中国式管理演讲精彩片段

第一篇：中国式管理演讲精彩片段

中国式管理精彩片段

曾仕强

看到各位就看到我们中国光明灿烂的未来。按照历史的统计，我们中国人每七百年兴盛一次，所以只要是一世纪，七世纪，十四世纪，还有二十一世纪。大家可以说是生逢其时，而占尽了地利。一句话，中国已经大到全世界的人都必须要注意到她。我们现在所需要的只有两个字，叫做人和。只要天时、地理、人和三个都具备，各位可以一路地走下去，所以我们必须要讲究中国式管理。那么请问各位什么叫中国式管理？他一共需要六个字就讲完了，不需要讲太多。

我昨天跟各位一样在这里听了一天，其中一部分言论是在讲美国的，有一部分是日本的，我必须要提醒各位，我会尊重大家的选择，但是我要把话说清楚，你要学美国式的那一套，你所得到的是四个字，叫做“紧张忙碌”。你看美国人经常忙碌，玩也玩得那么紧张，工作得就更紧张，所以你如果你要相信一切要块块块块！那我就告诉你死得更快！一句话，方向比速度更要紧。你要到厦门的，结果方向搞错了，往北走了，然后越快越快，很快就到沈阳了。快不是办法，美国的CEO平均寿命简短10年，就是快快快快，你学它干吗吗！你要学日本人，4个字—“辛苦劳累”，日本人是全世界最辛苦，最劳累的，所以日本人一天到晚打瞌睡，不然他支持不了。你说“零缺点”，你能接受“零缺点”吗？我告诉你，“零缺点”是员工做出来的，而不是你规定他要“零缺点”，你一旦规定他要“零缺点”，他压力就老大。那方法中国人当然就很简单，我就把缺点偷偷掩盖起来，就叫“零缺点”。

我研究30年，我可以举个例子，美国人他当领导人，他很容易，他一来看现场不满意，他就告诉你，“那个不对，这个不行，那个不好！”，他一切想问题，然后告诉你，“下午5点钟以前一定要搞好！”。这是美国人。如果这样的说法，这是美国人，不是中国人。这个不对，那个不好，那个不行！下午5点钟给我搞好！这套对美国人有效，对中国人保证没有效。你领导在场的时候，大家都不敢讲话，“是是是，是是！”，领导一出去话就出来了，中国人不是不讲道理，只是不当着领导的面前讲话而已。（掌声）一出去有人说了，“下午5点钟，你搞过没有？你能搞搞看看？5点钟搞好？我就不信！”马上又有人讲“你急什么？人家讲下午5点钟，又没有讲今天下午5点钟，明天下午还有5点钟。”美国人那套，中国人不吃。日本人当领导，他很轻松，日本人当领导是全世界最轻松的。它累死，它累死他干部。因为他来到现场一看，“不好，”他只讲一句话就走了。“怎么没有以前好呢？”他就走了。日本人是全世界最爱面子的人，只要领导觉得现在不好，大家就拼命地把它搞好。这套对中国人也没有用。中国人领导说“怎么没有以前好呢？”大家更轻松，“你看看，领导都说没有以前好啊，可见，不干就没有钱吗！” 中国人爱面子，日本人爱面子，日本人爱面子爱到会死的地步。你现在到日本去看，多少社长跟大家鞠躬，道歉，然后就切腹自杀。我们中国人比较厉害，我们爱面子，爱到刚刚好不会死的程度。什么叫没有面子？要去死啊？怎么可以死呢？要忍辱痛生，将来东山再起。我想各位了解中国人做事情最高明的，可是我们呢，误解了。我今天为什么穿这个衣服，是要告诉各位世界上最可爱的就是传统。我们上当了，全世界都尊重他们自己的传统，没有一个国家例外。可是我们当年把TRADITION翻成传统，这是大错。传统有两种，一种叫做TRADITION, 一种叫做COMMENTION.COMMENTION是不好的传统，要拿掉；TRADITION是要把它发扬光大。我们在这方面没有分清楚，今天不可以说传统不好，何况中国是个早熟的民族，我也坦白讲。昨天在这里我听了一天，所有的话，没有一句话是新鲜的，都是我们老祖宗多说过的，你看什么叫学习型中国？就是活到

老、学到老，孔子已经说过嘛！你还有什么新鲜的？我们老祖宗什么话都说过了，只是你没有做到而已。

什么叫中国？你告诉我什么叫中国？她的意思就叫做合理，一切讲究合理的国家叫做中国，所以你是不是个中国人？你合理就是中国人，你不合理就已经不是中国人。合理很难，所以中国式管理就是合理化管理。那你问我啊，那既然合理化管理，为什么讲中国式管理呢？全世界的管理都在追求合理化，但是他的标准不一样。美国人是分工到很清楚，叫做合理；日本人是完全不分工才叫合理；我们中国人是分工到好像没有分工一样就叫合理。我们讲，中国人的事情你要会理解，我现在问问各位，到底有没有中国式管理？我们来试试看呢。认为有中国式管理的请举个手看看？好，谢谢！认为没有的，也举个手看看？好！我要跟各位讲一句真心话，凡是举手的都已经是美国人，不是中国人了。你看大多数中国人都是不动声色。真正的答案不是有，也不是没有，那不是中国人讲的话，我是中国人，我在台湾所有人都知道我是最了解中国人的。中国人答案只有一个，没有第二个，而且简单明了三个字，我说出来没有人会反对，叫做什么：“很难讲”。我告诉你一件事情在美国很好讲，在日本也可以很好讲，就是到了咱们中国就是一个“很难讲”，没有一样好讲，所以各位从现在开始养成习惯，任何人问你什么的事情，只要跟中国人有关系，你都说“很难讲”，“噢，对对对对！我在台湾是从台北问到高雄，每天都有人会问，所有人都满意，各位作参考，第一句话“很难讲”，第二句话“看你怎么讲”，第三句话“随便你讲”。我要跟各位讲得很清楚，在西方，西方人是是非很分明的人。在中国，我这句话，想了三十年才想出来，各位作参考：“中国人有是非，但是没有是，也没有非。”也有是非，但是没有是，也没有非。我们不可能那种CLEAR CUT, 我们不可能。

所以在中国社会，凡是把话讲得很清楚的都很倒霉，你试试看。老板从外面进来，“你吃过饭没有？”，你吃过饭没有？看你怎么回答？你说吃过了，你就倒霉了，“吃过了？你看家，吃过了，当然看家，我们都出去吃海鲜。”说你吃过了你当然倒霉了，那是你自己讲的。“我吃过了”你自己讲的。下次再试试看，老板从外面进来，他说“你吃饱了没有？”你说“还没有”，“去买五个便当，我们五个人也还没吃。”（这么回答的）那是美国人，那不是中国人。美国人的行为表现，说难听话，因为他们脑筋很简单，所以他们的思想没有深度，你问美国人：“明天来不来？”，他就两个选择，一个来，一个不来；你问中国人“你明天来不来？”他不告诉你来，他也不会告诉你不来，他说“到时候再讲。”这是全世界最了不起的一个逻辑，我们今天搞错了，真地搞错了。这样你以前知道，中国人的要求是“你把话讲清楚一点”，然后自己含含糊糊。各位可以看到，我们地位越高的人，讲话越含糊。下面那你可以去试，你跟领导讲话，你的领导“诶，好，哎”，你敢不敢跟你领导讲话“诶，好，哎，哦”，我就不相信你敢，你跟他辩解“你讲话含含糊糊”，你就鼓起勇气讲“你自己含含糊糊了”，他的答案我今天可以告诉你，他马上板起个脸来“我一个人含含糊糊就够了，连你也含含糊糊，公司会给搞垮，你知道吗？”

我在台湾开的次数最多的呢是《怎么样做好总裁？》，我们今天是缺乏总裁的人才啊，要做一个总裁不简单啊，所以这次中华企管网特地安排我有两天的总裁的课程。这是我第一次到大陆来开，你看你要做好总裁，你要会下象棋，你就看象棋跟象棋有什么不同？西洋式的那个king都很厉害，中国人那个象棋只有老将最不厉害，你要好好去体会这个东西。中国人凡是厉害的你都最好不要当领导。我在台湾经常跟很多老板讲，台湾有很多老板，经常跟老板讲“你很厉害，你像孙悟空啊！”他是很高兴，我说“你回去看看，你的干部统统是猪八戒！”他就很不高兴，可是过两天他会打电话给我，他说“曾教授，你不讲我还没注意看，你讲我注意看，果然统统是猪八戒！” 不然他活不了啊！这点是我们跟西方非常不同的。我想我是在英国读书，在美国读书的人。我是看完了世界才知道，中国人是最会管理，我们是怎么管理？一句话讲完了，我们就是管到好像没有管一样，你就成功了。

那下面我就把六字真诀，我需要在上面给各位来看一下。中国人事情听起来很复杂，看起来眼花缭乱，但简单无比，一共六个字就讲完了。首先两个字，叫什么？叫“两难”。中国人一切都是两难，什么叫“两难”呢？就是这样也不对，那样也不对，我问你“你听话好吗？你听话不？”你听话，领导就这样骂你，“我那个话不是说给你听的了，听那么仔细干什么？说给他听的了，你给我听那么仔细，你想把我气死！”中国人听话也挨骂，那不听话更会挨骂！“那我讲得不清楚，对不对？那我讲给谁听的？”你做得快，你就很惨，“你是不是打算要返工，你怎么做得那么快？你哪能做得那么快？我不相信。”你做得慢，那更可怕，“你蓄意刁难，要不然怎么做得那么慢？！”中国人你一变他就骂你，“你乱变，你振奋一点嘛！你不懂就听话就好了，变来变去干吗？”你不变，不变就更惨了，“规定是死的，脑袋瓜是活的，你不会调节一下？你不会变一下？你干吗？”统统完了。中国人这是故意地设计，叫做“两难”。你把第二段摄一摄，这不是谁的错，这是哦们第一次配合，他不太了解我再讲什么。我现在问你，你知道我再讲什么？你如果说“你知道”，那你就很惨了，你如果说“你不知道”那你就更惨。天底下美国人的道理最容易懂，一听就懂，但是没有深度，但是中国人看不起。中国人道理听完回去，你还要想半天，然后慢慢搞懂。我们今天见面三个月内你会经常想到我今天所讲的，你会！老在那边去想。我们“两难”是我们故意设计的，这样不对，那样也不对。所以我们中国人教小孩，对也骂、错也骂，他就知道了。我们现在教育是错误的。我有两个男孩子，他们一吵架，我重来不说谁对谁错，两个都罚站，这是中国人。好像很多外国人不懂你怎么可以这样？人家美国人啊，兄弟一吵架，他一定问谁对谁错，他只骂错的，重来不骂对的。中国人兄弟一吵架，两个人都罚站，但是我会比别人多做一点事情。

在座有亲子教育专家，我希望你作参考。我这个做爸爸的，不是古董，你听完了就算我不服从，中国人是看起来服从，实际上不服从。你把兄弟俩人都罚站，站他十分钟，我会把弟弟叫过来。我现在讲的这些是所有中国人都没有做到的，我把弟弟给叫来，“我说你今天完全没有错，你不要以为爸爸不会看，只有哥哥的错，你一点没有错。我现在倒是想问你为什么你没有错我也发你站？你知道吗？”他说“不知道”，我说“你知道”，他说我当然知道，我说你说给我听听看，他说“有一次你不晓得为什么，你罚了哥哥，没有罚我，我被哥哥打得好惨。”我说“哥哥打你，你可以告我”，“告诉你打得更惨”。我说那我要怎样？他说“最好我有没有错没有关系，罚我站比较安全”。全世界的人都不懂这个道理。我又把哥哥叫来，我说“这次就是你错吗，弟弟一点错都没有，那你说我为什么我会罚你站，也罚你弟弟站，这什么道理？”他说“我知道，你要我更加爱护弟弟。”我说“你知道就好。老爸不能靠你们一辈子，我走了以后，弟弟就靠你了”“是、是、是”，你看我又放心了吗。

中国人的道理要深一层地去想。否则你永远想不通。各位你不必作笔记，不必。我已经承诺成董事长。我会回台湾以后，我会把这一部分原稿整个拿给你看。我来分享中华企管网的同仁。

1、两难：凡事都是相对的，有一些矛盾；

2、兼顾：把矛盾统一起来，合起来想；

3、合理：寻找此时此地的合理决策；

“两难”是我们故意设计的。故意设计的。说一个中国人是被骂长大的，你就很成熟。现在我们拼命夸奖你的小孩，你在害你的小孩，你在害你的小孩。你看骂，骂到最后谨慎了。中国人骂，骂到最后，你给我谨慎啊！

我骂你干什么？两难。做任何事情，快也不对，慢也不对；变也不对，不变也不对；听话不对，不听话也不对。我今天给大家讲，客户的要求你答应也是适度一点，你不答应也活不了。就这么简单。客户说算便宜一点，你说好，那就完了，他就得寸进尺一步。这样你才了解，你跟美国人打交道是一套，跟中国人打交道是一套。你跟美国人讨价还价，全世界的人都在讨价还价，不仅仅是中国人讨价还价。那是错误的观念，全世界都在讨价还价，Bargain.你跟美国人讨价还价，他拿计算机出来算，如果他告诉你这样我不够成本，我不能卖给你，他的结论就是“我不卖给你”。中国人不是，中国人你跟他讨价还价，他拿计算机算了半天，嘴巴上讲“这样我不行，这样我不够成本，我没有办法卖给你。”把计算机一收，结论是什么？“卖给你算了”。中国人不是口是心非，他有另外一套思维方法。这套方法，你没有搞清楚你没有办法跟中国人打交道。一个美国小姐，她100块美金买个东西回来，你问她多少钱买的？她马上告诉你“100块美金买的，100 dollars”，这是美国人。中国人你看，我们这里小姐、女士很多，你花800块人民币去买个东西回来，你这样问“你多少钱买的？”你会说800块钱买的吗？不会的。你只有一个答案：“你猜猜看”。你猜猜看，这个高明。现在的人就是不懂这一套，她吃老了亏了。你试试看，多少钱买的？800买的。你刚讲完，对方就叫起来了。“啊！要800呀？”你去照镜子看看，印堂发黑，“噢，真没有面子”。我想会卖汽车的人，“你这台汽车卖多少钱？”，你不会讲价钱，你一讲价钱你就把客户赶跑了。我在台湾训练业务人员，我都告诉他，客人问价钱你不能说就是不能说，你说他就跑掉了。“这部车子卖多少钱？”你说42万，他二话不说他就走了。这不是好的业务人员，业务人员客户问你这部车卖多少钱，你不能回答说“你猜猜看”，也不可能，那怎么办？很简单，客人问你，“你这部车子卖多少钱？”你照我的方法，你告诉他“买车不要问价钱，你问钱干吗？你进来坐坐看嘛！很宽敞、很舒服、很安全，你出去踢我板筋看，你会痛，他不会痛。”他听着你讲的很多好像都对。然后你就告诉他，我这部车比人家贵6万，“我就是贵6万！为什么？因为我好啊！”他说“我告诉你值得啊！”，那他就买了。我告诉你，你跟西方人那套沟通的话，你越说你越倒霉。因为西方人个性是“我有话是要跟你说的”，这不是中国人的个性。中国人我有的话，我根本不跟你说，我跟你说干什么？我也没欠你的，我跟你说干什么？我们对人类的出发点是不一样的。你要学中国式的沟通，三句话就讲完了。这三句话，你翻成英文，外国人都听不懂。说起来都是笑话，但是这第一句话“我告诉你，你不要告诉别人”，标准中国话。第二句话“你如果要告诉别人就不要说是我说的”，第三句话更妙“你如果告诉别人，又说是我说的，我就说我没说。”天下无敌吗！你气，气死活该！我们今天问题就是不了解自己，不了解自己。中国人这套天下无敌！而且不圆滑、不奸诈、不阴险。因为我们看错了人了。

“两难”下面两个字，叫做“兼顾”。在座英文再好的人，你要把“兼顾”翻成英文都是impossible，因为外国人不懂什么叫兼顾。看什么叫兼顾？他们脑海里没有这个观念。你要管中国人，中国人立刻反对你，“你凭什么管我？你干吗管我啊？”你不管他你就更惨了，“你什么都不管，你当什么主管？”中国人就这么麻烦，我一个我给他做，他就很烦，“你怎么老找我做？你不找他呢？”我给他，他就很气啊，“你怎么光给他不给我呢？”中国人的观念永远是矛盾的，我们是非常矛盾的民族。我讲一句话，各位很厉害，各位很厉害，只是你没有体会到而已。中国人相信，下面这句话很重要啊！

如果没有矛盾就不可能起变化，如果没有变化，就不会进步。

这中国人根本不怕矛盾，怕什么矛盾，我们不但不怕矛盾而且没有矛盾的时候还要制造一大堆矛盾，我们不能搞不懂领导制造矛盾。可是矛盾到了外国人就会对立，就会战争；矛盾到了中国人手上会化解，他会协调，最后会统一，你看怪不怪？外国人他根本没有办法把矛盾统一起来，他没有这套本领。我劝各位，不要讲能力，讲能力那是西方人的思想。中国人不讲能力，中国人讲什么？讲本事!有本事可以，有能力很惨。你看有能力的人都是死得很快嘛！所有人多打击你，打小报告你都是对象，上面那个人感到你威胁他，要把你拿掉，谁叫你有能力？说像这些你不早一天把它修正过来，把它改变过来，你害死谁？害死自己嘛！“兼顾”就是管到好像没有管一样，做到好像没有做一样，说到好像没有说一样，成功了！

我来举例啊，我举个例子，不然你觉得讲着容易，做着难，没那回事，容易做。公司的规定上班时间不可以看书报杂志，否则就要处罚。你看规定得很清楚，对不对？好现在你当主管，你的部属上班时间他看杂志，你怎么办？你会不管三七二十一把他抓来处罚他，我都不相信你！但美国就是这样，美国人，规定那么清楚，你违反我就处罚你。中国人，你敢我不相信。我告诉你，凡是敢违反规定的人，他都是有两把刷子的人，才敢违反。没有两把刷子，他乖乖地，你装装看？他想公司没有我，你还有业绩吗？我就是凭我的业绩，我上班就可以看杂志，你怎么样？你说“我这个主管是铁面无私的，我就是抓你，就是计你过、警告。”他说“好！你警告、你记过，我就辞职不干了。”结果呢，老板把干部一定叫去骂你“你怎么嫉妒人家呢？人家做得很好，你看不顺眼是不是？你抓机会整他吗，你。”

可是你敢不敢不抓？你不抓整个事情都乱掉了，上面也骂你，“你管这么多，管得一塌糊涂，你看到明明上班看杂志，你都不抓！” 两难。

中国人很简单，中国人所有事情只有三个字就解决了，叫做“看着办！”你看这个人平常很马虎，我就抓你呀，惯你？不含糊，规定就是给那些不上进，不努力的人，要处罚嘛！哎，这个人平常贡献很多，他只不过上班看看杂志我就抓他，我算什么呢？可是不抓他我有算什么呢？那我太简单了，我马上拿一本杂志，我自己买的杂志，我就走过去了，我说你在看什么？如果有好看的你给我看看，然后把他的杂志拿过来，然后告诉他，“我这本杂志过两天给你看”，然后把两本都收起来，不给他，完了。这叫兼顾，管和没管结合起来。

我会对大会那一张有点意见，因为我时常研究人不是生而平等的。只有西方人才会相信人是生而平等的。我们中国人都知道，任意出生就生而不平等。我们是后天使它平等，我们是后天努力让它平等，但基本上它是不平等的。这样各位才知道为什么人出生以后，头先出来的。也就是为什么人出生头先出来？你知道吗？就是因为我们在***肚子里面，呆的时间太长了，所以对妈妈很熟悉，爸爸，搞不清楚，我爸爸是谁。所以他急着出来一看我爸爸，哭出来了，“我爸爸长成这个样子，我完蛋了！” 老实讲，只要爸爸不同，你这辈子命运就不同。你说平等，什么叫平等？不要骗自己吗！中国话只要说我们比人家，“凭什么跟人家比？我们凭什么跟人家比？”就搞不懂。

我在台湾，每次要出国的时候，好多人在那里排队，通关的时候，排队的人很多，每个人规规矩矩，还有警察在旁边，有一个人拿着一个手提箱，他就公然插队进来，公安跑过去“干插队吗？在我面前公然敢插队，你认为这里是什么地方？”那个人说“我知道，那我上后面好了，不过我告诉你，我的飞机马上就要开了，就等我一个”，“那我替你拿进去了”。那什么叫平等？什么叫平等？记住一句话，有规定就有例外。你怎么样把这一段处理好。处理非常重要。我们现在在训练大家三个字，这很可怕的，叫做“死脑筋”，叫做“死脑筋”你就完了。美国人统统是死脑筋。

什么叫兼顾？把矛盾统一起来。下面那四个字是非常重要的。叫做，合起来想。中国人合起来想的时候，他不分开来看，他不分开来看。这句话非常重要的。你看我们对跟错合起来想，我们把是跟非合起来想，我们把要跟不要合在一起想。外国人没有，外国人要就是要，不要就是不要。中国人是“不要不要”，把它拿进来，放在口袋里面。就是把要跟不要合在一起想。很多外国人搞不清楚还可以，那是外国人搞不清楚，中国人你也搞不清楚，你就完了。我必须要跟各位讲，我不会在这里讲乱七八糟的事情，我在台湾我是大学校长，我是企管博士，我怎么可能乱讲话？我重来不讲笑话，我只是把话讲得好可笑而已。

最后两个字，叫做合理。你没发现，中国人他在找什么？他在找此时此刻的合理决策，管理就是找一个合理，所以什么叫管理？管理就是管得合理。只要你管得合理，中国人都没有话讲。但是嘴巴一定要讲管得合法，嘴巴一定要讲管得合法。我希望各位了解一下这个，你就把这六个字，把它融会贯通起来。有年暑假，我在美国参加一个研讨会，它是演示一个麦当劳的，我想麦当劳大家都很熟悉。有一个美国的青年人，提着一个手提包进来，跟小姐讲，“我要买一份早餐”。麦当劳的小姐告诉他，时间已经过了，现在已经不供应早餐了，现

在要卖午餐了，所以你要卖午餐，那个年轻人说，“我不管，我就是要买早餐”，这个小姐就问经理，经理就讲，“时间已经过了，他还要买早餐，”经理说“不要卖他”。结果那个年轻人，把他的那个手提袋的拉链拉开来，拿出一把手枪，我就是要买早餐，小姐赶快把手举起来，问经理怎么办？经理说“卖给他、卖给他”。他们讨论半天，没有办法解决这个问题。因为在场只有我一个中国人，他就问我你是一个中国人，你有没有办法解决这个问题，我的答案很简单，我说“我们中国人没有这种问题”，他说“怎么可能呢？”我说太简单，我演给你看，我可以模仿给你看，我就叫麦当劳小姐走下来，我就去扮演麦当劳小姐，那个美国人直接进来给我讲，“我要买早餐”，我才不会像美国人那么傻瓜，告诉他“时间已经过了，我们已经不买早餐了”我们现在不讲这个话，我就说“好好好，好好好”，然后我去后面去，随便你看一看，出来我就讲一句话，“早餐卖完了”。什么事都没有了吗！谁让你，让她自己找麻烦。中国人所有规定都放在肚子里面，不能讲的，你讲就倒霉。现在人都是你就是把规定说出来，规定说出来，你没有办法解决问题。西方人听到法，他会守法去做，中国人听到法，他会有不同的反应。你看西方人看到stop sign，他开车看到stop sign，他不会想其他的，他就是full stop，他完全停在那里。我们中国人看到那个stop sign 他会觉得那么大字，我当然看得到，我怎么看不到？只不过现在也没有人，也没有车，公安也不在，我停这干吗？给谁看的？很奇怪，我们会想这么多，很奇怪。然后我们停车就是好像没有停，你说我没有停，我停了；你说我停了，我有没有停，兼顾。兼顾公安一出现，马上就停，这标准中国人。你如果不能欣赏中国人这样，你会气死活该。

我到大陆来，我比较奇怪一件事情，就是看到有个路名叫做“严管路”，我就觉得很奇怪，怎么叫“严管路”呢？你就发现我们中国人不公开跟你讲，我们都私底下跟你讲，为什么叫“严管路”，他说这条路特别加强管理，叫做严管路。我说那是说意思就是其他道路不严官吗？他说不是、不是，都严管，不过这条路更严管，所以外国人来看不了解这是干吗？文化一定有他的差异性。

二十一世纪，各位都记住，我们有一个重要的使命，我们要争取在地球村里面，以中华文化作为主流，而不是西方文化，我们不能达到这个，我们是很惨的。所以我在二十多年都在讲“中国式管理”，海内外地讲，讲到最后大家才恍然大悟，说中国人这套又轻松、又愉快、做到好像没有做一样，怎么不愉快呢？至于说要不要竞争？我想因为我后面是一位年轻的讲师-林伟贤，他是我的好朋友，我不能侵占他的时间，我们搞管理的人，时间管理是最要紧的，所以我不会拖一分一秒。我只讲最后一个案例，各位作参考。下象棋，象棋有两种颜色，一种叫红色，一种叫黑色。象棋翻出来，我们两个人都去拿黑色，没有人去拿红色，没有。所以外国人就问我了，你们中国人搞什么玩意，连下象棋都去枪黑的，那红得比较好看，为什么不那红的呢？我的答案很简单，我说你不要问我，你去问他。问他在干什么？外国人就去问他，很重要啊，“请问红的不是比较漂亮吗？你为什么不拿红的，老是要去抢黑的呢？你猜他怎么回答？他说“我抢黑的？我有抢黑的吗？我没有抢黑的，我在让红的给他，我一直在让，我们没有抢黑的。”结果外国人，莫名其妙，又问这边，“你在干什么？”“我在干什么？我在让红的给他啊！”你看两个人在让来让去，没有在抢啊，外国满脑子都是竞争，所以他的学说都是竞争的，中国人是让来让去，中国人厉害，就是用让来争，其实我让就是在争。

我问你你今天当了经理，人家给你恭喜，“恭喜呀！升官发财呀！”你会怎么讲？你会讲？“哎呀，领导那边跑了好几次，拜托好多人去讲，才能够当的。”没有人讲这些话，凡是抢来的，凡是争来的统统没有价值。中国人一升官，人家说“恭喜呀，升官了！”你只有一个答案，“这没有什么，去年就叫我当啊，我实在不愿意当啊，哎！今年是怎么推，推不掉，才上来的呀！”。谢谢各位！

第二篇：中国式管理

中国式管理

1980年代，西方工商业界的警报铃声远比现在要响得多。近几年人们从美国的安然事件、欧洲的帕玛拉特事件得出的警示是，公司治理及监管制度必须改革；而当时人们却一致同意，西方企业战后的美梦结束了，因为日本企业的成功似乎势不可挡。上个世纪70、80年代，西方兴起一轮研究日本式管理的浪潮，虽然后来随着日本经济的颓势迅速降温，但许多日本式管理已成为管理常识，譬如说愿景（ｖｉｓｉｏｎ、改善（ｋａｉｚｅｎ）、精益制造（ｌｅａｎ等。

对管理来说，这一轮日本式管理浪潮最大的贡献却不仅仅是上述的几个理念或方法，而是人们意识到，“美国并非管理思想的惟一源泉（加里·哈梅尔）。”而对日本来说，自此之后，他们才能在西方管理之外，深刻讨论与研究自身实践的优缺点。日本管理的三个主要特点终身雇佣、年资序列以及长时间工作都被广泛讨论，不断演变，虽然未被其他文化的管理所采用，但它们依然扎根在日本企业之中。

20多年来，在华人工商业社会里研究与传播“中国式管理”的台湾交通大学教授曾仕强对本报记者说，这一过程中最大的感受是，“我们中国人近百年来对自己没有信心，以至于家里有很好的东西却不知道用，而一直在向外企求。”曾教授讲话朴实，似乎一直在讲大白话，但他点出的常常是人人皆知却又被忽略的道理，或者是广泛流传的误解。现年70岁的曾教授很“中国”、很闲适，不似很西化的学者那种令人有点紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ），而是凡事皆见管理。他说，我们可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，管理就是做人做事的道理。

他对中国式管理的研究缘起于39岁时的实务上的极大挫折，当时的他拥有美国的行政管理硕士学位，头脑中也大多是西方化的看法。他说：“那一年我的情绪非常坏，因为为中国人出去办事，被中国人气得快要死掉了。”但他很快顿悟到，“是我错了，不是中国人错了。”他因而开始寻找与总结中国人“自己的一套”，把它系统化。在55岁时，他又赴英国莱斯特大学，苦读5年后，在60岁高龄取得了管理哲学博士学位。实际上，49岁时他在台湾已经是正教授了，他总结的中国式管理也已广受赞誉。曾教授说，“（我）是因为要用才去读书，目的是从西方的现代化管理来引证中国式管理的存在。”

中国式管理的贡献

中国人对自己的认识常常被西方的误解所误导。曾教授在著作中举例说，西方人认为“中国人没有原则，几乎每件事情，都采取个案处理的方式，有不同的答案，令人难以预料。”许多人据此认为中国人没有原则，甚至说“没有原则就是最好的原则”，但中国人实际上有原则，但“重视因时、因人、因事而做出合理的调整，既不是一成不变地死守原则，也不是随意乱变没有原则。”

中国式管理的贡献，简单地说就是变动性，或者说弹性ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。这是由于

不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理不足以适应环境的快速变迁，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。某种意义上，变动性谈的是管理哲学。哲学这个词常常显得深奥，在这里可以简单地说，就是人是怎么样想的。在管理科学的一侧，没有各国管理之分，各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等等，但因文化的差异，管理哲学有很大的差别。曾教授说，“从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学来看，又有中国式管理。”因此，中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。

中国式管理贡献的主要管理观念中，第一个是“太极思想”。曾教授说，“太极是一种自然流行的状态。”大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。在他看来，太极思想的关键在于，认为“本来就这样”，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后看情势办事，以自然的方式自得其乐地顺势行事。

曾教授在著作中这样分析中国人自然的做事方式，“中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。用心去做就好了，那么紧张兮兮地做什么？”这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作。譬如对在传媒、娱乐产业、咨询服务、甚至软件设计等等行业工作的人，有时过分紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）并非好事。正如最近流行的一些畅销书如《鱼》所推销的，自然、放松和快乐可能是更有效的工作方式。但种种说法中，最好的却一定是“用心而不紧张”，快乐等说法描绘的不过是表象。中国式管理贡献的主要管理观念第二个是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个是完全的法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。

西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种必要的罪恶仍以人治、法治来说，中国人的组织大都是“很实际地寓人治于法治”，与西方的组织相比，人治的色彩还是要浓厚一些。二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，“真理往往不在二者之一”。“中国人擅长把二看成三，以‘二合一’来代替‘二选一’。”

中国式管理贡献的主要管理观念第三个是“中庸”，中庸就是合理。曾教授认为许多人把中庸之道理解错了，他说，“以前的解释是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。„„中庸之道不是走中间路线，也不是不走极端。（实际上，）中庸是该极端就极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。”曾教授引朱子的话说，“无一事不合理，才是中庸。”他认为中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。

合理化贯穿于管理的发展历程，西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化。但在过分制度化甚至僵化之后，回归根本，重思合理不合理是可能的解决之道。而中国式管理的关键是，管理即合理。强调合理，就带来弹性。

管理是做人做事的道理

对中国人来说，中国式管理的观念贡献固然重要，但更重要的是它对我们的管理实践有什么样的影响，也就是说，是否有效？这样，曾教授比较中美日管理，考虑中国人的特性而总结出来的管理观念就凸显出价值。

美国式管理的哲学基础是个人主义，日本是集体主义，而中国是交互主义ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。交互主义用通常的话说，就是“一切看着办。”曾教授举例道，你对我有礼貌，我没有理由对你没礼貌。“拿‘不一定’的心情，来寻找此时此地‘一定’的答案，从不一定到一定，便是中国式管理的决策过程。”他还以另一种说法总结道，“美国式管理强调专业性，重视专业知识；日本式管理关注一致性，重视团体精神，而中国式管理注重变动性，一切看情况。”

“中国式管理最大的价值在于对人的尊重。”曾教授说，他认为管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。美国式管理是“我要－我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生－共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己－安人”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中国传统的“修身、齐家、治国、平天下”的说法来来强调修己，他说，“中国式管理很简单，就是你先把人做好，然后才能谈管理。”

“安”是中国式管理的最终目的，曾教授认为，“安的观念长久以来影响着中国人。„„含意甚深，必须用心体会才能够明白它的用意。”有的利润让我们安，有的利润让我们不安，不安的利润不能要，这种观点和西方管理现在特别强调公司道德有点不谋而合。在更宏观的层面，经济发展后，如果制度、社会、文化等其他方面不能跟上，容易发生不安，安需要均衡发展。对于人本身来说，安的时候，中国人积极奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴接受结果评估，共享荣誉；而不安的时候，对目标阴奉阳违，视成果评估为官样文章„„

曾教授总结，中国式管理的三大主轴是“以人为主、因道结合、依理而变”。这三者的关键都是人，它们主张有人才有事，事在人为，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题，而不是凡事“依法办理”。

实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的管理也在学习西方的这种方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。曾教授举例说，中国人开始做事常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。

但是，没有人会承认他们所做的是“因人设事”，因为它违背了西方管理中的“正确的原则”。在我们的实践中，类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些

做法很合理。

直到现在，遇到这种情况，我们经常想的是，这种方式不符合“正确”的管理原则，必须尽快加以改变。曾教授在另一场景下提出的问题可能同样适合这个场景：“现在我们经济发展恢复自信心，是不是应该重新思考自己的传统？”

曾教授说，西方管理学界被误解最深、最无奈的人是泰勒，他被尊称为科学管理之父，但他讲的实际上是管理哲学，泰勒曾写道，管理不是技术，管理不是工具，管理是哲学。他认为，现在我们学西方管理学不好，正是因为“我们把管理当工具、当技术”。

第三篇：中国式管理

中国式管理

曾仕强教授

台湾兴国管理学院校长，北京华夏智业管理学院校长，中华企管网集团首席顾问，英国牛津大学管理哲学荣誉博士。被企业界尊称为：中国式管理大师，华人三大管理学家之一。

主要著作：

《超世纪大易管理》VCD、《中国式管理》、《商神胡雪岩人生秘录》、《财神学》、《解读中国人》 《人力自动化》、《老板魅力学》、《如何在三十六岁以前成功》

为什么要学习本课程 ：美国人二十世纪初，发展出一套向全世界挑战的美国式管理。日本人从二次大战惨败的废墟中，走出令人震惊的日本式管理，创造了经济奇迹。中国人以易经为中心思想，八十年代逐渐形成独特的中国式管理，正被全世界广泛讨论及研究中。

如何运用中国式管理做好企业总裁 ：

一、中国式管理的含义

1、中的意思，是合理。凡事求合理，是中国人特质。

2、中国式管理，便是合理化的管理，务求管得合理。

3、应该管的才管，管的方式要合理，即中国式管理。

二、首先要有共同认识

1、管理必须和自己的风土人情结合在一起，才有效。

2、对中国人、中国社会，要有深一层的体认和理解。

3、合乎中国人性格的管理，必须有更为优良的成果。

三、把自己的定位做好

1、基层员工，以“务实”为主，遵守规定照章行事。

2、中高干部，以“应变”为主，合理应变以求制宜。

3、企业总裁，以“前瞻”为主，随时抓住市场变化。

四、培养敏锐的第六感

1、总裁的主要职责，在领航、掌舵，方向感要准确。

2、五官的感觉会骗人，一切依据有形来判断会上当。

3、第六感最可靠，但是很不容易运用，要多多磨练。

五、先孕育出合用制度

1、逐渐形成，需要多少建立多少，不必刻意求齐全。

2、由下而上，各单位自己去讨论，反正很快会调整。

3、保留弹性，以适应内外的变数，在法中衡情论理。

六、在团队中完成自我1、有本事，才能够充分表现能力，使大家乐于接纳。

2、有理想，必须充分了解现况，才能够有效地实现。

3、能调整，在动态的环境中，适时应变求生生不息。

七、把能干团队带出来

1、第一圈最要紧，多费心神培养彼此的共识和默契。

2、由第一圈去带第二圈，依此类推，务求彼此呼应。

3、大圈圈中有小圈圈，不要公而无私，就有利无害。

八、维持合理的不公平

1、对待员工，公正合理，基本上很不容易做到公平。

2、因为机会有限，资源不足，不可能公平，做不到。

3、最好以合理的不公平来取代不合理的公平、合理。

九、让干部去从事管理

1、作业是基层员工的职责，干部最好订规范少干扰。

2、管理是干部的工作，总裁最好多支持少直接参与。

3、总裁的主要职责在经营，知人善任才是首要任务。

十、把人安顿好最要紧

1、识人、知人、留人、用人一连串都和人心有关系。

2、关心、用心、交心、绑心是领导员工的主要过程。

3、把人安顿好，是总裁的首要任务，人不安事不行。

十一、凡事务求慎始善终

1、慎始，指谋定而后动，必须和干部互动、好商量。

2、让干部先开口，才听得见不一样的声音、好意见。

3、慎始不一定善终，必须重视过程中阶段性的调整。

十二、无为才能够无不为

1、无为并不是什么都不管，而是让员工能全力发挥。

2、无不为才有效果，必须有目标、有计划、有方法。

3、总裁无为，干部无不为，依此类推，才能总动员。

目录：

一、中国式管理的含义

二、首先要有共同认识

三、把自己的定位做好

四、培养敏锐的第六感

五、先孕育出合用制度

六、在团队中完成自我七、把能干团队带出来

八、维持合理的不公平

九、让干部去从事管理

十、把人安顿好最要紧

第四篇：中国式管理

“中国式管理”存在着三大致命缺陷

一、不可重复性

但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

岗位或职务的可重复性

当我们今天谈论起企业的“最高管理者”譬如企业家、CEO或是总经理它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。

但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

组织机构的可复制性

当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。

事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观。值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。

但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。

中国式管理的致命缺陷

在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。

我们今天谈论企业管理，是在谈论如何让企业组织持续性的增长，实现组织的基业长青，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，搀杂了大量的人际技巧、洞察和权谋之术。事实上，直到今天，也未有事实证明，权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的只是个人地位的巩固和维护。

更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。

之二：蔑视数字

西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。

这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，在客观事实的数字下清晰的显现出来。当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，使得管理变得通顺流畅和简单易行。

“数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志

“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。

在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代；商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代；曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。

显然，在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。

这其中，“数字”扮演了重要的角色，正是数字化的“科学管理”，演示了工作要素的可辨识性和可重复性，并由此造就了大量的数字化管理工具。“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法，在短短的一百年间将劳动效率提高了50倍，这是一个非常了不起的、伟大的管理成就！今天中国的一些管理者，常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理，实际上，仅就提高“劳动效率”而言，是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理，才将劳动效率提高到如此的成就。

假如没有数字意识和数字化管理，那么，今天的企业管理将寸步难行，甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就，都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。

“蔑视数字”的中国式管理的传统由来

中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。

以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。

在中国已经过去的二十多年的企业管理中，创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，究其根源，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。

“中国式管理”在随意性的道路上越走越远

长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”

（德鲁克语）。

当我们习惯于“运动”方式的管理时，就意味着“运动”成为了管理的常态。事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态存在，假如这些工作变成了只在轰轰烈烈的运动中有效，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚。

推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。

之三：“职业能力”丢失

当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。

这就意味着：首先要有一个职业或岗位的出现，然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。但是，中国传统管理则是反其道而行之：当员工的工作能力不足时，常被斥责为“敬业精神不足”等道德或精神因素，同样，当职员创造出巨大成就时，其经验又常被总结为“无私奉献精神”。这种现象的背后，隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊解释，即：中国人是从人的品德或精神角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力的。事实上，直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻的影响着中国的企业管理。

“分工”创造职业能力

在工业革命出现之前，个人的职业能力或专业技能，是个人秘而不宣的独门绝技。但是，“分工”学说的出现，却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。

“分工”学说是如此的强大。首先，它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局，整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面，社会财富由此成倍的增加；其次，分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业，这些新鲜的岗位或职业，并不是零散的个别的工作现象，而是形成了大批量的职业阶层，这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量；其三，对于个人和个体来说，它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到，而是纵向的深入专注，从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。

但是，中国传统的商业管理，却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说，中国传统的所谓的“分工”方式，是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度，将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人：好人与坏人。我将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”，它导致了中国人一个特有的管理逻辑：凡

达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是被认为是品德低下的奸诈小人者，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。

“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。西方社会基于“职业角度”的专业分工，导致了职业群体和职业阶层的出现，形成的是专业化的、平等的、横向的职业序列；中国的“品德分工法”，最终形成的是“士/农/工/商”等等权力化、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。

“重复”造就细节管理

工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。

显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时，那么，我们所期待的“细节管理”就会自然出现。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。

因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，却走向了另外一种截然相反的职业化道路。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说，假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的，就不可能期望着满意结果的出现。

从传统商业走向现代管理的三道门槛

中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司，曾经流传着这样一个故事：一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，然而，总裁任正非却在上面批示道：“假如此人没有精神病，建议开除”。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的本职岗位工作。事实上，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。

事实上，西方企业管理由散漫的农民和手工业者，向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡，是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的过渡和转变，其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程，它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活，向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度，通俗的说，你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度；而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天，就中国社会整体而言，依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。

因此，从这个意义来说，“可复制性、数字意识、职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的科学管理的启蒙和洗礼，它们首先是一种现代企业管理意识，其次才是管理技术或工具。事实上，直到今天，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，工业时代的“规模”是如何产生“效率”的？“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的？“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的？因此，这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。

第五篇：中国式管理

中国式管理：十字路口上的抉择

关键词：中国式、管理、抉择、现状、问题、历史。

1984年，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，以推行承包而闻名全国。自此之后，偌大的960万平方公里成为了企业改革的实验田。

值得祝贺的是经过20多年依然健在的优秀企业，这是一些大家耳熟能详的名字：海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰„„但他们时下也面临着成长的烦恼，海尔频遭外界非议，联想遭遇战略困惑„„

我们同样不能忘记的是在这20年中倒掉的企业，沈阳飞龙、三株、巨人、托普、德隆„„这个名单可以列得很长很长。

20年后的今天，我们需要反思：在这成功和失败的背后是什么因素起了主导作用？曾以“搭班子、定战略、带队伍”带大联想的柳传志解释联想目前的困境成因是“战线过长、面过宽，管理能力跟不上”。柳传志先生谈及的“管理能力跟不上”恰恰是中国许多企业的“心病”。

事实上，改革开放以后，中国一直没有停止对管理的技术升级，从日式管理到美式管理，从精益生产到ERP导入，从向管理要效益到提出管理也是核心竞争力，这期间对管理的引进一直以加速度的“大跃进”方式行进，但遗憾的是，不顾具体应用条件的“拿来主义”给企业带来的更多是成本和损失。

与此同时，一些企业开始向中国古典智慧寻找灵丹妙药，易经、孔孟思想、老子思想、孙子兵法„„但与管理科学脱节，单纯地标榜大道无术，或许有助于个人的悟道，但对高效地管理一个组织可以说是于事无补，这条路也许方向没有错误，但这并不能保证结果的正确。

中国企业正在管理的十字路口上徘徊，是方法有问题，还是企业自身有问题？或者问题恰恰在两者之间？

不管怎么说，中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其他地域与民族的“特色”，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键“竞争力”所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要管理理论的支撑，这也正是中国式管理肩负的历史使命。

到底有没有中国式管理？何为中国式管理？中国式管理对中国企业有何作用和意义？这些宏大而沉重的问题需要在21世纪全球一体化、信息化的大背景下统一考量。

对于中国式管理，我们唯一能做的就是提出问题，而不是给出结论。东邪西毒

20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。——TCL集团总裁李东生

反思20年中国管理理念引进之怪现状，有人做过尖锐的总结：中国企业长不大，一大就犯“邪”病，本想用西药去根，结果又中了“毒”！最后得出一个结论，是四个字：东邪西毒！

中国人民大学工商管理研修中心研究员叶延红曾经分析过这个问题。他认为，中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个很重要的原因是推动企业改革的意愿常常在陈旧思维的“软抗”中被“吸收”掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织结构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理名词的时候，思维模式其实没变，如此企业的变革怎么可能深度进行？

这种现象宛如鲁迅先生在《热风》中的描述：“可怜外国事物，一到中国，便如落在黑色染缸里似的，无不失了颜色。美术也是其一：学了体格还未匀称的裸体画，便画猥亵画；学了明暗还未分明的静物画，只能画招牌。皮毛改新，心思仍旧，结果便是如此。”

拿现代企业管理来说，计划经济时期人们基本上没有接触过，真正搞起来也就是上世纪90年代以后的事情，然后在短短的时间内，我们几乎把所有能听到、看到的管理概念、管理模式和管理方法都过了一遍，ISO9000系列质量认证、MRPⅡ、BPR、ERP等等，不一而足。在引进先进管理经验的旗号下，许多企业投入了大量的人力物力，但似乎并没有收获很多，ISO9000变成了卖证，MRPⅡ昙花一现，BPR把很多原来管理还可以的企业折腾得够呛，至于ERP则简直是穷人玩高科技游戏，负担不起高昂的运行费用。

从历史上看，近代西方管理是从工业文明中发展起来的，随着时代的进步而进步。从19世纪末泰勒创立的科学管理算起，至今已有一百多年的历史。当时的“经济人”假设重物不重人，严格定额，把人拴在流水线上；20世纪初，行为管理抬头，西方管理的重心开始由重物转向注重个人的需求；70年代以后，现代管理基本形成，强调人的中心作用，既重人又重物；80年代，企业文化被提到了一个新的高度；知识经济是目前热门的经济话题，人们又忙着建立新的管理思想。

由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。

有专家把中国企业对西方管理的引进分为三个阶段：囫囵吞枣、消化吸收、创新发展，目前正处在第二个阶段。华为的经验可作为这一分析的注脚。1997年，华为在引进IPD（集成产品开发）技术时，为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，华为集团总裁任正非下了死令：“5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。”这便

是任正非著名的“三化”理论：“先僵化”接受，“再固化”运用，“后优化”改良。

对于大多数中国企业而言，在一个和西方文化背景不同的国度里应用着西方的理念和方法，中国的企业能否“消化”和“吸收”？过于盲目的借鉴和学习，是否会造成我们思维上的混乱，并忽略了对企业自身的审视？当各种管理理念、模式、方法等在流传时，需要我们深思一个重要问题：我们真正需要的是什么？体用之变

图救时者言新学，虑害道者守旧学。旧者不知通，新者不知本。——张之洞《劝学篇》

1898年，夏历戊戌五月，张之洞刊行《劝学篇》，宣扬当时流行的政治主张： 中学为体，西学为用。这被认定为洋务派的旗帜。

中国工业化的历史始于19世纪70年代的“洋务运动”，目的是要“师夷长技以制夷”；上世纪50年代中国开始的重工业建设基本承袭了前苏联的模式，游离于经济规律之外，受意识形态的影响严重；80年代以后，西方现代管理思潮才开始竞相涌入中国。今天，中国的企业仍然处在工业化的中期，知识经济落后于发达国家几十年，对于诸多的企业来讲，学习现代管理是当务之急。中国式的管理正处在摸着石头过河的阶段，中国古代的管理思想和现代西方的管理方法正成为汇织在一起的两大源流。20世纪80年代，现代的西方管理也开始吸收中国古代管理的精华，比方说，《孙子兵法》、《道德经》和《易经》，以及开发儒、释、道精神用于现代冲突管理；有人对西方管理方法的“破碎”局面感到不满，进而提倡效仿中国古代的自然整体观等等。

零点研究集团董事长袁岳认为在管理上应讲求“西学为体，中学为用”，他分析说，至于中国古代管理智慧，其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队的实际操作上有很大的难度，作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性很小。古代管理智慧中多管理之术，其中不少对于启发我们的管理实践和创意有一定的刺激作用，但是甚少阐明具体实施条件，更像逻辑推演，不似管理工具。

旗星智业咨询管理有限公司董事长张民也有同感，在他看来，从学问的角度考虑，中国的管理思想由来已久，如古代的孙子兵法、易经、等等，而管理学是一门西方新兴起来的学科，两者不能够混为一谈。但就中国管理思想来看，不够科学，不够严谨，好的点较少，对研究思想有很大的帮助，而植入到管理学需要用科学的方法。

《水煮三国》的作者成君忆对中国古代管理智慧情有独钟，他认为，很多人认为管理学是从西方引入的，是始于西方，始于产业革命的，这种说法事实上否定了管理学在中国的历史渊源。大家都知道却视而不见的一个事实，就是中国每一个朝代几乎都能够存在几百年，有的是800年，有的是400年。在信息传播技

术那么落后的一个年代，能够管理这么大一个国家，而且连续加起来有上下五千年的历史，这样一个奇迹在管理学上应该说是绝无仅有的。

成君忆先生有一个问题没有回答，那就是我们古代成熟而完美的行政管理如何嫁接到现代企业之中。但我们坚信，发掘中国古代智慧在现代企业管理中的应用，不是要背离世界管理发展的趋势去重新从零开始一个新的创造，而是在今天这样一个东西方经济、文化融合的时点上，我们应该以更大的包容性和创造力去开拓我们这个时代的独特的管理理论，而不是在非此即彼的取舍和被动机械的摇摆中无所适从。

革谁的命

我认为从文化背景来看，我们的儒家文化背景、小农经济操作模式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。—— 万科集团董事长王石

有一点我们必须正视，发达的资本主义国家从产业革命开始，人口逐渐从农村集中到了城市，现在的农业人口均在10%以下。这样的转移，让农民和小手工业者成了规模生产下的产业工人。农民的特点是自给自足，只要把地种好了，税和地租交了（中国现阶段的农民除外），其余的都是自己的，和外界的交换比较少。因此农民的性格必定是以自我为中心，少有合作精神，没有规则意识。而产业工人，成为了生产线的“奴隶”，一定要遵守生产的规则，才能做好工作，只有分工合作，才能有更大的产出，于是必定是以别人为中心，重视交流与合作。我们处在向市场经济转型的阶段，员工缺少合作精神，没有规则意识，不服从管理，就变得很正常。应采用什么样的管理工具和手段，有没有可能内生出相应的企业文化来配合未来的企业？

面向未来，中国公司的优势仍然是明显的，宏观经济的持续成长，政策及资源获取的相对便利，劳动力成本低廉、资源丰富和内需市场的广袤，至少还可以让我们有若干年的斡旋和腾挪空间。可是我们的劣势也是明显的，粗放式的扩张模式与摇摆不定的成长理念，核心技术能力的空心，战略远见与职业企业家的或缺，对环境的无度破坏以及由此可能产生的报复，社会公众道德氛围的淡薄，商业文化培育的漠视等等。

姜汝祥分析说：“在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。”中国路径

周虽旧邦，其命维新。——《诗经•大雅•文王》

认为中国式管理这一提法为时尚早的重要理由就是：中国改革开放才20几年，而且根本没有诞生世界级企业集群，还奢谈什么中国式管理？

但如果换一个角度来看，究竟是因伟大的管理实践活动而诞生了伟大的管理理论？还是因伟大的管理理论产生而诞生出伟大的企业？我们会不会把目光聚焦在这样一个重大的现实问题——没有一个系统的、中国式的企业管理理论体系，能否支撑中国产生出有影响力的国际性的大企业？

一位咨询公司的老总比喻得十分到位：“中国式管理就是要开国际的车，走中国的路。做企业管理无论是做汽车设计还是做汽车的运营，还是汽车驾驶，都要按照国际统一的规律来做，但是你是在中国办企业，你的政府是中国政府，员工是中国员工，股东是中国民营企业的股东，跟美国风险投资的股东不一样，所以必须走中国道路。如果不走中国道路，开国际车，即使奔驰也会塞车，也会翻车。”

提及中国式管理，如果认为这是排斥国外管理或单纯回归古代，那是最大的误解，面对种种时尚的管理概念，我们是毫无辨别力地盲从，还是有选择性地学习，还是一口咬定“不合中国国情”然后全盘否决呢？我们该用什么方法来提升我们在成本、品质、交货日期上的核心竞争力呢？我们又何需对国外管理顶礼膜拜而对中国管理智慧一味排斥？

在未来的发展中，中国企业的思路将从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”、从“巧妙运作”到“系统管理”根本转变。这里需要提醒中国企业家的是，在生存环境发生根本性的变化时，必须分清“偶然”与“必然”之间的联系。

管理学家徐淑英呼吁，因缺乏在高度变动的环境中如何管理的系统性知识，中国的高速发展正遭受阻碍，中国的发展迫切需要积累管理知识，以帮助各类公司在这个动态多变的环境中运营。她提醒说，中国经济的高速增长引起世界对中国企业管理的兴趣，这让人想起上世纪70年代－80年代日本管理兴起的时期，当时研究者涌入日本试图发现新的理论来解释日本管理方法，除了“精益生产”之外，大多数没能经受时间的考验。我们必须明确，管理不是目的，中国式管理如果不能帮助中国企业迅速成长，如果不能帮助中国经济建立“后发优势”，其意义了了。但我们坚信，通过提出中国式管理这个概念，就会有更多的有志之士一起探讨、实践，先知觉后知，先觉觉后觉，必将有助于我们整个民族的振兴。

参考文献：

《中国式管理：领导的沟通艺术》曾仕强2005年版；

《中国商贸》2009年第5期；

《超世纪大易管理》曾仕强2004年版；