第一篇：渠道扁平化有哪些不足
渠道扁平化有哪些不足？
渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药，但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢？会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢？
[渠道扁平化有哪些不足]
1、代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐：
从G公司全国的代理架构可以看出：全国126家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北1家、广西1家（实际上也是2家，柳州地区有划分出去）、云南1家、贵州1家、河南12家……在这126家代理商中，云贵桂、河北、厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。从G公司的代理商经营状况不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想；而西南等GDP低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好。其实江浙沿海一带的地区代理商的“身家”基本上都比贵阳、广西的省代理厚实！西北地区的现象是好多代理商都是20出头，刚结束业务员生涯自己出来创业的“小老板”！126家代理商中有开奔驰S350的，也有骑摩托车的；有同时代理三五个行业七八个品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如广西省代理；有同时代理三五个同行杂牌的——如西北的创业初期的“小老板”和山东、河南的地区代理，也有同时代理三五个其他行业杂牌的——如贵阳的省代理……126家代理商中有资金雄厚的，有当老板不如打工的；有经营观念超前的，也有保守的；有典型的暴发户型的老板，也有工科出身的MBA……
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2、代理商忠诚度、主推度不够：
很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值（零售价）高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。这些行业如果实行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同时代理多个行业或多个竞争品牌，在弥补淡旺季、经营风险等市场不利因素的情况下同时会代理多个能互补或替代的品牌。所以，认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度、主推度提高是企业一厢情愿的想法。
代理商同时代理多个品牌，特别是同行的竞争品牌，还会给企业长期的品牌战略带来不利的影响。代理商的行为、观念在多个企业的“照顾”下极易养成急功近利的行为，长此以往企业也会形成出台的政策是短期的、单纯的打压竞争品牌而不是出于消费者、市场方面的政策。G公司山西的一位代理商就曾经说过：我们与公司不像是合作关系，更像是一种最简单、最原始的贸易行为！
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3、管理的难度加大：
渠道的扁平化，必然带来代理商数量的增加，代理商的增加会使企业的管理难度加大，管理31个客户与管理126个客户的工作强度与工作量是绝对不一样的。代理商数量的增加也将引起管理人员相应的增加、企业组织机构及人员设置不断的扩大又在很多方面考验一个企业的管理、协调能力，如团队精神强不强？如果人员增加了没有合作精神那将是非常致命的。公司能否有一种良好的文化氛围以带动员工的团队合作？种种的问题从而给企业带来更多的管理上的压力。
代理商数量增加引起的素质参差不齐对公司员工的素质、能力要求提出更高的要求。如G公司的员工面对全国代理商对各相关岗位的服务人员就是个考验，G公司各区域经理都是身经百战的，面对不同的代
理商基本上能应付，但却苦了公司营销部的三名客服文员，这个岗位的人员一再的更换，有区域经理就曾戏言，做我们公司的客服文员，服务这帮代理商更年期会提前的！
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4、企业与代理商都将面临运营成本的增加：
对于企业，运营成本的增加，主要表现在两个方面：一是所引起的运输费用的成本增加，货物送至省会城市与地级/县级城市的成本是不一样的；再者地区代理相比省代理其自身的实力及承受风险的能力不在同一个档次，因此造成地区代理单次进货量小并且补货的频率高，补货频率高对于企业相应的成本也更高；再有还会为公司安排生产带来很多不确定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加企业必将增加更多的服务、管理人员，人员的增加，将带来人员工资、管理费用等成本的增加。
对于代理商，企业虽然在渠道扁平化的口号下给了一个利润分配最大化的“好处”，但对于自身，要完成企业制定的任务，必将开发更多的网点，这样网络宽度及深度都将提高，随之带来的市场维护成本也将提高，如果不能很好的协调就会出现资金、人员等方面的压力。如G公司杭嘉湖地区代理，大卖场操作不良，由于品牌不强势，一再的被大卖场压榨资源。代理商只有把重心放在传统渠道，于是增开了好多乡镇市场，由于卖场占压了很大的资金而影响了对网络市场维护的投入。导致终端零售商不稳定，质量很差，06年淡季迫于公司压力代理商亲自下市场，自己开着越野车跑了三天，共出货66台，其中只有8台现款，退回旧/淘汰型号13台，汽车加油600元。抛开人力、时间等成本不算，在一台机器不到20元毛利的情况下光单台机器油钱的成本就近10块钱，可想而知成本的压力有多大。
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5、容易造成其他的一系列问题：
窜货行为增加：代理商的增加、代理区域将缩小，这为窜货提供了有利条件。
如果企业原有模式是省代理的，实行渠道扁平化后撤省代设地区代理，就很容易使企业、原有省级代理商、现地区代理商三方产生矛盾，各方面利益协调不好将导致渠道引发矛盾和冲突的升级，甚至引发经济纠纷而影响新代理的正常运作，最终将出现三败俱伤。
跨区域操作问题：如浙江地区某超市H，全省有13个店，各分店的进场必需在杭州总店谈判，而G公司全省有8家代理商，五家代理商的地区内有该超市的分店，H超市的13个店中杭州总店生意好，杭州的三个分店生意一般，温州分店生意好，金华分店生意差……那么涉及到该超市的进场、促销费用、进驻方案等一系列问题怎么解决、协调就是一个很大问题。
作为企业，面对渠道扁平化这一战略上的失误或者是创业初期采取的不得以的“战略”——如本知道做省代好却由于自身条件找不到合适的省代加盟，而地区代理的眼光低加盟更容易——而引发的后续诸多市场问题。企业应该如何对这些“漏洞”进行修复呢？
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1、企业自身需改变观念，理解渠道扁平化的真正含义：
“扁平化”的概念最早是相对于企业的组织结构而言的。对于“渠道扁平化”，本身就没有一个标准的、统一的定义。更不存在哪一种模式就是渠道扁平化的标准。笔者认为，渠道遍平化不是绝对的，而是相对的！具体“扁”到哪一个程度，哪一个层级因条件、行业特点而定。一些快速消费品可以做到企业→代理→零售商→消费者，或者企业直供零售终端（如大卖场），甚至直销。
现在渠道扁平化一般指的是企业至终端的中间环节相对企业原有的或行业普遍的渠道层级数要少的渠道模式。前面提到的G公司，认为渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口号叫的响、叫的多的情况下，认为只要偏离了这个模式就是否认了渠道扁平化，就是对自己公司战略的一种否定。所以区域经理虽然知道市场问题很多，某些地区暂时再设个二代或将某几个地区整合到一块对市场会更有利，却但没几个人敢在公司会议上当面向老板提出异议。因为这是否定公司高层战略的行为。
而同行的A公司在浙江市场原来代理模式是公司→省代（杭州）→二级代理→零售商。迫于市场压力公司做了调整，将温州、台州两地级市划为一个区域在温州设一个代理，由代理商直供温州、台州两地的零售终端；金、丽、衢三地级市划为一个地区在金华设一个代理，由金华代理商直供三地的零售终端；剩下的地区保持杭州省代理名义，由杭州代理在宁波、嘉兴等地设二级代理再由二级代理直供零售终端。这种模式相对于原来的就算是渠道扁平化了。结果也证明这种模式比以前的更有利于市场。
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2、提升自身的管理能力和服务意识：
不管是企业采用何种的渠道模式，最终能否良性发展靠的是企业的管理、服务水平。很多企业的销售总监对于直接服务于代理商的区域经理、业务员“关照”的比较多，从人员招聘到在职培训都会高标准、高要求。而对于公司内部的相关客服、文员却很少过多的引起重视，其实公司内部的客服人员同样很关键，公司的政策下达、接收代理商/区域经理的订货、安排仓库的发货、月底与代理商财务方面对帐……这些问题都是需要企业的各服务人员处理或参与的，不管哪个环节没做好，都将给企业造成不良的后果。
客服人员不同于区域经理，她们是在后方默默的为企业和代理商服务的，如果客服人员服务意识不强，面对素质高的代理商电话里面笑脸相迎，面对素质差的黑着个脸，面对水平不高的一个问题解释半天对方还是不懂就觉得烦，往后就将这些代理商的“咨询”尽量的推给在外的区域经理……如果客服人员以这种方式来工作必将引起不必要的误会和损失，不幸的是大多数的企业由于只重视业务而不重视内部人员的素质和服务意识经常会出现此类的现象。因此，内部相关服务人员工作质量的提高是区域经理及公司各项政策实施的有力保障。
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3、规范市场操作：
许多渠道扁平化都失败在操作上，市场结果的好坏本身与是否扁平化无太大的关系。渠道扁平化是一项复杂的系统工程，实施扁平化的过程中会涉及到上下左右各个层面的利益关系，中间涉及的操作及引起的管理压力本身难度系数就高。实行渠道扁平化后，面对管理等各项成本的增加、企业应该优化内部的组织架构，在保证服务质量的前提下最大化的缩减一切不必要的费用。而面对如何提高代理商的主推度，企业大多数是通过销售政策来实现，这些都无可厚非，但就怕企业政策出台的出发点一味的与竞争品牌对比，这样企业将掉入一个怪圈。企业要改变那种单纯的为了打压竞争品牌而出台的短期的、爆炸性的政策。
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4、既然证明了是借口，就要为借口买单：
如果渠道扁平化实行到最后事实证明只是个借口，那么企业也应该在适当的时候负起责任。毕竟代理商不是那么好忽悠的，口号叫的再好听、叫的再响亮也解决不了实际的问题。任何的政策、战略的实施都应该以市场为导向，而不应该过多的考虑“面子”等问题。如G公司部分的区域经理就曾对山东、浙江、河南等市场提出过原有战略不足的异议，但碍于这一战略口号是公司高层提出的并实施的时间长，因此私下都有意见却没人敢在会议上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面对市场问题时及时的进行渠道调整和重组，最终在浙江、山东等地的市场盖过了G公司。
[渠道扁平化有哪些不足]
5、其他市场问题的处理：
多数的地区代理商操作大卖场是不如省级代理的，这里面有资金实力、人员储备等因素造成，但更重要的是地级城市的代理商一般都不具备省会城市代理商那样的资本（如行业影响力）。很多渠道扁平化后的代理商，大卖场做不好的同时还占压了大量的资金，造成传统网络的投入不稳定又引起很多其他的市场问题。因此企业要对这些市场问题找出可行的解决方案，如成立大卖场专员亲自处理代理商的卖场谈判、进场等工作。或公司与部分有影响的全国连锁的大卖场谈大盘合同，再出台政策与代理商协调货源供应及利益分配等问题。这样，代理商在能做好卖场的同时又能发挥自己的长处，将传统的网络渠道做的更细、更完善。
对于窜货、跨区域操作等市场问题，企业应设置专门的“市场专员”处理和协调，或者提高区域经理这方面的能力，有时企业要出面给予适当的资源帮代理商对某些市场问题进行过渡。
渠道扁平化，为不少企业解决了很多渠道引起的问题；但对于部分不适合渠道扁平化，或实施渠道扁平化后操作不当引发出了更多的市场问题的企业，应该要负起责任，找出问题的真正所在并进行相应的整改措施，及时弥补过失，切莫将渠道扁平化当成了借口！
第二篇：渠道扁平化转型攻略
渠道扁平化转型攻略
渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。
渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。
战略转型的三个关键
在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。
在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。
首先，梳理渠道结构
在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等。
对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析。
步骤一，找出渠道结构的问题。这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象？
步骤二，明确渠道结构优化的目的。也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率？
步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力？
步骤四，设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。
步骤五，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。
中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全面合作，实现直供；而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点。
在中国，制造企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台；对价格缺乏控制等。
其次，管理渠道伙伴
因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。
所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。
另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。
控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。
再次，控制渠道成本
如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。
优化运营
第一步，打造新型供应链
中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。
网络优化就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域，物流网络优化在公司进行收购兼并后将更加必要。
另外，制造商需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心？配送的频次和每批次的数量如何？这些都需要考虑，通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。
提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。供应商管理库存，联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。
第二步，强化多渠道消费者体验
随着电子商务的兴起，消费者也不再是从单一的渠道获得信息和购买商品。购买也成为跨越线上线下多种渠道的整合体验。消费品制造商与消费者的互动存在于产品生命周期的各个阶段。
可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。
比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端（手机，掌上电脑）以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。
另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，使制造商获得多渠道的消费者洞察。
第三步，提升销售能力
除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。
在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其他渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。
因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。
除了培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。
与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具（如PDA），也是提高销售效率和管理水平的有效方法。
第四步，打造信息管理和数据共享平台
可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。
价值链主要参与各方，包括制造商、经销商和零售商等，他们都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。
结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。
另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。比如，制造商在业务发展初期只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。
当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。许多中国高速成长的制造商都面临着打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。
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宝洁的渠道转型之路
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。
但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。
当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道（后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道）、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供()。
经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。
这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统（DBS），高效分销商补货系统（EDI）和分销商一体化系统（IDS）等，建立了可以与分销商互动的局域网。
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30％多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30％以上。
第三篇：论家电市场营销渠道扁平化
论家电市场营销渠道扁平化
市场营销渠道变革是随着社会经济活动的变化而变化。时下，一场围绕着营销渠道扁平化的变革正在进行，无论是具有几十年市场营销运作经验的大企业，还是正处于创业成长阶段的中小企业，他们都在寻求最佳的市场营销渠道，以期为企业带来更加理想的市场营销表现。隆驰欧比特营销策划专家认为，这场变革的总体趋势是向着营销渠道扁平化的方向发展。
在这场变革中，有的企业走在了前面，有些企业是被动地做出改变。最早做出尝试的要属家电企业。
近年来，消费导向发生变化。与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。
对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。
在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间
从价值链角度分析家电企业渠道成本
哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。企业所创造的价值，实际上主要来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。战略环节经营管理的好坏直接可能影响到其他环节的成本和效益，进而影响到整个价值链的竞争优势。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、渠道整合，或者认识管理等，因不同的行业而异。
过去家电企业专注于产品生产成本的降低，经过多年的发展，其空间已经不是很大。近年来，各家电企业纷纷加大研发力度，强有力的产品力有效地催生了市场新的需求，但要让其演变成企业的市场效益，渠道力也即企业的市场分销能力就显得十分地重要。降低渠道成本是提升家电企业渠道力的有效方式，也是家电企业价值链的战略环节。扁平化是企业渠道发展的一个阶段，它是企业营销从粗放到集约过渡的一种表象，它是降低渠道成本、实现竞争优势的必然选择，也是企业市场拓展和渠道发展以及管理营销等综合水平的成熟的标志。
家电企业的渠道扁平化成本分析
从资源优化配置角度看，生产企业和销售企业应构成明确分工。多年来家电企业的自营销售网络虽然在一定的时期内给企业创造了良好的市场效益，但随着各大企业的销售网络迅速膨胀，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高。渠道对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈，渠道减负成为不可避免的问题。
企业营销网络如何更好地满足消费者的需求是每个企业必须面对的重大问题之一，实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求。如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者做直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。但需要注意的是，一个渠道的好坏和存在与否，要看这个渠道有没有价值，它最终能带给厂商和消费者什么。厂商在选择销售渠道模式时要考虑各种渠道的资金流、物流、管理能力、终端覆盖率、对于市场的拉动力等各方面可能产生的成本。
(一)传统的分销渠道的弊端
过去家电企业营销渠道的建设，大多关注的是各区域市场的大客户，即我们常说的区域总代理制度。在一个区域市场由一个具有一定实力的代理商作总代理，由总代理商构建二级甚至三级市场的分代理商网络，这样，一个区域市场的主动权就掌握在总代理商的手里。多极代理成本通过代理商到零售商或代理商到经销商再到零售商，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。起初，由于家电产品的利润空间较大，这样的渠道模式曾一度推动了家电行业的发展，但随着家电利润空间的缩小和多种流通模式的出现，这种模式的弊端日益显现。
第一，物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货，才能保证货源不脱流，存货成本高;由于层级多，运输中转费用高。第二，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真;竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商为了保证其商品在市场上有价格优势，他需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润;生产商还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。
(二)新兴渠道的优势
传统渠道弊端的日益加剧，突显了新兴渠道的优势。目前国内家电销售渠道的新趋势是，在百货商店、家电专门店、家电城、大型超市等仍然为销售家电产品主渠道的同时，越来越多的工业资本将借助家电连锁企业直接进入流通领域。
这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在产品零售价格、品种上具有优势外，在信息及反馈的传导速度上与其他销售渠道相比也同样具有明显优势。
(三)向新兴渠道转型的扁平化成本
家电企业的渠道扁平化并非是一种产品从厂商到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式，而是从原有的多级代理逐步向没有任何中间环节的理想方式的进化过程。目前各大型零售商的力量日渐壮大，谈判力在加强，这样就会不断压缩厂家利润。厂家为保证自己的利润，只能牺牲中间渠道的利润，而这样又有资金风险，导致价值链不稳定。因此代理商在一级城市会被边缘化，而厂家的直供又需要物流商的配合(主要是配送实力:包括送货、配货、收货等)，整个链上的利润在重新分配。
截至目前，大多数的厂家仍然存在两层以上的中间渠道，距离真正意义上的“扁平化”仍有相当大的差距。之所以这么多的经销商没有被“扁”，最主要的原因还是基于从传统渠道向新兴渠道转型的扁平化成本考虑。
1、社会大环境的客观限制
中国大陆市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致地广人稀的中西部地区的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。
中国很多地区地广人稀、市场拉力小、交通不便导致物流成本过高，哪果仅由厂商的地区性物流平台管理则难度非常大，成本可能高于使用分销商和销售商。
2、企业实力不够
市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。但是，对于占国内多数的中小家电企业而言，由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处。只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，(如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才)。
从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。
3、新兴渠道的自身缺陷
近年来，以超市、大卖场为代表的新兴渠道(通常为现代渠道)在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和市场份额都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，在中西部地区，新兴渠道所占比重很小。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。
渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳的原因还有就是投入大，回报小，投入产出不成比例。在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点(1%～2%)的利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个(10%)以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。
此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。
4、内部渠道的非渠道扁平化
在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的运作环节被拉长，总公司、分公司、办事处等多级管理机构，形成了内部的多层“渠道”。从表面上看渠道好像是被压缩了，但实际效率并没有显著的提高，而内部的管理成本还会相应地有所增加。必须从消费者的实际需求出发，把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，合理调整企业内、外部资源的结构，针对不同需求的用户提供相应的策略，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高。
关系化管理促进渠道扁平化成本的降低
从目前的现状来看，渠道扁平化的成本还是比较高。需要注意的是渠道扁平化是一个过程，它的发展需要依托家电连锁的逐渐兴起。这种新兴的渠道模式使渠道重心下移并缩减渠道环节，这在某种程度上得到了较其他销售终端更大的降价空间。这些强有力的零售商占据着他们经营商品范围很大的市场份额，处在一个垄断竞争的地位，对生产商和消费者将产生深远的影响。
在今后家电产业发展的很长一段时间内, 制造资本和商业资本的博弈一直就没有结束过，近几年商业资本的上升势头较猛，制造业和零售连锁企业之间合作时的心态调整虽然存在，但不可避免的也会互相碰撞。
厂商之间的新博弈关系主要就是制造业的优势心态逐渐调整到平常心,以及流通企业的谄媚心态调整到平等对话的过程。生产商所要思考的不是怎样控制渠道成员，而应该是怎样配合渠道成员的战略，实行关系化管理，共同致力于为顾客提供更多的价值。优秀的企业应积极转变渠道观念，顺应趋势。渠道扁平化是一种趋势，在家电市场成熟度(以占有率和销量指标为标志)，综合营销管理实力，与零售连锁的协同发展等方面达到一定高度水平，营销逐步进入精细化阶段之时，渠道扁平化是水到渠成。
第四篇：扁平化管理简要整理
扁平化管理
1.认识扁平化管理
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。
C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
2.扁平化管理的应用
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
3.实施对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。
三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。
四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
4.管理优势
相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。
首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
第四是优秀的人才资源更容易成长。
第五是有利于节约管理费用的开支。
5.应用条件
并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。
1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。
2、管理流程能较好地实现扁平化设计。
3、分权与集权能较好地融合。
4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。
第五篇：组织扁平化
组织扁平化(horizontal organization)
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织的特点
扁平化组织的特点是：
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：
组织扁平化的条件与步骤
并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。
根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。
如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。
组织扁平化要求Intranet技术的支持。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛•巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。
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