、按采用的手段划分：

1、直接控制、2、间接控制

四、按控制源划分：

1、正式组织控制

2、群体控制

3、自我控制

五、作业控制：

1、成本全面控制

2、质量控制

3、采购库存控制

第六章 领导

领导含义：指引和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程

一、领导的影响力：（职位赋予的权利）

1、法定权利

2、奖赏权利

3、强制权利（非职位）

4、专家权利

5、感召和参考的权利

二、领导的作用：指挥，激励，协调和沟通作用

三、领导理论：1）、特定理论2）、行为理论：

1、连续统一体理论（民主与独裁两个极端领导方式）

2、管理系统理论——剥削式的集权领导，仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导

3、四分图理论（依赖组织和体贴精神）

4、方格理论：9.1型（任务型）——只注重任务的完成，不注重人的因素。1.9型（乡村俱乐部型）——特别关心职工，5.5型（中庸之道型）——即不重视人也不重视任务，保持和谐和妥协。1.1型（贫乏型）——对职工和任务的关心都很差。9.9型（团队型）——对生产和人的关心都达到了最高点3）权变理论

第四篇：安徽财经大学MBA（本站推荐）

安徽财经大学ＭＢＡ接收山东ＭＢＡ调剂

安徽财经大学于1959年5月经安徽省委批准创建，省委财贸部主管，是中西部高校基础能力建设工程高校和省部共建以省为主的一所全日制普通高等院校。安徽财经大学MBA教育中心挂靠工商管理学院,中心整合工商管理学院、会计学院、经济学院、金融学院、国际经济与贸易学院等学院的骨干师资力量,开展MBA人才培养。所有MBA课程均安排2位以上教授或具有博士学位的副教授主讲，多数教授具有丰富的企业实践经验和MBA授课经历。我校长期聘有国内外知名专家、学者来校讲学、授课，与美国、英国、日本、意大利、德国、法国、加拿大、港澳台等国家和地区建有稳定的人才培养和教学合作关系。工商管理学院现设有工商管理系、人力资源管理系、市场营销系、旅游管理系、物流管理系、电子商务系等六个系，以及企业成长研究所、国有企业公司治理研究中心、消费者行为研究中心。拥有企业管理、旅游管理、技术经济及管理专业3个硕士点，工商管理、人力资源管理、市场营销、旅游管理、物流管理、电子商务等6个本科专业，以及工商管理专业第二学士学位办学点，并承担着全国人力资源管理从业人员资格等相关资格认证培养工作。

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第五篇：安徽财经大学加强中层干部日常管理规定(修订)

安徽财经大学加强中层干部日常管理规定（修订）

为进一步加强我校干部队伍建设，增强中层干部的责任意识，规范管理行为，不断提高领导干部履行职责和自我约束能力，打造一支作风扎实、管理严谨的干部队伍，特制定如下规定。

一、严格请销假管理

中层干部离岗超过2日或离开本市超过1日，必须通过手机客户端或登录党委组织部网页《中层干部请销假报批系统》，履行请销假手续。

中层正职请假同时报请学校党政主要负责人审批。其中，党委职能部门正职（含主持工作副职）和各分党委（总支、直属支部）书记（含主持工作副书记）由校党委书记审批，其他处级单位正职（含主持工作副职）由校长审批。

中层副职请假须经本单位主要负责人同意，报分管（联系）校领导审批。

请假者按时返校后，须向请假审批人及时销假；因特殊原因不能按时返校的，应在假满前及时申请延假；销假、延假手续与请假手续相同。因特殊情况，来不及办理请假或延假手续的，可先电话、短信或口头请假，返校后再补办手续。

中层干部在离岗前应安排好工作，与班子成员商定临时负责自己工作的人员。各学院和后勤服务集团党政主要负责人、机关部门正副职一般不得同时离开本市，特殊情况须报请分管（联系）校领导批准。

在寒暑假或节假日期间，中层正职离开安徽省3日以上、7日以内应向分管（联系）校领导报备，7日以上（含7日）应同时向学校党政主要负责人报备。中层副职离开安徽省3日以上、7日以内应向本单位主要负责人报备，7日以上（含7日）应向分管（联系）校领导报备。

二、严格在岗工作管理

中层干部实行坐班制，其中双肩挑人员要合理安排所承担的教学和科研工作，确保有足够的时间在岗处理本单位的管理事务，用于管理的时间不得少于工作时间的五分之四。

专职管理干部一般不得在上班时间从事教学工作，因学校教学工作需要，须在上班时间安排教学任务的，由本人申请，相关教学部门同意，报请分管（联系）校领导审批后方可排课。

新提任的中层干部从上岗后的下一学期起执行以上规定。各教学单位在安排教学任务时应严格控制中层干部的上课时间，教务处每学期第一周须将中层干部课表汇总抄送党委组织部。

中层干部应根据工作实际，严格控制外出参加会议、调研等出差时间和次数。学期当中，原则上每个月出差不超过2次，1次不超过3日（重要的活动和上级安排的会议等除外）。非组织选派离岗半年以上、一年以内的中层干部，原则上暂停现职，由学校指派他人代理行使岗位职责；超过一年的，原则上免去现职，回校后根据工作需要安排工作。

三、严格会议考勤管理

学校召开的会议，均要签到考勤。会议考勤情况不定期以适当方式在一定范围内通报。

应参会的中层干部要准时参会，如确有特殊原因不能参加会议，须在会前向会议主办部门履行请假手续，填写《中层干部会议请假单》送考勤负责单位登记备案。未履行请假手续或不按规定签到的视为缺席会议。

校党委、校行政召开的会议，由学校办公室负责考勤；专项会议由会议主办部门负责考勤，考勤记录要妥善保存备查。

中层干部如须列席或参加校党委常委会、校长办公会，原则上不得请假，如确有特殊原因不能参会，必须在会前经主持会议的校领导批准。

四、严格脱产进修管理

中层干部在职攻读博（硕）士学位或从事博士后研究工作，赴国内外高校访学进修等，须事先向党委组织部递交申请，经校党委批准同意后，再按学校有关规定办理相关手续和外出请假手续。中层干部一个任期内脱产学习进修时间原则上累计不得超过一年。中层领导班子中一般不能同时有2名（含2名）以上中层干部外出脱产学习。新提拔任用的中层干部，原则上任职第一年内不得外出脱产学习（上级调学除外）。

五、严格出国（境）管理

中层干部办理因私出国（境）手续时，由本人提出书面申请，经所在单位同意，党委组织部会同纪委审查，经分管或联系校领导批准后领取本人因私出国（境）证照，按有关规定办理外出请假等相关手续。中层干部因私出国（境）原则上1年不超过两次，总计时间不超过1个月。

上级和学校有关部门统一组织的中层干部因公出国情况，国际交流中心要及时向党委组织部通报。

中层干部因私出国（境）证照由党委组织部集中保管，一律不得自行保存，出国（境）返回后的10个工作日内，必须将因私出国（境）证照交回党委组织部。新提任的中层干部须在上任后一个月内，将个人持有的因私出国（境）证照送交党委组织部集中保管。

六、严格报告联络管理

重要工作的落实情况或出现突发性事件，处级单位（含校直属机构）主要负责人要及时与领导班子成员沟通，研究处理方案，并向学校有关领导和相关部门报告。中层干部要保持通讯联络畅通，联系电话如有变动要及时向学校办公室和党委组织部报备。

七、严格管理结果运用

中层干部执行本规定的情况，作为干部选拔任用、培养教育和评优评先的重要依据。对违反管理规定，情节较轻的，给予批评教育；情节较重的，给予岗位调整等组织处理；情节严重的，给予职务调整、党纪和政纪处分。

八、附则

1.本规定适用于全体处级干部、校聘中层干部、校直属机构负责人。

2.本规定自发布之日起执行，由党委组织部负责解释，原有《安徽财经大学加强中层干部日常管理暂行规定》同时废止。