ERP行业资料

第一篇：ERP行业资料

►ERP软件是国内管理软件的主流产品, 其中SAP和Oracle是二大主要软件提供商, 占据超过53%的市场份额。(iTPub, 2010)

►2015年全球ERP市场将超过500亿美元, 主要市场来源于亚洲, 尤其是中国。(来源:Forrester, 2011)

►製造業是应用ERP的主要行业, 超过50%, 其次是金融、流通行业和电信行业等。

应用SAP和Oracle等国外软件的ERP系统实施服务费用高于软件本身的费用是常见之事。

中國50强企业中, 有超过50%使用SAP软件, 有超过25%使用Oracle软件.SAP在全球拥有近5万家客戶, 而Oracle在全球則拥有近30万家客戶。

Oracle在中国ERP应用市场中的增长率是近年最快的。

用友和金蝶在国内有广泛的用户, 大家都比较熟悉, 几乎没有不会使用用友或金蝶的财务主管, 但会使用Oracle ERP财务模块的人少之又少。

最主要的是ORACLE ERP与国内的ERP软件定位不同,性质不同.1、ORACLE ERP主要面向大型的公司，特别的多组织集团化的公司，它的功效的发挥需要一个比较长期的过程，这方面中高层管理者都能认识到，而且中高层的政策与决策在中国企业执行力明显比较差，领导的意思到执行层、操作层已经大相径庭；而国内的ERP主要面向国内的中小企业，能够充分发挥其船小好调头、灵活性的优势，也比较符合中国人急功近利、只看到眼前的性格特点；

2、ORACLE ERP在财务方面偏重于管理会计，中国的ERP软件侧重于核算会计，这也比较符合中国的国情，也许是管理会计在中国刚刚起步的原因吧；

3、ORACLE ERP蕴含着丰富的管理思想，可以说是企业管理与流程的标尺及标准现在实施ERP的企业已经大都不是先BPR后ERP了，而是先上线后，通过这个问题标尺来暴露问题、暴露流程中不合理的地方，这样才能直到持续优化与提升的目的。所以ERP的效果不是短期就能显现出的，是一个相对比较长期的；

4。ORACLE ERP最主要的特点是财务业务一体化，所有的业务操作都伴随着财务信息的产生，能使财务人员从财务核算中解脱出来，下大力气进行财力分析和管理功能，也能对业务进行监督。

还有别的事情要做，先说这些吧。

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第二篇：ERP沙盘 心得 资料

一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈

当自己第一次接触到ERP沙盘时，自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！

下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手，指导教师交流探讨后，加上一点自己的研究总结出的一些规律性知识。称作“秘笈”纯粹是一种游戏的叫法，纯为娱乐。希望这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的帮助，同时也欢迎大家提出异议，相互切磋，相互进步。为推广这项活动而共勉。

（一）整体策略篇

俗话说：“凡事预则立，不预则废。”“未曾画竹，而已成竹在胸！”。同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。

1．力压群雄--霸王策略

策略介绍：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终直捣黄龙，夺得头筹。

运作要点：运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！

评述：采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。

2．忍辱负重--越王策略

策略介绍：采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。

运作要点：此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。

评述：越王策略，不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！

3．见风使舵--渔翁策略

策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。

运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。

评述：渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。企业资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结

“心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考”,我们就是在这样的职位分工原则下,于2006年7月1日到2日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验：

总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源, 从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱.每年的企业运营过程中,有几点至关重要:

一.广告:1每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大．另外，要问清楚评委老师有没有“二次加单”如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况.3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.二.登记销售订单时:

1.一定要认真,细心.2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净利润,从而影响报表的不平.三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷.1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,同时支付利息.2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还款压力.3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A,长短贷一定要分开计算.四.原材料入库及下原料订单:

1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产品的种类和个数.五.产品研发投资

1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的.2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会去做一种产品,所以说在“产品研发投资”上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而提高企业的市场地位,为公司的长远做打算.六.折旧

1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧.2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算(不计小数部分),如果设备价值小于3M,则每年折旧1M,直到残直为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错.七.新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资

1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品.从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种“居安思危”的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是“急于求成”,另外,我们没有充分利用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到了“稳”中求“胜”的重要性.ERP沙盘模拟学习总结

为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：

1.在犯错误中学习

中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。

但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

2.构建战略思维

原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。

另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。

3.受用于群体决策

一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。

我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。

在这个过程中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。总结

随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个比赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的GMC.比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽然进不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我一直是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处.我尽量说的简单点.先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非又2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷 ,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了.市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样 ,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存 ,零原料,生产线宁可停产也没关系.最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位ceo的本事了.ceo一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.ERP（企业资源计划）其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，做出发展决策。以下讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。

首次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候，那时候我还什么都不知道，感觉那是场游戏，但是就因为那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。于是本学期石河子大学首次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。从初赛、复赛我们都一路如意，最后以第一的身份进入了决赛。但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。幸运的是我被老师选择代表大学参加“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的，在“五·一”期间经过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。我们就这样踏上了“战场”，我们都带着胆却的心理踏上奔向上海的列车。因为我们的对手是财经类院校的“正规军”。我们到上海拿到规则和市场预测时候，黄程老师要求我们细看规则。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。同时我们队商量了整体发展方案及临时变换方案。

在经历这些比赛中总结几点经验：研究、思路、中心、回顾

1、研究

（1）研究物：规则、市场预测、生产投资回收期

我们的决策全部都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，因为我们的生产经营6年，如何投入生产线及产品？我们先弄清投资回报率和投资回收期。

（2）研究人：竞争对手、自己

弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手，同时给自己定位。

2、思路

策划大师王志纲说过：“思路决定出路。”我们可以把决策分成一下几个方面

（1）产品

产品专业化（选好毛利比较高的产品，我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产品）选好自己的主打产品。做好品牌。（2）

市场

市场专业化（集中化）：某种产品对应某个市场，做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。

市场全面化：开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。

（3）生产线

全自动/柔性/半自动/手工 投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。选择时间投入：A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生产线和产品同一时间研发完成。C、转产最好选择手工线，其他一般不转产。（特殊情况特殊对待）

（4）融资渠道

贷款（长/短/高/）：贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额（因为权益在年年下降，不贷没有机会了），长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产周转。（注：不到没有办法就不贷高利贷）

贴现：预算好，做到不贴现，贴现1/7的前没有的多可惜！还减少权益呢！

出售厂房：出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好，做到良好运用。

手工沙盘 1.生产线问题：尽量卖掉2；

3条手工生产线；添设2条全自动；可配置一条或两条柔性注意：柔性和全自动产量一样；可是柔性可产P1,P2,P3,P4；所以一开始建柔性比较划算 3年前只要有把大厂房建满就可；等到第四年末有钱再租小厂房 2.产品问题：建议P1,P2,P3一起上；第一年过后P1可以不产；主打P2,P3；最后面有钱再产P4 注意：P4是使富人变得更富；穷人变破产的产品；相当需要大心脏。

3.市场问题：全开。毋庸置疑。国际市场也建议开；因为后面可以用1条全自动和柔性来产P1；占领市场及低价的广告投入就可获得庞大的订单；何乐而不为。

4.财务问题：一个好的公司必定得有好的财务经理。怎么借钱；借长期的还是短期的；或者说贴现；都得全面预算好。透漏一个小秘诀：如果你们是玩6年的沙盘；可以尝试第二年把长期借款全部借光（借五年）；这样有一个好处：玩到第六年玩完；刚好可以不用偿还。5.采购问题：一定得算好；其实不难算的甘特图；有柔性的；在资金充足的情况下可以建议多买一两个原料配合销售。

6.销售问题：我以前就是玩销售的；一个团队要搞好；要做到“零库存”；当然那是不现实的；不过在沙盘模拟比赛中却是可以做到的。好好学吧。你自己有什么好的看法也可以和我讨论讨论；我也半年没玩了；

第三篇：出版行业北京和佳ERP

出版行业

一、行业概况

中国是世界上图书市场潜力最大、增长最快的国家，近年一直是以两位数的速度增长，2008年全国图 书人均购书38元左右。业内专家分析，中国图书市场如果排除发行渠道和信息通道不畅等因素，目前其潜在纯销售额为每年600亿元人民币。

我国目前有出版社500多家，年出版图书12万种（其中新书6万余种、再版书6万余种）；全国有新华 书店系统的销售网点13000多个，民营书店5.7万多个（包括个体私营书店），此外还有许多的图书批发 点、读者服务部、图书俱乐部和网上书店，但整个中国图书产业市场化程度和运营水准还不高。

出版分销领域大变局

随着国家对图书分销市场的开放，分销领域将重新洗牌。以新华书店为主体的垄断将被打破，特别是 教材的垄断发行权将失去，“断奶”现象不可避免；“海外兵团”开始“登陆”分销领域，为快速抢占滩头势 必加强与国有和民营书店直至出版社的合作；民营资本的进入也将进一步加大，一些鱼龙混杂、小打小闹的民营书店也将面临一次残酷的清洗。面对分销变局，政府主管部门正加紧推进改制和组建新的发行集团，改革出版发行体制，新华书店加紧股份制改造，推进企业化运作。多股力量在竞争中也有彼此组合，投资多元化、产权混合化、商业模式多元化必将成为新阶段分销领域的特征。同时，分销领域的活跃和竞争的加剧必将反过来刺激上游出版社释放更多的能量，创造和发掘终端读者，推动中国图书业把蛋糕做大。

民营书业获取国民待遇

2003年起，市场准入的平等从根本上解决了长期困扰民营书业发展的关键性问题。民营书业结束了所 受的政策歧视和体制排斥，获得图书分销领域全面准人权，这给了民营书业空前的发展机遇。在分销市场逐步放开的同时，我国的民族书业还有一定的回应时间，加紧壮实自己。面对外资的抢摊，国家鼓励同为民族书业的国有新华书店和民营书店的发展。现在全国各地已经出现一批有较大经营规模的大型民营书业企业，其中经营图书码洋上亿元的民营书业企业至少有20－30家之多，其中大多数是兼营图书出版策划与发行的。其中已知规模最大的做到了年经营图书码洋达5－6个亿。

书业连锁经营步伐加快

新形势下的书业竞争，凭的是规模和实力。独立书店将更难生存，连锁书店成为真正主角。各种所有 制的分销企业都在加快连锁经营的步伐，新华书店正逐渐打破区域分割，通过资本、资源的整合和重组推进连锁经营。21世纪连锁经营将独霸天下。

二、行业特点

业务特点

出版企业业务链有四个重要组成部分：编务、印务、发行、零售，即出版社首先购买著作者编写的书 籍或者向著作者约稿，然后对其进行编辑、装帧设计、排版、印刷、宣传发行和包装运输等，最后利用新华书店、书商或零售书店将书籍卖到读者手中。

管理手段落后

出版企业现代化程度低，从选题策划、组稿审稿、编辑加工、印刷装订到出版管理、信息处理等没有 实现全过程的自动化，信息处理困难，部门与部门之间往往存在信息孤岛。成本核算总是存在一定的滞后期，而且核算不准确，不能及时反映成本构成，给企业决策造成一定困难。

库存积压是最大问题

图书出版业的现实压力来自过大的库存量、进货量过大是导致了图书积压上升的主要原因、大面积退 货、三角债型的拖欠款、出版社主发图书的分销模式所带来的全部风险。之所以出现这样的问题，主要有三个方面的原因：首先是出版社对读者的图书需求判断不准确，导致产品卖不动；其次是一些出版社盲目跟风，导致重复出版、劣质出版；再次是定价不合理。对于同质化图书，定价不到位也会失去市场，使读者转向购买同类价廉物美的图书。

面对库存积压问题，许多书城的第一反应是退货。采取整体的退货处理方式，将库存较大、销售前景 不好的图书集体退货。虽然一些图书是可以进行大量退货，但从长远来看，即使退货也会对人力、物力、物流成本等造成浪费。

书籍无法保证质量的稳定

缺乏图书质量意识

出版社还是存在部分编辑人员缺乏质量意识，对书稿的编辑加工不认真的现象;而这些问题也并未引起有关领导和编辑们的高度重视，以至引起了图书编辑质量下滑。

片面追求经济效益

主要表现在：不考虑专业分工和编辑力量，片面追求出书品种、字数和出书速度，只要有利可图，即 使是内容平平、文化或科技含量极低的书也得以出版。造成选题质量严重下滑，选题平庸，很难找出优秀的图书参加评奖。

出版社人员工资收入与图书的效益直接挂钩。如此一来，他们无暇分身以选题、图书品质、图书品牌 和出版社品牌为主要诉求，只会以越来越快的出版节奏、多而不精的选题、大而不当的印数、发货误差普遍的发行效率把事情搞得更糟。片面追求利润必然导致忽视社会效益，会给图书产品带来质量隐忧，对此必须要有足够的警惕。

编辑自身素质不高和心态浮躁

主要表现在：责任编辑对稿件编辑加工不认真，二、三审制度形同虚设，审读把关流于形式，走过场。甚至还出现一提出质量问题，就有人打掩护，辩解，企图蒙混过关；出现坚持原则得罪人，八面玲珑讨好人的不健康风气。以上这些原因必然导致图书质量问题。

三、业务需求

随着出版社规模扩大，业务数据量的不断增加，大量历史数据与当前动态错综复杂的数据和信息进行 及时、准确的分析和处理，以及对出版社中的各项经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用出版社资源、降低库存、减少资金占用，是出版社整体业务系统信息化建设的一个迫切解决问题。

1.科学规范地管理好出版社编辑、出版、发行等业务。

2.按市场的需求及时调整出版计划，降低产品库存积压。

3.合理制定纸张或其他各种出版材料的需求计划。

4.准确地进行图书成本核算，了解各部门、各项目的费用支出情况。

5.控制图书或电子音像制品成本。

6.提高图书或电子音像制品质量。

7.根据出版物不同印装的要求制定灵活，变通的工作流程。

8.避免因为管理行为的不规范带来的责任不清，任务不明状况。

9.如何准确、真实地记录每个出版物的状态、实际成本和分摊情况。

10.如何正确决策，预测未来某一时段的收支情况。

四、解决之道

和佳公司成立至今，一直不懈地致力于出版行业的信息化建设。目前，和佳公司与一大批出版社在出 版业务的信息化建设方面进行了很好的合作，包括：人民教育出版社与和佳公司建立了长期的战略合作伙伴关系，从软件开发、产品提供、系统维护等方面进行全面的合作，并完成人民教育音像出版社、教材中心等部门的信息化建设；属于国内畅销书的领头羊的中信出版社，和佳公司为其社实施了从选题、编务、印务、出版、发行、财务等相关业务系统。为中信出版社提供一条龙的服务，从软件的安装到实施再到最终的系统维护，为其创造了一定的效益，从而建立了全面的信息化管理系统。中央部委下属的中国税务、中石化、中国方正等出版社也相继选择和佳出版管理系统；在青岛、济南、宁波、南京等地，一些出版社也选择和佳公司作为其出版管理软件的服务商。

和佳公司在与国内众多出版机构广泛合作的基础上，面向我国出版社，提供全面的现代出版机构的信 息化管理解决方案。它涉及整体业务系统、决策分析系统、分销管理系统、办公自动化系统、门户网站系统、网络平台规划和安全系统等多个方面，是完整而系统的，并切实适合中国出版行业特色的整体解决方案。

五、和佳出版社整体业务系统解决方案

通过该系统的建立，提高了出版社合理利用出版社资源、降低库存、减少资金占用的能力，实现对出版社的编、印、发、人、财、物、时间等信息资源的综合管理和合理配置。

该解决方案从管理的角度进行分析和设计，将现有的业务流程与计算机技术完美的结合。该解决方案比较全面的解决了出版社业务方方面面的内容

1.解决选题难的困境，严格监控选题质量

和佳编务系统以选题为核心，贯穿选题的各个阶段，全面的流程管理，实现对选题策划、预算、申报、实施等整个过程的监控与管理。对所有与选题相关业务、在此过程中所有资源，包括人、才、物，合同，数据交换等进行全面统一而有效的管理。

和佳编务系统始终以流程管理为重心、提供易于使用和灵活定义的流程控制点。流程化的管理方式减少重复录入，内容简介等大量信息，并且做到前后内容信息一致。在选题过程中系统可任意设定审批权限及哪些流程节点需要监控。

和佳针对选题过程中产生的费用，预算，进行充分的论证、核算成本构成，根据出版系统中的材料、工价、印刷进行运算，做到在选题过程中的成本核算精确，避免因为选题不当而造成的成本过高问题。

和佳编务系统提供选题的合同管理、合同信息的登记及审批管理，以及合同到期提示，和付款提示。

2.提高编印质量，监控编印成本

和佳印务管理系统主要管理出版社的排、制、印、装及其费用等相关业务，原材料可核算到批次，确 保图书核算的准确性。出版管理面向具体出版物，对每一出版物确定工作流程、工作计划。系统可记录出版工作从选题发稿确认开始至成品入库结束的每一工作环节的相关信息，系统包括采购管理，生产进度管理，图书重印管理，以及样书管理等功能，通过计算机有序的连接起来，并为和佳的财务管理系统与发行管理系统提供相关的基础数据，进行无缝连接，实现信息资源的高度共享。

任何出版印制部门作为出版社的主要生产管理者，在印前都需要对图书的印制成本进行估算，然后在 印制过程中，直接负责图书的生产进度、印制质量，纸张材料的采购、使用及管理，安排图书的排版、印刷和装订等生产流程，并对图书的生产成本进行监控。印制部

门工作效率的高低直接影响到图书的出版时间和印制质量。

3.灵活的发行管理系统，解决存货问题

和佳发行管理系统从管理及统计等多个角度对整个出版社的运行进行分析：即可对出版社的产品库存、已发货未开票的库存、应收账款、开票及回款情况进行分析统计，也可按产品分类、地区分类、客户性质、销售部门等多个不同层次对相关数据进行统计。为企业领导提供管理决策支持，提高企业的决策准确度和对市场反应灵敏度，从而建立适合市场竞争需求的现代企业管理机制。

和佳发行管理系统能根据业务需要快捷而准确地获取某一地区的销售分析数据和某一品种的销售状况、回款分析数据、在不同时间段的销售情况的比较数据，为出版企业提供市场的需求的分析以便及时调整出版计划、控制编务和出版部门的工作进度、避免产品的积压降低存货成本，提供详细而准确的数据支持。

4.解决企业常出现的帐实不符问题，做到帐务相符

和佳公司经过多年在出版行业积累的经验，近几年内形成了具有出版行业特色的财务管理办法，同时 在不断的企业规范管理的要求下，出版行业本身也在不断细化财务管理，因此目前出版行业对行业软件相应形成了两大主要需求：

1、希望能从软件系统获取全面有效的信息，为决策提供有力的帮助。主要解决财务系统如何有效的利用 其他业务部门的数据，整合这些数据，最后能用报表的形式帮助管理者提供有效的决策依据，是财务管理系统的首要解决课题。

2、图书单品种核算，出版行业近年市场飞速发展，选题的争夺日趋激烈，出版社日出一书、日出多书的 现象日趋普遍，以往对图书单品种的粗放型管理已经无法满足出版行业规范、细化管理的要求。一个出版企业不实现图书单品种核算，就无法对选题的规划，资金的调配，人员的考核，市场的定位做出一个准确的计划。

和佳财务管理系统首先是满足基本账务处理，并实现部门、个人核算，同时针对与业务数据有关的账 务处理上，突出表现在财务的审核职能，减少信息的手工重复录入工作，达到与业务部门信息共享的目的。其次，在基本账务处理的基础上，完全实现图书单品种核算，在图书核算内，完成财务会计与管理会计两种不同管理要求，已达到财务会计符合国家制度的要求，管理会计符合企业内部管理要求的目的，最后有效的实现数据共享，从而加强资金、成本的控制，准确、及时反映财务信息，提高企业财务管理的水平。

5.解决信息单一的决策状况，提高决策依据

随着经营日益复杂、顾客日益挑剔、竞争日益激烈，企业的无知已成为最大的威胁。不知不觉的风险 是巨大的，而一知半解可能比一无所知危害更大，因为这样会带着错误的念头做出决定和采取行动，同时还自鸣得意地认为自己是真理的化身。

那么企业如何避免无知和一知半解的危险的有效手段就是商务智能，因为商务智能旨在充分利用企业 在日常经营过程中收集的大量数据和资料，并将它们转化为信息和知识来免除各种无知状态和瞎猜行为。

和佳出版行业决策分析系统的内容

该系统根据出版社内部电子数据的情况，结合中外企业管理思想，提供了杜邦分析、沃尔分析、KPI指标、经济利润评估体系、运营状况等综合分析工具，其中运营状况分析从销售回款计划完成情况、利润完成情况等宏观方面，建立包括选题、编印、发行、零售、回款等全面的关联追溯分析模型，实现包括资金分布结构、应收帐款帐龄分析、图书库龄、当期利润、累计利润计划完成程度、预算执行情况计划完成情况等全面的分析报表和监控报警，供出版社的高层管理人员用以评价企业经营绩效。

6.解决出版行业发行与库存问题

由于出版物经营所具有的“多品种、小批量、周期短、周转快”的这个典型而独特的特点，在出版社经营管理过程中最大的问题与挑战主要来源于两个方面： 一是发行问题：（如何建立一个强大的营销网络体系）；

二是库存问题：（如何快速消化图书库存，降低库存风险）。

在图书分销链的各个环节的销售都不是真正意义的销售，而真正意义的销售，是最终读者购买到满意 图书的时候。因而利用信息技术，将出版总社、分社、办事处、发行商、渠道分销商、专业书店等所有的分支机构统一集中管理起来，建立一个以市场为导向的市场运作体系，实现用最优的库存、最快的速度使整个营销体系达到最佳运营状态。

和佳出版分销管理解决方案

和佳公司提出的出版社分销管理系统解决方案是在利用企业分销管理系统的来得经验并充分研究出版 社分销渠道管理的基础上设计的。

该系统将图书销售的定义由原来的出版社内部的发行，延伸到办事处、发行商、渠道商的发行。全面了解新书在各个环节的发行情况，及时掌握图书发行的动态变化，对图书的畅滞销情况以及回款情况有了更快、更准的判断。

出版社分销管理系统（DRP）主要功能包括客户管理、订单管理、发货单管理、渠道分销商管理、多级库存管理、报价管理、终端书店管理、营销计划管理、图书物流配送管理、营销网络维护、数据处理与分析等。

六、典型客户

随着出版社规模扩大，业务数据量的不断增加，大量历史数据与当前动态错综复杂的数据和信息进行 及时、准确的分析和处理，以及对出版社中的各项经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用出版社资源、降低库存、减少资金占用，是出版社整体业务系统信息化建设的一个迫切解决问题。

人民教育出版社

中信出版社

青岛出版社

世界图书出版公司

中国石化出版社

中国税务出版社

宁波出版社

济南出版社

中国方正出版社

南京出版社

第四篇：钢材行业ERP信息化解决方案

钢材 行业背景

特殊钢是国民经济各部门不可缺少的重要基础性、功能性材料，广泛应用于机械、汽车、轻工家电、交通运输、石油化工、建筑、医药、航空航天、国防军工各个领域。特殊钢的发展不仅是钢铁工业发展水平的集中标志，也是一个国家制造业水平和工业化水平的重要标志之一。

近年来，我国特殊钢产量占全国钢产量的比重为8%-10%，其中合金钢为5%左右，特殊钢钢材产量约占全国钢材产量比重为7%-8%，合金钢材为4%。2001年我国特殊钢产量约1268万吨，特殊钢钢材1100万吨，2002年特殊钢和特殊钢钢材分别达到1600万吨t和1300万吨。

钢铁行业的企业信息化工作起步较早，在中国钢铁工业协会的积极倡导和协调组织下，截止2005年底，共有32家主要钢铁企业成功实现或正在实施企业信息化，这些企业的钢铁产量之和占中国钢铁总产量的百分之五十，这说明中国钢铁行业的企业信息化工作已经进入了成熟发展期。

行业特点

特钢行业产品结构复杂、单位价值高；产品工艺流程复杂，生产周期长，生产计划管理需要考虑各种因素，设备的运行状况直接影响产品的质量及生产的顺利进行，属于连续生产与离散生产混合的制造业。主要有以下一些特定的行业特征及特殊的管理模式：

产品有许多特征属性（钢种，标准，规格，加工要求等）；在签订销售定单时需要根据客户的质量要求判断是否可生产；

在确认定单交货期时,需要考虑产能的制约,以便合理确定交货期；

需要进行贯穿于产品全生产流程的生产设计及质量设计；

质量检验是确定产品是否合格的唯一标准；

定单个数很多，量很小，组织生产需要归并合同；

生产模式既有轧钢区域连续生产模式,炼钢单元离散生产模式,又有生产周期很长,加工工艺往复多次的二次材加工模式；

按定单生产与按库存生产混合进行；

编制生产计划需要考虑设备能力、设备约束条件及现场工艺状况的多变性；

编制生产计划需要考虑热装热送等全后工序紧密连接的工序计划间的协同；

需要编制按件次详细的生产作业计划及对计划进行调度；

需要支持生产过程自动控制；

由于原料价格波动较大，物料计划采购和机会采购并重；

在原辅料采购过程中需要质量检验，等级、数量只有在事后才能确定；

采购管理有委外加工，直供，承包材料功能计价等特殊业务管理模式；

企业的设备众多，设备维修的成本很高，需要进行专业化的设备维修管理。

速飞ERP钢材行业解决方案主要特色

1、地磅与ERP无缝集成系统与地磅无缝集成，地磅称量的数据可以直接进入系统中，并且不允许修改，保证了库存数据的准确，有效减少管理漏洞造成的损失。

2、合理的采购管理

支持长期的采购计划与短期有请购功能，与生产制造紧密集成，形成企业物流的闭环运作。对于原料，材料等相关需求，利用MRP方法解决。对于备件配件等间接的独立需求物资，利用再订货点法进行解决。

3、全过程的生产监控

计划的执行监控通过作业系统的反馈来完成，按照工序，一个生产计划可以产生多个车间作业计划，车间作业计划用来跟踪生产计划的执行情况，包括质量信息，自控系统提取的成分、温度及辅助产品用量等信息，作业班组及作业人信息，作业能率等。

4、物料自定义项

系统提供灵活的自定义项功能，将特钢产品的规格纳入到特征项进行管理，通过物料名称+特征项来唯一标识物料。

5、灵活的订单管理

提供ATP可承诺量检查，保证有足够的供货能力来接单；提供信用控制功能，可根据客户信用情况来控制是否进行交易；可根据价格政策进行自动的价格控制；根据流程配置对业务行为进行规范；

6、功能强大的成本核算

引入ABC 成本思想，加强责任成本的管理。随时反应各成本对象的成本。成本的计算对象为铁产品、所用原料、设备（高炉）、日期、责任人或班组等多维对象，明确分清各费用项目在各成本对象间的分配。每月月底根据间接费用的实际归集情况，得到实际费用成本。

典型客户：（排名不分先后）

东莞金刚金属材料有限公司

宁波宁兴特钢集团

第五篇：用友电子行业ERP解决方案

用友ERP-U8 电子行业解决方案

电子行业需求分析与解决方案

从企业经营管理的角度出发，电子行业企业需要不断面对来自下面四个方面的挑战：

1、竞争环境提出的挑战：速度

2、产品的品质要求：质量

3、价格优势的保持：成本控制

4、满足不断变化的客户需求：客户定制

针对以上分析的电子行业特点，在基于不断提高速度、提升质量、降低成本、相应客户需求的基础上，用友软件公司推出了用友ERP-U8生产制造电子行业应用解决方案，帮助企业建立动态平衡的计划体系，从采购原材料、生产产品、产品出厂等过程建立全程监控体系，紧密供应链体系，实现减少预测偏差降低库存、压缩投资规模，大大提高企业资金、设备及设施等资源的利用率，降低或消灭企业各流通环节的无效支出，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然解决上述问题并不是单一方面能够完成的，包括软件产品、企业制度、企业执行力等，下面只是从产品在满足电子行业重点管理难点的特色方面来阐述该方案。

1）用友ERP-U8产品解决方案概述

电子行业的生产管理内容、模式和营销特点，决定了其不同于其它行业以及本行业其他不同生产组织方式的管理需求

针对以上分析的电子行业对ERP的需求，在深入研究行业生产经营特点的基础上，用友软件公司推出了用友ERP-U8生产制造电子行业应用解决方案，以帮助电子企业从采购原材料、生产产品、产品出厂等过程实现低库存、无积压，大大提高企业资金、设备及设施等资源的利用率，降低或消灭企业各流通环节的无效支出，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

用友ERP-U8生产制造系统以成熟ERP理论为基石，融入了设计者多年实际企业管理的经验，在大范围电子制造企业需求调研的基础上研发而成，集中了众多公司企业使用者的经验反馈，不断优化，是一套非常符合国内企业惯例需求，体现了世界级制造管理趋势的ERP系统。因此，用友ERP-U8生产制造系统可以正确导引企业实际管理需求，即蕴涵了先进的管理理念，又预制了灵活的选择，从帮助企业逐渐理顺流程入手，带动企业的管理提升，避免了过激的业务重组，克服国内多数软件盲目遵循手工管理实务，或片面模仿国外软件规格而忽略国内实际的严重弊端。

针对电子行业的生产管理特点和需求，我们制定了以生产制造管理为核心，以用户需求为导向的企业信息化解决方案，及时掌握外协厂家的动态，合理控制库存，优化排产排程，严格控制交货期、全面掌握企业资金流向。真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、同步的控制，从而保证“增值”的实现。

用友U870电子行业解决方案由标准产品模块＋行业应用插件＋定制开发工具包组成，行业应用插件是U870在标准产品的基础上，充分结合行业应用的一些管理特色而提出的行业解决方案，定制开发工具包是用友针对一些企业个性化的管理需求而定制的业务解决方案。

2）产品管理难点及用友解决方案

2.1企业产品管理中遇到的难点问题

1.物料编号管理困难

由于电子行业生产过程中用到的物料比较多，特别是经常发生自制、代工有共用料的情况，但在实务处理时，一般不能混用，即使都是来料加工，即便是同一个客户的料，也可能因用的部位不同而需要另行编号。另一方面，不少客户也有订单BOM的现象，即一个订单一个物料清单，对应的编码也是唯一的，一次性使用完毕可能再也不用，但也需要唯一编码。因此，物料编码非常复杂

2.产品设计工作繁重,客户需求多样化

电子业由于产品个性化要求比较突出，例如，手机行业里会因各种机型、款式、颜色、甚至于外壳的装饰品而需要专门设计，客户的个性化的要求必然带来设计工作量大，且需求多样化。3.产品设计变更管理困难

与编码相对应的是设计变更比较多，管理起来比较困难，由于电子行业部件一般都比较小，加上设计时往往受摩尔定律（产品一般3到6个月更新换代一次），除一些品牌企业设计相对过关外，往往是边生产边设计，边设计边试制，甚至仅简单进行试制即投产，所以生产准备期一般很少甚至没有，设计变更的管理显得比较困难。

设计变更管理不善，最显著的表现是生产物料管理比较混乱，一般电子企业很少将试制用料与正常生产用料分开，当设计变更信息传递不及时，经常发生挪料借用，会造成用料方面的混乱，并造成浪费。4.插件位置管理不易

电子业产品的生产过程中，需要大量的插件位置信息，使得生产车间与质检部门有遵循的标准

3）产品管理需求分析及用友产品说明

1灵活的物料编码定义功能 用友U8提供自定义长度，多级次的编码方案管理，可以针对物料的不同类别设定不同的存货类别并予以编码进行管理。为解决电子行业里编码难的问题，U870提供了存货分段编码行业插件：

首先，新建一个存货分段编码规则，完成“代码段代码”、“代码段名称”、“代码段长度”和“对应自定义项”的规则定义输入。然后在“自定义项-存货”节点中建立相应的存货自定义档案。

在增加新存货时，“存货编码”将增加参照按钮，点击参照弹出窗口，在弹出窗口中输入相应字段即可完成“存货编码”和“存货名称”的自动生成，存货分段编码配合自由项、自定义项进行应用，再加上具有丰富经验的实施顾问与企业一起讨论出的编码方案将比较好的解决此一难题。2齐全的物料清单管理功能

用友U8提供的物料清单模块，可方便的录入BOM信息，并提供计划品、模型及选项类物料BOM录入以作为需求预测展开的依据。用户可同时维护多个版本的BOM，同时系统自动检查已建立的物料清单是否有逻辑上的错误

针对电子业中存在大量通用的元器件组或雷同的设计部分以及可选择的部分，U870还提供虚拟件和选配件功能，还可定义清单中子件是否为产出品，如副产品等。

此外，U8物料清单的建立支持结构性自由项，即可按存货加结构自由项组合建立母子件关系。

3完整的产品设计变更解决方案

针对电子企业物料清单和加工工艺经常会发生变更的情况，U8提供了完整的工程物料清单和工程工艺路线以及变更过程的管理与控制，帮助企业做好工程变更内容的管理记录以及工程变更过程的申请、审批、批准等记录。U8同时支持BOM的批量修改，大大简化同类型BOM维护的工作量 4支持插件位置管理

针对电子元件的插件位置，U8在物料清单提供了定位符可以指定子件的装配位置。由技术部门录入后，供生产车间或质检部门参考。

3）计划和预测管理难点及用友解决方案

1企业在计划和预测管理中遇到的难点问题

1.需求不断变化，预测困难

电子产品市场变化快，准确的预测对整个后续工作的影响是非常大的。有些产品的销售和季节有关系，有的则是逐月增长，有的是呈线形增长，有的是几何基数增长。而且为方便后续备料，还需将一般的月预测分解到每一周或是每一天，因此需提供若干预测模型供厂商使用，以便简化预测工作。2.按订单生产，插单需求处理麻烦

企业按预测或订单备料并将生产指令下达生产后，对于临时的订单需求往往来不及重新计算计算物料需求，即使有条件重新RUN物料需求计算，配置化的订单需求也需要技术部门重新设定产品BOM才能够展开计算，这在实务中往往又增加了很多工作的难度和时间，因此对于临时的订单需求其结果往往是计划人员根据经验进行判断并进行排产，非常缺乏科学性。3.订单数量多，跟踪困难，容易造成交货进度延迟

众多的客户群加上庞大又不断变化的订单，使得管理单位常常无法清楚掌握订单采买及生产的进度，以致影响交货进度，因此希望能依据客户订单号对采购的执行情况和生产进度进行跟踪。因此提高准交率，也提高客户满意度。

2产品管理需求分析及用友产品说明 满足预测和订单冲抵，满足滚动计划

U8ERP提供了按类别、按系列做预测，并提供了纯预测和纯订单的生产方式，预测+订单的无机关联生产方式，以及预测与订单五种有机关联生产方式，保持了计划的动态滚动性，将误差减至最小。

系统同时提供了客户订单与零部件预测计划的抵消，解决计划来源的多样性从而保证计划不多不少刚好及时可行。

2支持ATO、PTO模型的物料清单

系统支持ATO，PTO等模型BOM，可方便企业在应用系统时快速配置产品，同时对BOM也可以做到版本的管理。部分电子电器产品存在大量零部件选配要求及散件集成发货要求，提供了完善的选配管理（ATO/PTO），方便的产品结构选配建立、修改，并按选配BOM执行生产、采购及领发料管理。大大降低了企业BOM维护的数量。

针对电子行业经常插单的需求，U8ERP提供了SRP功能，可以针对插单的订单来计算供需状况，系统能够提供为订单准备哪些物料和多少数量，以便于及时响应市场的需求，保证交付。

3自动排产，可视化订单排程与变更

针对电子行业针对完全按订单生产和排产的企业，U870提供了销售订单自动排产的行业插件，通过销售订单对应产品的关键标准工时来管理负载，根据产能负载平衡来安排排产，排产后的产能负载平衡以图表的方式展现，一目了然，可以批量由销售订单下达生产，生成生产订单。

 直观的掌握计划安排；

 灵活的鼠标拖带调整可反写订单进度； 清晰反应订单进展状态。4计划溯源，客户订单的全程跟踪

系统提供了以订单为独立需求的MPS、MRP、资源需求计划、订单 成本模拟、订单的全程跟踪，并可以对客户定单做到跨部门的及时有效的全程跟踪，从预计完工期到各加工车间、工段、工作中心、工艺加工现状，质量及材料消耗、所用资源、消耗工时、成本、料品 批次等

4）采购管理难点及用友解决方案

4.1企业在采购管理中遇到的难点问题

1.物料采购计划与生产脱节

电子行业材料多，每个产品的所用材料在几十到上千种之间，产品还有不同的半成品构成，一般有3、4阶，客户订单数量少，品种多，且订单交货期短，有的订单还指定使用零件，根据订单或市场预测，考虑各阶损耗率、BOM中材料的生失效日期算出不同时间的材料毛需求量，再结合库存量、在途量、材料包装量、替代料等计算所需物料是比较困难的。

电子产品由于变化快，所以订单交期越来越短，为能够满足客户的订单，常常是物管部门根据业务单位提供的销售预测备料，或者备好可以通用的半成品。当有客户订单时，再根据订单产生对应的产品生产计划和部分采购计划。而执行中采购人员大部分的精力用于编制计划、紧急采购、督办和解决生产缺料问题，对于实际客户需求业务的变化并不敏感而使得采购计划往往与生产计划脱节； 2.采购配额管理困难

电子业对于一些关键料件出于质量、生产需要及价格平衡等考虑普遍由两家以上的供应商进行供货，并针对每个供应商设定一定的采购配额，而对于采购量如何按照配额进行分配则是一个较为烦琐的问题。3.供应商的评估 电子产品物料计划困难，材料厂商众多，一个材料可以有三、四家或更多的厂商供货，如果厂商不按时交货，交早会造成仓库堆积，增加储存成本和损坏机率，交迟则会造成停工待料；或虽按时交货，但品质不佳，一方面增加了检验成本，一方面影响生产。在价格方面，实际执行的采购价是否能和公司的核定价一样，也是管理者担心的问题。而完成一张客户订单，涉及数十或数百家供应商，任何一家供应商出现问题都会给公司带来莫大的损失，所以如何评估筛选出优秀的供应商是电子行业的重要考量点。4.VMI管理困惑

近年来，电子行业尤其是电子配件生产企业越来越开始普遍流行VMI的业务模式，VMI是通过设置VMI物理仓，用以存放代管料品，定期依据消耗的代管物料品种（分供应商）和数量，作为开票通知单或者消耗清单用于统计或者发给供应商做开票依据。而如何通过信息化系统来满足这种虚仓的管理和结算是不是企业遇到的一个问题。

5）采购管理需求分析及用友产品说明

1按期采购与按单生产完美结合的物料采购计划

电子企业为满足客户不断变化调整的订单需求，需要企业在计划、生产过程中全程按订单进行追踪，然而企业的采购行为往往是按周期合并下单并要求供应商针对物料周期性地供货，这样在MRP展开过程中就产生了按期间采购和按单追踪的矛盾。U8ERP可以针对物料在存货档案中可以分别设置PE件和LP件（期间供应和批量供应），系统在MRP展开时会自动按物料该属性的不同将需求合并供应或按单分别供应。

2配额管理

U8提供了配额管理的功能，通过配额算法，将采购需求（MRP/MPS采购计划、ROP采购计划、请购单）在多个供应商间进行分配，批量生成采购订单。同时可以考虑各种供货约束。系统提供了两种配额算法：简单比例配额和累计比例配额。

简单比例配额就是在对供应商进行配额计算时，不考虑该供应商的历史供货量，严格按照供应商的配额比进行计算。累计比例配额是在对供应商进行配额计算时，要考虑该供应商的历史配额量。这种配额方式追求的目标是在一段时间内，对某一个存货，各个参与配额的供应商的实际采购量维持在其规定的配额范围内（即所规定的配额比例）。也即每次配额时，实际完成率最低的优先分配。

3全方位的供应商评比

为了让采购人员直观、准确地选择供应商，让管理人员严格、科学地监控采购者，U8ERP提供了供应商查询，使我们可以按照物料、时期、供应商甚至采购员做供应商价格、到货合格率查询，到货准时性比较查询。对于供应商的评分，通过人为过程来确定，系统可以只记录评分结果与评分查询。

此外，U870针对不同的供应商可以实现对采购物料做最高进价的控制，并能够实现多种取价策略和现场调价的功能。

4VMI代管仓管理

VMI代管（VMI）是国内目前主机厂、总装厂、供应链上的关键配套企业普遍存在的一种先送货，后按消耗结算的采购业务模式。它的主要问题是解决供货需求双方消耗统计和处理。

U870的采购代管VMI管理通过设置VMI物理仓，用以存放代管料品，并针对出入库收发类别设置参与代管消耗计算与否的定义，系统可以依据消耗的代管物料品种（分供应商）和数量，作为开票通知单或者消耗清单用于统计或者发给供应商做开票依据。

U870VMI管理可以有效减少库存占用，提高库存周转，极大降低缺货损失，加强配套厂和主机厂之间供应链整合效率，加快库存对帐准确率，提高结算速度。

6）生产管理难点及用友解决方案 1企业在生产管理中遇到的难点问题

1现场插单的调整全凭经验

电子企业尤其是面向订单生产的企业，生产过程中经常会因为客户需求的变化而导致生产订单需要及时插单或调整，这就需要生产计划调度人员及时掌握生产中各种信息并及时作出调整的决策，即满足订单的要求又不致于造成生产现场的停工待料或生产浪费。

2不容易实时掌握生产工序的进度状况

电子行业同一产品系列不同型号间的材料构成以及加工过程一般差异不是很大，只是在具体某一材料或工艺上有些不同。而客户需要的频繁变化导致生产过程中插单、挪料的现象时有发生，这就需要现场调度人员及时掌握各工序的生产在制状况，从而能及时调整生产订单为适应新的客户需求的订单产品型号。

3现场领料状况混乱

电子业由于生产特性不同，现场用料的领用方式也随之不同，除正常的按加工齐套数进行领料外，对于一些不可拆分或难于计数的材料，有时候需要先领用后再按照完工数量统计实际使用量进行倒冲扣料。有些企业为了管理方便，在生产车间设有现场仓库，此部分的材料不易管理。4生产过程的全制程检验难度大

电子企业一般在生产过程中对于生产条件、工艺、环境等要求较高，生产过程中的质量控制程度决定了生产中良品率的控制水平，任何一个环节的质量差错往往就会造成整个批次的报废。因此在产品加工过程中需要从材料购买、工序、生产入库、保存、包装、出库等全过程进行质量检验。

2生产管理需求分析及用友产品说明 1生产订单ATP预测

如果发生临时插单，除在订单阶段可对所需材料进行ATP模拟外，对于不启用MRP系统进行物料需求计算的企业，U8ERP还提供了生产订单的ATP模拟，用户可以在生产订单开单后运行ATP计算，系统会自动算出各子件需求日期的ATP数量，便于用户考察生产订单的可执行状况。

2工序管理满足精确的生产进度控制

U8ERP提供的车间管理依据各制成品的加工工艺路线，以支持车间工序（Operation）计划，并作为产能管理的依据；通过车间事务处理，可随时掌握生产订单各工序在制品状态、完工状况，支持工序倒冲领料，收集生产订单各工序的实际工时作为成本计算依据，自动产生工序报检并随时掌握工序质量状况。

 生产订单工序计划可支持顺排和逆排两种计划方式。

 转入车间管理系统的生产订单，可个别修改其工艺路线、工序计划、检验资料、资源需求等，并可按班次、设备、员工分配工序的生产计划。

 可整批检查生产订单工序计划的产能可用性，并协助执行有限产能排程。

 工序转移单支持在生产订单工序内（工序内部移动）和工序间（工序之间移动）移动物料（母件），以随时掌握物料在各工序的状态、（加工、检验、合格、拒绝、报废）及其数量，并产生工序报检及工序倒冲领料。

 生产订单工时记录单可提报生产订单工序各班次、设备或员工实际完工数量及工时。工时记录单可手动输入，也可由工序转移单自动生成。

 可按多角度及时产生生产订单工序在制状况表、工序完工统计表、工序开工日期异常状况表等。3灵活多样的领料方式 除正常的按生产订单领用方式外，对于因包装的不可分割或价值较低的材料，通常会存放在生产线或委外商处（将材料从普通仓库调拨到现场仓库或委外仓库），在产品完工后由系统根据完工或入库产品耗用的材料自动倒扣现场仓或委外仓的材料数量。U8提供的倒冲领用正好满足了这种情况的领料需求，系统的倒冲方式包括生产倒冲和委外（入库）倒冲，生产倒冲又分为工序倒冲和入库倒冲。不仅如此，U8系统还提供了限额领料的控制，从管理手段上避免生产领料造成的浪费。

4贯穿产品生产全过程的质量检验

U8ERP通过在供应链管理过程中建立系统、完善的质量管理体系，使得供应链管理过程更加严谨、系统、全面，质量管理成为供应链管理体系中一个不可分割的有机组成部分。系统可以处理包括来料检验(采购检验、委外检验)、产品检验、工序检验、在库检验、发货检验、退货检验、其他检验等八种类型的检验；还可以进行留样的处理，并记录留样的检验情况。

U8系统还提供了丰富翔实的质量统计分析图表，帮助用户进行不良原因等多种分析，以不断改善产品质量。

系统还提供了完备的质量文档管理以解决质量文档多散乱难以查看的问题。

7）库存管理难点及用友解决方案

1企业在库存管理中遇到的难点问题

1.库存齐套管理麻烦

电子业由于订单变化频繁，因此经常需要按订单/产品物料清单，来统计库存材料的齐套量，以便生产计划人员能快速判断插单的合理性、可行性并作出正确的决策2.不合格品难于管理 电子业由于生产工艺、条件要求严格，因此在生产过程中会产生大量的不合格品，如何对这些不合格品的回收、报废过程进行管理是企业库存管理不可忽视的重要环节 3.盘点管理困难

电子业材料型号规格多，使得盘点工作繁重；盘点周期长，需要现场停工，仓库冻结，严重影响正常作业。4.容易产生材料呆滞和积压

造成呆滞料的原因很多，有时因电子产品更新换代快，客户取消了订单；有时因产品版本更新频繁，旧材料不再使用；有时是因为供应商的最低起卖量超过了需求量；有时是因为实际生产用料低于标准损耗率；有时是因为仓库把关不严，超收厂商材料等等，因此如何防止呆滞料，发生了呆滞料后如何尽早提醒管理者就很重要。

2库存管理需求分析及用友产品说明

1齐套管理

针对某些电子产品组装过程中零配件众多，套数管理要求高的特点，用友U8提供了完整的子件齐套管理，库存的齐套分析可以根据物料清单或生产/委外订单子件用料表，结合各物料的库存情况，计算当前库存可生产母件产品的最大可成套量。而且可以按某种产品所有的采购件进行齐套采购，或者专为某个销售订单或者出口订单所需的装配件进行采购，从而减少冗余采购，控制库存。完整的盘点管理

用友U8提供完整的盘点管理功能，提供定期和周期的盘点方式，针对周期盘点系统可以对到盘点周期的存货进行预警；可依据仓库、批次、存货类别、失效日期来产生盘点表，盘点时即可以对普通仓库产生盘点表也可以针对倒冲仓库产生盘点表，实盘数据录入完成后，系统可自动产生盘盈损报表并调整库存。4不合格品管理

针对电子行业生产过程中各加工过程中不良品产生较多，有相当一部分不合格品可以回收但回收过程较长或较为滞后的特点，用友U8提供了单独的库存不合格品处理功能：对产生的不合格品及时进行记录，登记备查，确定处理的，可以进行不合格品的处理，以减少不合格品备查簿的结存量。

5多种库存分析和预警

用友U8ERP提供了多种库存分析和预警功能，可以对安全库存、超储库存、短缺库存、库存积压和呆滞状况进行各种库存储备分析，并且可以通过ERP的预警应用平台在库存可用量低于最低库存量或高于最高库存量的情况进行预警和控制，为用户提供预警信息和出入库控制，以避免库存储备积压、短缺、过高或过低的状况发生。

8）售后管理难点及用友解决方案

1企业在售后管理中遇到的难点问题

1.产品维修追溯困难

当消费者购买产品后，遇到产品瑕疵，会到指定的地点维修。作为厂商就需记录什么时间报修什么产品，是什么原因损坏，何时修好，都用了什么材料。同时还希望能查明当时生产这个产品的生产线、批次，所用的材料等，找出真正的原因并加以改进。

2.售后服务过程记录不完善

基于电子产品价值较高，使用寿命长等特点，大多数电子企业，尤其是终端用品生产企业都会对其销售的产品提供完整的售后服务：包括服务请求记录、服务执行及服务回访等。3.缺少服务质量和费用监督 服务发生后，大多数电子企业都需要针对服务的费用进行控制，并针对服务的结果进行回访以了解服务的质量。并且，针对一定时期都服务结果进行多纬度的统计分析，以帮助企业不断改善产品质量和服务质量。