2011春《管理方法与艺术》形成性考核册参考答案

第一篇：2011春《管理方法与艺术》形成性考核册参考答案

管理方法与艺术形成性考核册 参考答案 课堂讨论记录表讨

论主题 P48狗鱼的故事 讨论时间 2011.5.7 参加讨论人员： 本人发言提纲：（根据P48狗鱼的故事撰写）教师评语： 成绩： 教师签名：

要填学生上网学习记录表（）

上网时间

登陆教学平台 学习内容简要记录 上网学习成绩总评： 教师签名： 说明：本表只记录学生登陆“福建电大在线”和“分校版电大在线”教学平台学习情况。每生每门课程每月上网时间不少于2.5小时才能获得该项成绩。

姓 名： 学 号： 管理方法与艺术

作业 1

得 分： 教师签名： 教师评语：

1、用SWOT分析工具进行自我评价，并有针对性的做一个五年职业生涯规划（不少于300字）。

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。自我评价

利用SWOT对自己进行，可以遵循以下五个步骤：

第一步，评估自己的长处和短处 每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。

第二步，找出您的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业

目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。第五步，寻求专业帮助 能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。五年职业生涯规划(参照下面案例自己撰写)案例 职业生涯规划

一、今后五年职业生涯规划 职业目标：

1、成为X X一中语文学科尤其是班主任班级管理的带头人。

2、成为学校中层干部侧重于教学管理方面。

3、建立一套自己的完整的教学、管理模式。生活目标：

1、生活美满，家庭和睦。

2、年收入达到5万以上。

3、拥有自己的房子，自己的书房，图书收藏达到

500

册左右。

4、与人为善，在工作上、生活上有一群志趣相投的朋友。

二、环境分析 目前中国的经济正在进行着前所未有的发展，新疆尤其是库尔勒面临着最好的发展时机，在这个经济高速发展的社会中，家长越来越把孩子的培养作为家庭一件最重要的事情来考虑，同时更多的考虑孩子的胆、识、才、情、德的全面发展，尤其是孩子健康人格的培养将成为今后教育工作的重点，因此在具体教学过程中要和孩子一起努力探寻发现适合每个孩子的学习方法和发展模式。

三、自我分析、作为刚刚大学毕业的学生，虽然在理论方面具有一些优势，但是我们最缺乏的仍就是经验，尤其是教学经验。同时自己能吃苦、能够脚踏实地的工作，因此

必须在有限的时间内从分调动自己的优势，不断补足自己的劣势，采取稳扎稳打，步步为营的方略。

四、详细规划及实施方案

第一年，熟悉环境。首先要了解说学生情况，掌握所带班级的每一个学生的具体情况，在教学和管理中对症下药。其次同事间相互了解，积极向老教师请教，建立和睦的同事关系。再次，要熟悉教材，精心做好每一篇教案，使学生学有所得，并积累相关延伸型材料为扩大知识面更好的为教学服务，每天坚持写教学反思。年底相关教育书籍阅读不少与12本，图书购买不少于15本，坚持边看边写心得。第二年，打牢基础。首先，针对自己的业务做深刻清醒的分析，总结过去一年的经验教训，并为今年做好规划。其次，进一步打好语文教学的基础，能够使每一堂课都精彩，让学生每一堂课都有所收获，初步建立自己的教学模式。再次，努力钻研实践，建立良好的班级管理模式，和学生一起探讨适合自己的学习方法，同时要有明显的人文、社会特色。最后，年底相关教育书籍阅读不少与12本，图书购买不少与25本，继续坚持边看边写心得，并有撰写3-5篇论文。第三年，稳中求新。进过上述两年的积累，我已经具备了合格语文老师的基本条件，开始向优秀语文老师的方向努力，能力成为学校本学科骨干。首先，根据自己的教学经验和外在吸收的教学经验和理论，建立适合自己的完整的教学模式。其次，建立自己完整的具有鲜明特征的班级管理模式，让学生的胆、识、才、情、德真正得到全面发展。再次，有针对性的阅读教学、管理方面的图书不少于12本，购买相关书籍不少于25本，发表论文3-5篇，努力在理论上指导自己的新的教学和管理实践。第五年，沉淀、自新。已经成为学校学语文学科的带头人，摸索出了一套适合时代发展的教学和管理模式。在经过前三年工作上的小高峰后，必须适应时代发展对自己做详细的分析，努力发现的自己的不足，并寻找潜质，重新给自己定位。

五、规划说明

由于规划只是现阶段对于自我分析所做出来的计划和安排，随着时间的迁移，必须对以前所作的规划做适当的调整，以适合每一

时

段的需

要规划人：刘XX 2008年7月10日2、3、案例题： 以下是某公司总经理秘书今天上午要做的事情的清单：（a）给B公司张总的秘书打电话，约定今晚老板宴请张总。（b）到酒店安排晚宴，并查看宴请环境。（c）给J省分公司发一份传真（d）完成上个季度的工作总结，并打印上交（e）安排老板与某重要客户会面

（f）给一个朋友打电话约定下周末一起活动（g）为老板报销出差费用 问题：（1）简要说明什么

。是时间管理四象限(优先矩阵)法？

时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重 要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订

防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。（2）绘制一张优先矩阵图，将秘书上午的工作分别填到图中相应象限。

3、你平时是否感到压力？你如何应对？这样做有效吗？请查阅有关压力管理方法和技巧的资料，并举一具体例子阐述你今后碰到类似情况应当怎么做？（不少于200字）。

应对方法： 第一步、精神超越——价值观和人生定位

自我的人生价值和角色定位、人生主要目标的设定、职业方向的选择等等，简单的说就是：你准备做一个什么样的人，你的人生准备达成哪些目标。这些看似与具体压力无关的东西其实对我们的影响却总是十分巨大，对很多压力的反思最后往往都要归结到这个方面。

第二步、心态调整——以积极乐观的心态拥抱压力 我们要认识到危机即是转机，遇到困难，产生压力，一方面可能是自己的能力不足，因此整个问题处理过程，就成为增强自己能力、发展成长重要的机会；另外也可能是环境或他人的因素，则可以理性沟通解决，如果无法解决，也可宽恕一切，尽量以正向乐观的态度去面对每一件事。第三步、理性反思——自我反省和压力日记

理性反思，积极进行自我对话和反省。对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问，“如果没做成又如何？”这样的想法并非找借口，而是一种有效疏解压力的方式。但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。第四步、建立平衡——留出休整的空间，不要把工作上的压力带回家

我们要主动管理自己的情绪，注重业余生活，不要把工作上的压力带回家。留出休整的空间：与他人共享时光，交谈、倾诉、阅读、冥想、听音乐、处理家务、参与体力劳动都是获得内心安宁的绝好方式，选择适宜的运动，锻炼忍耐力、灵敏度或体力„„持之以恒地交替应用你喜爱的方式并建立理性的习惯，逐渐体会它对你身心的裨益。第五步、时间管理——关键是不要让你的安排左右你，你要自己安排你的事

工作压力的产生往往与时间的紧张感相生相伴，总是觉得很多事情十分紧迫，时间不够用。解决这种紧迫感的有效方法是时间管理，关键是不要让你的安排左右你，你要自己安排你的事。在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。第六步、与人沟通-——不要试图一个人就把所有压力承担下来平时要积极改善人际关系，特别是要加强与上级、同事及下属的沟通，要随时切记，压力过大时要寻求主管的协助，不要试图一个人就把所有压力承担下来。同时在压力到来时，还可采取主动寻求心理援助，如与家人朋友倾诉交流、进行心理咨询等方式来积极应对。第七步、提升能力——疏解压力最直接有效的方法是设法提升自身的能力

既然压力的来源是自身对事物的不熟悉、不确定感，或是对于目标的达成感到力不从心所致，那么，疏解压力最直接有效的方法，便是去了解、掌握状况，并且设法提升自身的能力。通过自学、参加培训等途径，一旦“会了”、“熟了”、“清楚了”，压力自然就会减低、消除，可见压力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能疏解压力，则是因为本身的能力并未提升，使得既有的压力依旧存在，强度也未减弱。第八步、活在今天——集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美 压力，其实都有一个相同的特质，就是突出表现在对明天和将来的焦虑和担心。而要应对压力，我们首要做的事情不是去观望遥远的将来，而是去做手边的清晰之事，因为为明日作好准备的最佳办法就是集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美。第九步、生理调节——保持健康，学会放松

如：逐步肌肉放松、深呼吸、加强锻炼、充足完整的睡眠、保持健康和营养。通过保持你的健康，你可以增加精力和耐力，帮助你与压力引起的疲劳斗争。第十步、日常减压

（具体事例自己举）姓 名： 学 号： 得

分：

管理方法与艺术作业 2

教师签名： 教师评语：

1、案例分析： 小张是A公司的行政人事经理，自打担任这个职务后，经常加班开会，即使回到家里也电话不断，每天似乎总有做不完的事情。小张对公司的会议管理意见很大，他抱怨道，公司的主管不知道何时是开会的最好时机，许多重要的会都安排在周五下午开，或是非要安排在事务繁忙的周一开；许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见，这使得员工疲于奔命，甚至得延后或放弃参加其他会议；有些“必须到会”的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行，而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。请你对A公司会议管理中存在的问题进行简要分析，并说明如何才能提高会议管理的效率。

存在的问题：

1、开会时间不适宜；

2、会前准备不充分，会议议题没有事先通知。提高会议管理的效率的方法： 第一、充分的会前准备。会议是需要精心准备的，即使对于非常紧急召开的临时会议，也是如此。第二、具体且明确的目标，并且时刻记住会议目标。会议要讨论什么以及要达到什么结果已经明确的在备忘录中作了描述，会议组织者只需要让每一位与会者清楚地记着会议的目标，以及在讨论过程中，时刻围绕目标而进行讨论。第三、会议角色的选择。会议通常需要三种角色：主席(会议组织者)、记录员、参与者。第四、会议时间的选择。会议应该选在与会人员有充分时间和精力的时段，而那些使与会人员没有心思参会或在会上讨论的时间显然就不是理想的会议时间，第五、总结与跟踪。会议结束时，由会议主席总结会议成果，尤其要在会上明确，会议达成的结果分别由哪些部门或个人负责落实解决。会议结束后，由记录员整理会议记录，并将会议记录发给与会者。会议的最高管理者，或是此次会议的发起者负责跟踪会议结果的落实情况。

2、什么是公平理论？现实中应如何应用这一理论来进行激励？试举一个你被他

人激励或你激励他人的例子来说明（不少于200字）。公平理论是美国心理学家亚当斯20世纪 60年代首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。其基本观点是：员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获是否具有内部公平性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”,包括教育程度、工作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等-的比值与组织内其他人作比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才会认为公平。应用这一理论来进行激励需做到以下几点：

1、从思想上帮助员工建立正确的公平观。

2、通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。

3、建立科学合理的绩效评估体系。

4、采取灵活多样的薪酬激励形式，实行有效的薪酬激励。

5、充分利用职位价格信息，确定合适的薪酬水平。

6、让员工参与薪酬制度的制订。（例子自己举）

3、什么是逆向授权？如何防止逆向授权？

逆向授权，指由员工来授权管理者。（第二个问题答案请自行组织）

4、案例分析： 小李进入A公司已经1年多了，在公司开拓S市市场的过程中，小李的业

绩非常突出。根据公司的薪酬制度，业务人员的提成和业绩直接挂钩，因此小李能够拿到令人羡慕的报酬。正当小李春风得意的时候，公司将小李提拔为S市的业务负责人。他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。然而，根据公司的薪酬制度，他的收入转成了行政人员的收入，薪酬大大缩水，于是很自然小李想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才有加薪机会，但小李认为，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？在一次去总部述职的时候，小李也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下。过了10多天后，总部下令调小李到总部学习，并派人下来接替小李（这是公司想要撤换一个人的前兆），小李愤而辞职。请运用管理沟通的相关知识，结合本案例，简述上行沟通应注意哪些问题。上行沟通应注意的问题（可参考教材P219）

建立对话机制，确保下级职员表达意见渠道的通畅；上级管理人员应激励下属勇于提出相关工作建议，并加强作风修养，培养开放的心态和容纳部属意见的雅量；创造有助于缩小上下级心理距离的和谐、民主、平等的宽松环境；多举行工作座谈会、民主对话会等等。

姓 名：

学

号：

管理方法与艺术作业 3

得

分：

1、什么是目标管理？目标管理中，教师签名：

教师评语： 所设定的目标应遵循请简述什么是

SMART

SMART

原则，原则。目标管理是以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。SMART原则：是好的目标的原则。S：specific：明确的，具体的——把什么当作目标。M：measurable：可评估的课测量的一种可供比较判断的标准。（能量化的量化，不能量化的细化）A：achievable：具有挑战性的，是指我们设计的目标实现起来要有一定的困难，不是轻而易举达到的，也不是不能达到的。R：realistic：切实可行的——努力可以实现！太高的目标——立即放弃！T：time&resources constrained：受时间和资源限制

2、案例分析： 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召开了由不同专业的技术人员参加的会议，并制定了会议规则。根据规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的提出90

名技术人员共多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，是大胆的新方案，如果可行，将是既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未

决的难题，终于得到了巧妙的解决。请问，这种会议采用了哪一种决策方法？这种方法有哪些要求，如何具体实施？请作简要说明。头脑风暴法。要求：见教材P94四项原则

实施要点 1.不受干扰的环境及平等的会场布局

实施头脑风暴法，选择整洁、安静，没有外界打扰的环境非常重要。会场也最好布置成圆形或者U形，这会使与会的每个人都有平等的感觉，且容易感觉到其他成员和自己处在同一小组中。2.确定不同背景的与会者 与会者要做到不同层次的人相结合，专家和各背景的人相结合。专家的选择要与预测的目标相一致，而且要有一些知识渊博、经验丰富并对问题有较深刻的理解、较强的分析与推断能力的专家参加。参加讨论的不应该只是专家。不同背景、差异很大的人或许能提供不同的信息。也许具备不同身份的人往往能提供给你所需要的东西。3.开始前的准备活动 参会者到达时，要试着使他们之间进行先进行交流。主持人需要介绍比较生疏的人。此外，还要将会议的意图阐述给与会者，但是不要对具体问题的解决方法做任何暗示。

3、简述管理幅度、管理层级与管理规模的关系。管理幅度、管理层次与管理规模的关系： 1)管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。2)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 3)管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

第二篇：管理方法与艺术形成性考核册答案3

《管理方法与艺术》行考作业【三】

一、名词解释

1、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2、决策：意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

3、领导：名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。

4、激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

二、选择题（含单选和多选）

1、提出“合理性”决策标准的是（A）。

2、可供组织选择的基本战略有（ABCD）。

3、组织总体战略环境包括（ABCD）

4、领导的基础是（BCD）。

5、领导行为理论包括（ABCD）。

6、菲得勒认为，影响领导有效性的情景因素主要有（ACD）。

三、判断并改错

1、决策的本质是选择。是对的。

2、头脑风暴法，“是指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意”。而不是简单的“具有匿名和多次反馈特征的决策”。

3、行业环境是组织面临的最关键的环境。是对的。

4、领导的本质“就是通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义无反顾地追随他前进”不是“选择”。

5、领导艺术不是“要求严格按照惯例规律办事”，而是以人为本，“富有创造性的领导方法的体现”，“既有助于密切上下级关系，有有助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”。

6、管理方格理论的代表人物是“布莱克”，不是“利克特”。

7、动机是激励的“核心”而不是“起点和基础”。

8、监督属于实现目标的“保证因素”而不是“保健因素”。

9、强化理论是由“斯金纳” 提出来的而不是“海德”。

四、主要问题

1、领导的职能。

答：领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。具体为：旅行集团的职能；维持和提高集团的经营能力；构建管框架体系，酝酿企业文化；协调外部管理；联系上下级集团。

2、领导与管理的区别。

答：领导与管理的联系与区别:

（1）领导与管理的联系

①领导是从管理中分化出来的。

②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。

（2）领导与管理的区别

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。

③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。

④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：

第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。

第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

3、战略环境分析的内容。

答：①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。②组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析。③竞争对手环境分析。竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析。④组织内部环境分析。

4、波斯顿矩阵分析法的步骤。

答：①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额。在企业 的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

5、决策的程序。

答：第一步，确定决策目标，拟定备选方案——备选方案是指可供进一步选择的可能方案（概括性、典型性、代表性）。第二步，评价备选方案——依据：经验、实验、分析与研究；尺度：必须达成的目标和希望达成的目标。第三步，选择方案。

6、决策有效性的标准。

答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。

第三篇：管理方法与艺术_形成性考核册复习汇总

一、名词解释 A.灵活B.高层C.数字化D.部门

1.管理 ：就是在一定的资源条件下由管理主体遵照一定的基本规律、原则、程序8.目标的作用是（ACD）。

和方法，对管理对象行使决策、计划、组织、领导、激励、控制、沟通等一系A.执行作用B.凝聚作用C.激励作用列职能与方法从而达到一个确定目标的过程。D.考核作用

2.组织文化 ：是指一个组织在其组织活动中，长期倡导和实践并为全体成员普遍1.没有实行管理分工的组织结构类型是（）。

奉行的共同价值观、道德准则、行为规范的总和。A.直线制B.矩阵制C.职能制D.3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理宽度，是指一个管理人员能够直接有效地指挥事业部制

和监督的下属人数。2.分权制的组织结构类型是（）。

4.企业再造：企业再造，也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解A.直线制B.矩阵制C.职能制D.决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采事业部制

专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层3.提出“合理性”决策标准的是（A）。

级架构，以达顾客满意。A.泰罗B.西蒙C.巴纳德D.孔茨

5.组织制度：组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括4.可供组织选择的基本战略有（ABCD）。

企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。A.成本领先战略B.特色优势战略C.目标聚焦战略D.6.授权：授权，是指行政领导将自己的职务权利委托给下属或其他人去行使，使其多元化战略

能在领导的监督下，自主地处理有关问题。5.组织总体战略环境包括（ABCD）。

7.目标管理：目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，A.政治法律环境B.经济环境C.自然文化环境

而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。D.技术环境

8.团队: 团队是由个体和管理层组成的一个共同体，该共同体合理发挥每一个成员6.领导的基础是（BCD）。的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。A.控制B.影响力C.职位D.权力

9.组织精神: 组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和7.领导行为理论包括（ABC）。

活动过程的固定看法.是更高层次的原动力 A.管理方格理论B.情景领导理论C.领导四分图理论

10.战略管理: 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目D.领导连续统一体理论

标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划8.菲德勒认为，影响领导有效性的情景因素主要有（ACD）。

和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。A.上下级关系B.外部环境C.任务结构

11.决策: 意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若D.职位权力

干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。1.激励的核心要素是（C）。

12.领导 : 名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指A.需要B.动机C.外部刺激D.行为

领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为2.马斯洛认为人的需要分为（ABCD）等几个层次。

过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。自我实现需要

13.激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范3.期望理论的提出者是（D）。

和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，A.赫茨伯格B.波特C.亚当斯D.弗鲁以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活 姆

14.沟通：沟通就是是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组4.沟通的目的是（ABCD）。

织之间进行传递和交流的过程。A.促进变革B.联络C.实现目标D.管

15.正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交理

流（公函晚来、内部文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换）。5.沟通的障碍主要来自于（ABCD）。

16.预算：是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、A.发送过程B.发送者C.接受者D.支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个反馈过程

责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资6.正式沟通的主要形态有（ABCD）。

财的财务计划。A.链式B.轮式和Y式C.环式D.全通道

17.前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预式

计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，7.反馈控制工作包括（ABCD）。

为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。A.财务报告分析B.成本报告分析C.质量控制分析

18.控制：是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并D.工作人员工作绩效的考评

决定事物的结果。8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.准备阶段B.确定标准C.衡量成效D.二、选择题：（含单选和多选）纠正偏差

1.管理机制中最基本的机制是（B）。B.运行机制

7、时间网络分析的主要环节是（ACD）。

2.管理创新的内容包括（A.目标创新B.制度创新C.组织创新D.技术创新

10、管理绩效评价指标体系的构成内容是（ABC）。

3.管理学产生的标志是（C)的出现。C.科学管理理论

三、判断并改错

4.“社会人”的概念是由（C）提出的。C.梅奥1.管理的载体是管理机制。(管理的载体是“组织”)

5.组织文化的内容包括（ABC）。A.精神文化层 B.规范文化层C.行为文化层2.系统观念强调管理的整体效应。(正确)

6.古典管理理论的代表人物是（B）。3.创新是管理的永恒主题。(正确)

A.梅奥B.泰罗C.法约尔D.韦伯 4.西蒙被后人称为“科学管理之父”。费雷德里克.泰勒

7.组织图中的工作关系包括（ABCD）。5.规范文化层是组织文化的核心层。(正确)

A.直线关系B.横向关系C.参谋关系6.有效性原理强调的是组织工作中要讲求效果。(正确)

D.职能关系 7.人员是组织内部诸要素中的核心要素。(正确)

8.管理系统中最重要的构成要素(ABCD)。8.组织产生的前提条件是两个或两个人上的人的协同劳动。(是“指人们为着实现一定的A.管理目标B.管理主体C.管理对象目标，互相协作结合而成的集体或团体”)

D.管理机制 1.最基本的信息沟通就是通过层次来实现的。最基本的信息沟通就是通过“职权”来实

1.部门划分应遵循（ACD）原则。现的。而不是“层次”

A.优化原则B.精简原则C.分工原则2..领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。(正确)

D.制度原则 3.管理幅度是管理者管理员工的人数。(正确)

2..组织职权包括（ABCD）。4.非正式组织以自发形成为基础。(正确)

A.直线职权B.参谋职权C.职能职权5.授权者对被授权者的授权使用不承担责任。（授权者对被授权者的授权使用“应承担相

D.管理职权 应的责任”而不是“不承担责任”。）

3..衡量集权与分权的标志是（ABCD）。6.组织冲突对组织有消极影响。（组织冲突对组织有“一定的”消极影响，但是冲突也可

A.决策的数量B.决策的审核C.决策的重要性以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。冲突给予人们以活力，使他们更有

D.决策的影响面 创造力，不断地试验新的想法。同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面

4..组织制度包括（ABCD）。对并解决它。）

A.基本制度B.管理制度C.个人行为规范7.计划工作与其他管理职能居于同等重要的地位。(正确)

D.业务与技术规范 8.好的目标应体现先进可行的特点。(正确)

5.团队的类型包括（ABC）。1.决策的本质是选择。(正确)

A.工作团队B.项目团队C.管理团队2.具有匿名和多次反馈特征的决策方法是头脑风暴法。（头脑风暴法，“是指采用会议的D.分工团队 形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未

6.团队发展的阶段包括（ABCD）。来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找

A.初始B.过渡C.成长D.成出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意”。）

熟 3.行业环境是组织面临的最关键的环境。(正确)

7.预算是（D）的计划。4.领导的本质是选择。（领导的本质“就是通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义

无反顾地追随他前进”）

5.领导艺术要求严格按照惯例规律办事。（领导艺术是以人为本，“富有创造性的领

导方法的体现”，“既有助于密切上下级关系，有有助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”。）

6.管理方格理论的代表人物是利克特。（布莱克）7.动机是激励的起点和基础。(核心)

8.监督属于保健因素。监督属于实现目标的“保证因素”

9、强化理论是由“斯金纳” 提出来的而不是“海德”。1.目标管理重视过程考核。(正确)2.强化理论是由海德提出的。“斯金纳” 3.管理学中的沟通特指人与人的沟通。（“不是”特指人与人的沟通，而是包括组织、信息和个人。）

4.轮式沟通利于解决复杂问题，增强组织合作精神。（轮式沟通“具有高度的信息

接受、传递和处理的能力，有较高的沟通效率。但是：一般沟通人之间缺乏直接联系，因此，组织人员的满意度低，士气低落。”不是有利于解决复杂问题，增强组织合作精神。）

5.传统组织内最主要的沟通流向是上向沟通。“下向沟通”

6.管理控制的主要目的是维持现状。(管理控制的主要目的是“管理控制活动不仅

要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标”。)

7.前馈控制的重点是防止使用的资源在质和量上出现偏差。(正确)8.控制工作的关键步骤是衡量成效。(正确)

四、主要问题

答：是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以

达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源的整合及目标制定等方面细节管理。其内容包含：1.提出一种新的发展思路并加以有效实施；2.创设一个新的组织机构并使之有效运转；3.提出一个新的管理方式、方法；4.设计一种新的管理模式；5.进行一项新的制度改革。

1.目标管理的特点及过程。

答：特点：

①重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组

织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。②建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员

工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。③重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标

完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。过程：

①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而

下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。

这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综

合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。

④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方

法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

1.管理机制的构成内容有哪些？

答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。

2.创建组织文化的方法 答：一是树“英雄”。其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增

强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职

工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。

3.影响组织结构设计的因素？

答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结

构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。

4.分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。

答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中

每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。

②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管

理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明

确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；

把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。

优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本

部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集

思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织

④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征

⑤、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨

国的企业

⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；

优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见

不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目

2.影响组织管理幅度的因素

答：①管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不

需要上级督查，也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。

3.掌握授权的好处及步骤。

答：①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；

其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。

4.团队建设的技巧。

答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。

1.领导与管理的区别。

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计

划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

5.管理创新及其内容。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低

甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。

③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能

力。

④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测

性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在： 第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过

与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。

第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导

不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。②沟通的内容要确切。

沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。

③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情。

有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。

④提倡平行沟通。

所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。

2.战略环境分析的内容。⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。

答：①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头汇报

手环境、市场环境和组织内部环境等。②组织行为环境分析。行业环境是组织最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还价择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会能力分析；供方的讨价还价能力分析。③竞争对手环境分析。竞争对手长期目上宣布政策的有16人，在内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对标和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。导者和管理背景分析。④组织内部环境分析。一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者 商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、3.波士顿矩阵分析法的步骤 直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿答：①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。望，还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功

一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；领导者的形象。

另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规。

题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等。的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，市场份额。在企业 的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需以处理。的资源，支持它们继续发展。③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而

有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

4.决策有效性的标准。答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。

1.有效激励的要求。答：①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；

④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。

2.简要说明马斯洛的需求层次论。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需

求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。

（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性

亲密。

（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。

（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉

性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。

3.有效沟通的原则。

答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠

道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。

4.怎样克服沟通障碍？

答：①沟通要有认真的准备和明确的目的性。

沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他

第四篇：管理方法与艺术_形成性考核册复习汇总

一、名词解释

1.管理 ：就是在一定的资源条件下由管理主体遵照一定的基本规律、原则、程序和方法，对管理对象行使决策、计划、组织、领导、激励、控制、沟通等一系列职能与方法从而达到一个确定目标的过程。

2.组织文化 ：是指一个组织在其组织活动中，长期倡导和实践并为全体成员普遍奉行的共同价值观、道德准则、行为规范的总和。

3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理宽度，是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人数。

4.企业再造：企业再造，也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。5.组织制度 ：组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。

6.授权：授权，是指行政领导将自己的职务权利委托给下属或其他人去行使，使其能在领导的监督下，自主地处理有关问题。

7.目标管理：目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

8.团队: 团队是由个体和管理层组成的一个共同体，该共同体合理发挥每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

9.组织精神: 组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法.是更高层次的原动力

10.战略管理: 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

11.决策: 意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

12.领导 : 名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。13.激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活

14.沟通：沟通就是是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和交流的过程。

15.正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流（公函晚来、内部文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换）。

16.预算：是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。

17.前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。

18.控制：是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决定事物的结果。

二、选择题：（含单选和多选）

1.管理机制中最基本的机制是（B）。

A.约束机制 B.运行机制 C.动力机制 D.自动机制 2.管理创新的内容包括（ABCD）。A.目标创新 B.制度创新 C.组织创新 D.技术创新 3.管理学产生的标志是（C)的出现。

A.管理过程理论 B.行为科学理论 C.科学管理理论 D.管理科学理论 4.“社会人”的概念是由（C）提出的。

A.泰罗 B.韦伯 C.梅奥 D.西蒙 5.组织文化的内容包括（ABC）。

A.精神文化层 B.规范文化层 C.行为文化层 D.综合文化层 6.古典管理理论的代表人物是（B）。

A.梅奥 B.泰罗 C.法约尔 D.韦伯 7.组织图中的工作关系包括（ABCD）。

A.直线关系 B.横向关系 C.参谋关系 D.职能关系 8.管理系统中最重要的构成要素(ABCD)。

A.管理目标 B.管理主体 C.管理对象 D.管理机制 1.部门划分应遵循（ACD）原则。

A.优化原则 B.精简原则 C.分工原则 D.制度原则 2..组织职权包括（ABCD）。

A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.管理职权 3..衡量集权与分权的标志是（ABCD）。

A.决策的数量 B.决策的审核 C.决策的重要性 D.决策的影响面 4..组织制度包括（ABCD）。

A.基本制度 B.管理制度 C.个人行为规范 D.业务与技术规范 5.团队的类型包括（ABC）。

A.工作团队 B.项目团队 C.管理团队 D.分工团队 6.团队发展的阶段包括（ABCD）。

A.初始 B.过渡 C.成长 D.成熟 7.预算是（D）的计划。

A.灵活 B.高层 C.数字化 D.部门 8.目标的作用是（ACD）。

A.执行作用 B.凝聚作用 C.激励作用 D.考核作用 1.没有实行管理分工的组织结构类型是（）。

A.直线制 B.矩阵制 C.职能制 D.事业部制 2.分权制的组织结构类型是（）。

A.直线制 B.矩阵制 C.职能制 D.事业部制 3.提出“合理性”决策标准的是（A）。

A.泰罗 B.西蒙 C.巴纳德 D.孔茨 4.可供组织选择的基本战略有（ABCD）。

A.成本领先战略 B.特色优势战略 C.目标聚焦战略 D.多元化战略 5.组织总体战略环境包括（ABCD）。

A.政治法律环境 B.经济环境 C.自然文化环境 D.技术环境 6.领导的基础是（BCD）。

A.控制 B.影响力 C.职位 D.权力 7.领导行为理论包括（ABC）。

A.管理方格理论 B.情景领导理论 C.领导四分图理论 D.领导连续统一体理论 8.菲德勒认为，影响领导有效性的情景因素主要有（ACD）。

A.上下级关系 B.外部环境 C.任务结构 D.职位权力 1.激励的核心要素是（C）。

A.需要 B.动机 C.外部刺激 D.行为 2.马斯洛认为人的需要分为（ABCD）等几个层次。A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.自我实现需要 3.期望理论的提出者是（D）。

A.赫茨伯格 B.波特 C.亚当斯 D.弗鲁姆 4.沟通的目的是（ABCD）。

A.促进变革 B.联络 C.实现目标 D.管理 5.沟通的障碍主要来自于（ABCD）。

A.发送过程 B.发送者 C.接受者 D.反馈过程 6.正式沟通的主要形态有（ABCD）。

A.链式 B.轮式和Y式 C.环式 D.全通道式 7.反馈控制工作包括（ABCD）。

A.财务报告分析 B.成本报告分析 C.质量控制分析 D.工作人员工作绩效的考评 8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.准备阶段 B.确定标准 C.衡量成效 D.纠正偏差

7、时间网络分析的主要环节是（ACD）。

10、管理绩效评价指标体系的构成内容是（ABC）。

三、判断并改错

1.管理的载体是管理机制。(管理的载体是“组织”)2.系统观念强调管理的整体效应。(正确)3.创新是管理的永恒主题。(正确)4.西蒙被后人称为“科学管理之父”。费雷德里克.泰勒 5.规范文化层是组织文化的核心层。(正确)6.有效性原理强调的是组织工作中要讲求效果。(正确)7.人员是组织内部诸要素中的核心要素。(正确)8.组织产生的前提条件是两个或两个人上的人的协同劳动。(是“指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体”)1.最基本的信息沟通就是通过层次来实现的。最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。而不是“层次”

2..领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。(正确)3.管理幅度是管理者管理员工的人数。(正确)4.非正式组织以自发形成为基础。(正确)5.授权者对被授权者的授权使用不承担责任。（授权者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。）

6.组织冲突对组织有消极影响。（组织冲突对组织有“一定的”消极影响，但是冲突也可以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。冲突给予人们以活力，使他们更有创造力，不断地试验新的想法。同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。）7.计划工作与其他管理职能居于同等重要的地位。(正确)8.好的目标应体现先进可行的特点。(正确)1.决策的本质是选择。(正确)2.具有匿名和多次反馈特征的决策方法是头脑风暴法。（头脑风暴法，“是指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意”。）

3.行业环境是组织面临的最关键的环境。(正确)4.领导的本质是选择。（领导的本质“就是通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义无反顾地追随他前进”）

5.领导艺术要求严格按照惯例规律办事。（领导艺术是以人为本，“富有创造性的领导方法的体现”，“既有助于密切上下级关系，有有助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”。）6.管理方格理论的代表人物是利克特。（布莱克）7.动机是激励的起点和基础。(核心)8.监督属于保健因素。监督属于实现目标的“保证因素”

9、强化理论是由“斯金纳” 提出来的而不是“海德”。1.目标管理重视过程考核。(正确)2.强化理论是由海德提出的。“斯金纳” 3.管理学中的沟通特指人与人的沟通。（“不是”特指人与人的沟通，而是包括组织、信息和个人。）4.轮式沟通利于解决复杂问题，增强组织合作精神。（轮式沟通“具有高度的信息接受、传递和处理的能力，有较高的沟通效率。但是：一般沟通人之间缺乏直接联系，因此，组织人员的满意度低，士气低落。”不是有利于解决复杂问题，增强组织合作精神。）5.传统组织内最主要的沟通流向是上向沟通。“下向沟通”

6.管理控制的主要目的是维持现状。(管理控制的主要目的是“管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标”。)7.前馈控制的重点是防止使用的资源在质和量上出现偏差。(正确)8.控制工作的关键步骤是衡量成效。(正确)

四、主要问题

1.管理机制的构成内容有哪些？

答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。2.创建组织文化的方法 答：一是树“英雄”。其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设臵在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。3.影响组织结构设计的因素？

答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位臵，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。4.分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。

答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 ③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设臵机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 ④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 ⑤、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 ⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目 5.管理创新及其内容。答：是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源的整合及目标制定等方面细节管理。其内容包含：1.提出一种新的发展思路并加以有效实施；2.创设一个新的组织机构并使之有效运转；3.提出一个新的管理方式、方法；4.设计一种新的管理模式；5.进行一项新的制度改革。1.目标管理的特点及过程。答：特点：

①重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

②建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

③重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。过程：

①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。

④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。2.影响组织管理幅度的因素

答：①管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位臵。组织在空间地理位臵上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。3.掌握授权的好处及步骤。

答：①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。4.团队建设的技巧。答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。1.领导与管理的区别。

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：

第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配臵，通过事无巨细的工作实现管理目标。2.战略环境分析的内容。

答：①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。②组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析。③竞争对手环境分析。竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析。④组织内部环境分析。

3.波士顿矩阵分析法的步骤

答：①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额。在企业 的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。4.决策有效性的标准。

答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。1.有效激励的要求。

答：①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。2.简要说明马斯洛的需求层次论。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：

（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。

（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。

（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。

（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。3.有效沟通的原则。答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。4.怎样克服沟通障碍？

答：①沟通要有认真的准备和明确的目的性。

沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。②沟通的内容要确切。

沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情。

有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。④提倡平行沟通。

所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。

美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头汇报最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会上宣布政策的有16人，在内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。

一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。

⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规。

这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等。

克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。

第五篇：管理方法与艺术形成性考核册参考答案

管理方法与艺术形成性考核册答案

作业一

选择题DBBCDBBADB

判断题；××√××√××√×

作业二选择题 BBADC ABCDC

判断题 √××√√ √√××√

简答1.书本54页

简答2书本150页

简答3书本80页

作业四

选择题 DDBAA DDCBA

判断题√√××√ √√××√

简答1书本187页

简答2书本242页

案例分析： 因为是主观分析题大家自由发挥