浅析国有企业委托代理关系存在的问题及对策

第一篇：浅析国有企业委托代理关系存在的问题及对策

浅析国有企业委托代理关系存在的问题及对策 摘要：在我国国有企业改制进程中，如何解决好国有企业存在的委托代理问题，提高国有企业的经营效率并确保委托人目标的实现，是一个亟待解决的理论和实践问题。本文结合国有企业委托代理实际情况，在对已有的研究成果进行分析的基础上，通过对我国国有企业委托代理问题进行深入分析，全面的挖掘出我国国有企业委托代理关系中所存在的问题，并探索解决这些问题的对策。关键字：国有企业；委托代理；激励机制；约束机制

1委托代理问题的提出

按照詹森和威廉·麦克林的定义，委托代理关系是指这样鲜明或隐含的契约，根据这个契约，一个或多个行为主体（委托人）指定雇用另一些行为主体为其提供服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。委托代理关系作为一种契约关系，反映的是委托人授权代理人为实现委托人的利益而从事某种活动，委托人相应地向代理人支付某种报酬的经济关系。委托代理关系的核心思想是解决所有权与经营权分离条件下对代理人的激励和约束问题，以减少所有者的经营风险。

我国国有企业的所有权属全体人民，国家代表全体人民行使管理国有企业资产的权力，由国家委托地方政府管理，政府委托职能部门，再委托给企业经营者。这种层层委托、层层代理的关系，就构成了具有中国特色的国有企业“委托代理关系”。由于在初始委托人与最终代理人之间又涉及到多个“中间人”，每个中间人既是上级委托人的代理人，又是下级代理人的委托人，而委托人和代理人的目标不一致，委托人追求利润最大化，代理人则追求个人尽可能多的货币与非货币收益，国有企业这种复杂的委托代理关系毫无疑问会带来一系列的委托代理问题。

2国有企业委托代理关系存在的主要问题

（1）所有者缺位长期以来，我国理论上和法律上都明确认定企业中的国有资产归全体劳动人民，国家作为代表行使所有权，产权的最终主体是全体劳动人民。但是由于我国国有企业特殊的产权关系和政企不分的现状，实际情况与理论

设想和法律规范形成了强烈的反差，人人是所有者，人人不负责任；个个是主人，个个对所有物漠不关心。国家作为产权主体代表行使所有者权利，然而各级各部门乃至于各个企业，由于职责权限不清，都在不同程度和不同层次上拥有一定权力和履行一定职责。在这种联系和冲突与权力相互错位的情况下，谁都想拥有更大更多的所有者权利，谁都争当产权主体，但谁都当不了也当不好主体，实际上形成了产权主体在很大程度上处于虚置状态，产权主体虚置必然导致所有者不到位。

（2）道德风险和逆向选择由于信息不对称和不确定性的普遍存在，导致国有企业委托代理关系中必然会存在道德风险和逆向选择。道德风险发生在契约合同生效后，是代理人为了实现自己的目标，利用信息上的优势采取不被委托人察觉的“隐藏行动”而使委托人利益受损并为自己逃脱责任的行为。在合同实施过程中，对代理人的任何一个决策都进行完全监督在实践中也是不可能的，由于信息不对称，委托人更多的是只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动。当委托人的利益取决于代理人的行动时，代理人在其自身利益最大化的同时会产生损害委托人利益的“隐藏行动”，这就是道德风险，它的存在将导致契约履行的低效率；逆向选择又叫不利选择，它是指在建立委托代理关系之前，代理人已经掌握某些委托人不了解的信息，代理人有可能利用这些对委托人不利的信息签订对自己有利的合同，而委托人由于信息劣势处于对己不利的选择位置上。道德风险和逆向选择会大大损害委托人的利益。

（3）“内部人控制”现象严重我国由于相关制度的不当与缺失，国有企业改造过程出现了较为严重的内部人控制问题。内部人控制，指的是经理人员事实上或依法掌握了控制权，并在公司战略决策中实现其利益，经理人员与员工的合谋，并对公司进行控制。比如，内部人通过与雇员合谋，尽量减少积累而增加消费，以致出现企业亏损而员工收益却反而递增的现象；内部人通过和相关政府部门合谋，尽量减少上交份额，这看似为雇员谋福利，实则严重损害国家和股东的利益；有些内部人还利用手中职权，随意在职消费，进行权钱交易等隐性寻租活动。

（4）委托代理链过长全国人民作为最终所有者，不可能对众多的国有企业直接行使监督权，只有借助多层代理关系间接加以管理。由于我国国有企业实行“国家统一所有，地方分级管理”的模式，国有企业在初始委托人与最终代理人

间存在多层委托代理链，如此冗长的委托代理链无疑是造成代理成本过高与代理效率低下的主要因素。

首先，委托代理链条过长，拉长了委托人与代理人的距离，形成一个多层级的监督关系。在初始委托人和最终代理人之间的每一层，即是上一层级的代理人，又是下一层级的委托人，它既要接受上一层级的监督，又要履行对下一层级的监督职责，而这种监督需要付出高昂的成本。其次，委托代理链条过长，增加了利益分享的主体，在每一个委托代理层次委托人为激励代理人努力工作而不断地付出工资、奖金、职位消费等费用，代理链越长，委托人所支付的代价越大。再次，委托代理链条过长，拉长了信息传递过程，使初始委托人与最终代理人的双向信息传递速度缓慢，信息失真经常发生，使委托代理关系复杂化，稀释了代理人的权力与义务，从而导致效率低下。同时，多层次的委托代理关系，导致日常运作烦琐，工作效率低下，代理成本增加。

（5）代理人竞争市场尚不完善代理人市场机制的引入总体上促进了国有企业效率的提高，同时也一定程度地缓解了“代理问题”。但实践表明，代理人市场竞争机制的导入却也导致并强化了改革进程中部分代理人行为的短期化。造成这种情况的原因主要是市场尚不完善，具体表现在：

① 相关制度尚不配套一方面，政府放权让法律制度不完善利使代理人权利兼得，然而相应的制度约束却明显不足，体现尤其明显的是，企业财务活动有时甚至直接随意受制于代理人，监督部门实际上也没有很好地负起监督责任；另一方面，代理人市场信息网络也没形成，从而使市场对代理人应有的监督机制形同虚设；再是国有企业用人机制也使代理人的未来具有不确性，进而容易导致其行为短期化。

② 相关市场发育尚不成熟本来代理人的业绩可通过成熟的产品市场、资本市场得以体现的。由于与代理人竞争市场相关的产品市场、资本市场发育尚未成熟，它没能将企业状态及时反映出来，这在一定程度上挫伤了代理人的积极性，也容易促使代理人操纵企业财务活动，使会计信息失真，进而导致代理人的行为转向短期化。

3完善国有企业委托代理关系的对策和建议

改善国有企业的委托代理关系，是当前国有企业改革的难点。根据上述对我国国有企业委托代理关系中出现的主要问题的分析，结合我国国有企业的实际情况，笔者有针对性地提出一些对策和建议。

（1）完善国有企业治理结构企业治理结构本质上是一种现代企业的组织管理制度，是科学管理的一种模式，以经济效益和股东权益最优化和持续化为目标，对企业的法人财产进行有效使用和管理的组织机构及其运行机制。为解决所有者缺位问题，政府应完善国有企业的治理结构，根据权利分工和效率优先的原则，在企业内部实行所有权与经营权相分离，决策机构、监督机构和执行机构相制衡的格局。在目前国有企业法人治理结构被扭曲的状况下，建立股东会、董事会、监事会三者之间相互独立、相互制约、权责明确、相互配合的机制不失是一个现实的选择，为国有企业的改革之路提供一剂良方。

（2）建立有效的激励机制和约束机制针对委托代理关系中的道德风险与逆向选择以及内部人控制问题，可以采取建立有效的激励机制和约束机制的办法来解决。

① 建立有效的激励机制由于企业价值最大化是委托人的最终目标，而代理人也要从企业经营中获取报酬，这就为双方的目标协调提供了契机。所以，委托人适当的让渡一部分增量价值于代理人，使代理人能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起委托代理双方的共同目标，产生双赢效果。现实中，在委托代理双方之间建立柔性契约是比较可行的，如股票期权计划、管理层收购计划等，同时，将员工持股计划与国有股减持有机地结合起来，把一部分国有股出售或奖励给企业的员工，能在一定程度上缓解企业不合理股权结构，降低外部股权的代理成本，还能够提高员工的积极性，提高企业的绩效水平。除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺的。国有企业的日常经营权，应放手给代理人，保证代理人应有的权力得到尊重和行使。可以用多种方式提高国有企业经营者们的社会地位，使他们得到社会的尊重。精神上得到了满足，同样也能调动他们的积极性。

② 建立有效的约束机制监督约束是一种反向激励，为了使激励机制达到目的，必须建立起相应的约束机制，以规范和制约委托人行为，在激励和约束之间促进良性循环。在约束机制方面，一个有效率的监督约束机制应是内部制度约束和外部市场监控的有机结合。内部的制度约束主要是董事会和监事会的监督，董事会对经理层监督，监事会对董事会和经理监督。董事会应通过审核和批准企

业的主要战略和财务目标，并对其结果进行追踪，来实施对代理人的监督。监事会应加强监督职能，不仅要使监事会成员的构成多元化，而且要强化其职权，扩大其监督的权利，最好在监事会下设立内部审计职能部门，既能弥补内审的独立性不足缺陷，又添加了监事会的监督手段。在加强企业内部制度约束的同时，还应强化经营者人才市场、股票市场和商品市场对经营者的外部市场监控约束。发达的、充分竞争的经营者市场可以为企业提供较大的经营者选择空间，对在位经营者形成优胜劣汰的竞争压力。股票市场可以及时反映企业经营的市场评价结果，若股票价格下跌，一些股票持有者就会转让手中的股票，有可能导致其他企业的接管，对经营者形成压力。

（3）减少委托代理层次针对国有企业委托代理中的委托代理链过长、代理成本高、效率低这一问题，有两种解决办法：一种是减少企业内管理层次，增大管理幅度，这不仅可减少信息失真，降低代理成本，提高效率，而且符合组织结构变革新趋势的需要；另一种是减少企业外部的委托层次，例如，有些特大型企业，政府可委托大型企业管理委员会直接作为委托人，而其它大型或中型的企业再往下委托，这样可以减少因层次多而造成信息失真、管理失控带来的损失。

（4）建立公平竟争的代理人市场加快市场体系的建立和完善，尤其是有效的代理人市场的建立，无疑会弥补国有企业代理阶层市场方面的“激励空位”。建立有效的代理人市场，在代理人之间引人市场竞争机制，形成由众多代理人竞争构成的代理人自我约束、自我监督的市场激励机制；代理市场建立的另一方面意义还在于通过代理人之间的横向比较，降低企业内部对代理人进行监督和绩效考核的费用；此外，代理人市场的完善还可从市场角度激励、约束代理人的行为。

第二篇：村级财务会计委托代理工作存在的问题及对策

村级财务会计委托代理工作存在的问题及

对策

村级财务推行会计委托代理制，建立“农村财务管理服务中心”，是规范农村财务收支行为，强化农村财务管理和会计监督,管好用好农村集体资金,维护农民利益的有效措施；是促进农村发展，密切党群干群关系，保持农村稳定，建设社会主义新农村的必然要求；是巩固农村税费改革，进一步推行财务公开工作成果的重要举措；是加强基层党风廉政建设，强化源头治理，建立防腐机制的重要环节。经过几年来的实践,这项制度在加强农村财务资产管理方面发挥了一定作用,但也暴露出一些问题。为不断推进农村财务管理规范化,对会计委托代理制后出现的问题应当予以重视。

一、存在的问题

（一）会计委托代理机构不适应

村级财务委托代理会计人员工作性质和职能不相适应。乡镇会计代理村级记账，又审计自己做的账，这种组织机构的不适应，不可能使审计结果取信于民，从法律的角度上说也是行不通的。

（二）代理工作条件不适应

代理工作时间和工作精力得不到保证。乡镇会计同时大多数还兼职乡镇其他职务，无法保证代理工作时间，影响了代理工作的完成进度和代理工作质量。

（三）代理手段缺乏科学化

目前，我村级财务大多数村实行了会计电算化管理，但是部分乡镇干部由于年龄老化、业务素质低等因素，会计电算化管理未能得到顺利实施。随着财务公开民主管理的推进，建立村级财务计算机管理网络已经是顺应形势的需要。但我县因受多方面原因，到目前为止尚未建立村级财务计算机管理网络，影响了村级财务的透明度和村务公开民主管理的推进。

（四）财会人员自身素质和业务水平有待提高

村级报账员票据取得、审核不严格，报帐不及时。近几年由于代理会计岗位调动频繁，部分代理会计未能及时更新知识，跟不上形势发展的工作需要，存在代理会计不会记账、不会操作电脑等现象，严重影响了代理工作的开展。

二、对策和建议

（一）要改革会计委托代理体制。

改变乡镇农经员担任村级代理会计的做法。村级财务代理会计要按照公开、公平、公正的原则，由乡镇人民政府和县农业局在全县范围内向社会公开招聘，择优录取。代理会计的人数以5～8个村配备1名为宜，代理会计的工资由县、乡、村各级统筹安排，乡镇负责乡镇财务管理服务中心的管理、考核和监督。

（二）加快行政村的并村步伐。目前，行政村划分得过多，造成了村级组织机构臃肿，“村官”队伍庞大，农村基层工作事务繁琐。把没有必要单独设立为行政村的村撤销，然后合并到其他行政村，减少村级组织机构，既可以精减“村官”队伍，降低行政费用，减轻农民负担，又可以解决聘用村级代理会计经费问

题。这样一来，乡镇农经干部就可以从当前繁忙于村级会计代理工作中解脱出来，使他们保证有充裕的时间和精力投入到本职工作中。

（三）加快建立村级财务计算机管理网络。有关部门要将村级财务计算机管理网络建设列入议事日程，把村级财务计算机管理网络建设作为推进农村基层民主建设的一个重要方面内容。村级财务计算机管理网络建设可以先在县乡两级推行，然后逐步推行到村一级。

（四）要加强提高代理会计人员的素质

提高代理会计人员的业务素质首先应从加强基层业务培训着手，有计划地组织代理会计进行中短期业务培训，提高代理会计人员的综合素质。要突出加强对代理会计人员的政治理论教育、职业道德教育和财务专业知识及技能教育，培养造就一支政治强、素质高、业务精、作风硬的代理会计队伍，顺应形势发展的需要。

第三篇：委托代理制度与我国国有企业面临的问题及对策

委托代理制度与我国国有企业面临的问题及对策

摘要：在现代企业中，企业的所有者不亲自经营企业，而是将经营权交给支薪职业经理，形成一种委托代理关系。在国有企业中，经理人员在很大程度上拥有对企业的实际控制权，但并不是剩余索取者和风险承担者，加之我国目前针对代理人的法律尚未完善和健全，这就决定了他们不大可能对企业尽心负责。本文通过对原轻工集团上海公司总经理挪用公款还赌债案例的分析，并结合我国的相关法律及目前我国国有企业的公司治理结构，透视我国国有企业中的委托代理问题，并提出相关建议和对策。关键词：委托代理 国有企业

对策

一、引言

委托代理制度是英美法中一个非常重要的商法上的制度。“倘若合同法可以比作商法的躯干，代理法便可以比作商法的四肢。”（注：何美欢：《香港代理法》序，北京大学出版社1996年版。）代理制度在英美法中非常普遍，关于代理的定义也莫衷一是。《美国代理法重述》第1 条对代理所下的定义是：“代理是这样产生的一种受托信义关系，即一个人表示同意另一个人在他的控制下，为了他的利益而行为，而那个人同意依此行为。”根据《美国代理法重述》第12、13、14条代理人有三大特征：他拥有约束本人的权利；他处于受信人地位；他受本人的控制。代理的三大基础是同意、权利和势力。至于代理的核心，费里德曼说：“任何声称是代理关系的最终、真正及主要主题及目的，都是通过代理人的行动来构成委托人与外人的直接合同关系，这是代理的核心。”

在我国，委托代理是指代理人根据委托人的委托，在委托人的授权范围内，以委托人的名义进行相应的活动、处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权能与收益分享关系。在委托代理关系中，将对他方的行为承担一定的风险而获得监督他方的权利的一方称为委托方；而代理方（受托方）则是指不一定非为自己行为负责的一方。在现代企业中，所有权与经营权相分离，企业被委托给经营者经营，所有者是委托人，经营者是代理人。这种委托代理制度必然会产生代理问题，具体原因如下。

委托人和代理人的目标函数是不一致的，委托人寻求企业价值最大化，而代理人则追求自己利益的最大化。由于企业的经营权掌握在代理人的手中，这就为代理人谋求自身利益提供了便捷的条件。代理人在其经营管理过程中，可能采用不正当的手段以追求自己的财富最大化，如瓜分企业资产、牺牲企业利益等方式来获得，特别是代理人的非货币性的在职消费，如豪华的办公室、漂亮的女秘书、气派的商业应酬、为了晋升和获得更高的未来收入盲目扩大经营规模、到风景胜地做经常性的商业性旅游等。

另外，代理人具有机会主义倾向。代理人的机会主义行为包括事前机会主义行为（即逆向选择）和事后机会主义行为（即道德风险）。前者包括向委托人隐瞒自己的经营能力以骗取委托人的任命；向委托人隐瞒企业的经营状况、经营环境等有关信息，以谋取私利。后者包括不采取必要的措施以减少企业的经营损失、为了私利增加企业的不必要费用、运用不正当的手段减少委托人可能给予的惩罚等。由于不确定性和信息不对称，代理人利用自己的信息优势，以决定是否采取某种机会主义行为。由于以上两个因素的存在，从而就产生了代理问题。

近年来，由于经理人（代理人）地位急剧上升，委托代理问题也日益严重。有人用这样一则对联来形容经理人，上联是：钱多、事少、离家近；下联是：位高、权重、责任轻。横批：职业经理人。虽说这种说法有些夸张，但是的确形象描述了经理人待遇优厚、位高权重、不担风险的特点。对于委托代理问题给企业所有者带来的忧虑，可以举一个很形象的例子，请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。

因此，比较代理成本和代理经营收入的增加是选择企业形式的关键，而国有企业产权的特殊性表现在其所有权的权能天然就是靠委托代理实现的，也正是这种经营形式的不可选择性导致代理问题成为国有企业低效的根本原因。

二、案例回顾及分析

（一）、案例回顾——原轻工集团上海公司总经理挪用公款还赌债受审

上海市第二中级人民法院2007年5月9日开庭审理原中国轻工集团上海有限公司总经理胡建平挪用巨额公款一案，并将择期作出一审判决。上海市人民检察院第二分院在法庭上指控，自２００４年９月到２００６年２月间，胡建平利用负责公司全面工作以及保管公章、财务章、法人章的职务便利，采用签发本公司本票、支票的手法，将中国轻工集团上海有限公司公款人民币１６３９．５万元用于归还赌债、套取现金等，目前，除２２０．４万元退还外，余款至今未追回。胡建平生于１９６４年９月，中专毕业后到中央直属大型企业中国轻工集团的全资子公司——中国轻工物资供销华东公司工作，后担任公司副总经理。２００１年，胡建平受单位委派，担任中国轻工集团上海有限公司总经理。２００６年３月，上海市黄浦区检察院接群众举报，称胡建平有挪用公款嫌疑，遂对胡建平展开调查。案件侦查结束后，黄浦区检察院将案件报送上海市检察院二分院。纪检部门查明，胡建平在2004年至2006年 间曾３０多次出入香港和澳门。胡建平经常结伴光顾澳门赌场，并且出手“很大方”。从查明的事实中可以看出，胡建平挪用公款的通常套路是：以支付货款的名义，将巨额资金汇入其他公司账上，再通过中间人取出现金，用于归还赌债。

（二）、案例分析

本案例中，原中国轻工集团上海有限公司总经理胡建平利用职务之便，挪用公款、套用现金已归还赌债，给其所在集团造成了经济损失，这是企业委托代理问题的一种典型表现。我国《刑法》第384条规定：“国家工作人员利用职务上的便利，挪用公款归个人使用，进行非法活动的，或者挪用公款数额较大、进行营利活动的，或者挪用公款数额较大、超过3个月未还的，是挪用公款罪，处5年以下有期徒刑或者拘役；情节严重的，处5年以上有期徒刑。挪用公款数额巨大不退还的，处10年以上有期徒刑或者无期徒刑。胡建平作为企业的代理人，用公司资金进行赌博活动和偿还债款，而置公司的利益而不顾，造成公司负债累累，违反了我国刑法的规定，应追究其刑事责任。

从这个案例中，笔者认为更值得令人深思的是国企老总为何频频成为我国企业委托代理问题的焦点？其挪用公款的数量和规模为何让人如此的触目惊心呢？近年来，各地第一贪的桂冠不断被国企老总摘得并不断易主刷新，相关统计显示，国有企业管理者职务犯罪案件占经济犯罪案件的近一半。

国企老总挪用公款的数量和贪污挪用的便捷是成正比的。国企老总是一群特殊的人，他们作为政府部门委任的企业管理者，作为企业的代理人，常常一纸调令就改变了其人生轨迹。有人说“企而优则仕”是国企界的潜规则，于是我们经常可以看到这样的现象：前一段时间还是某大型企业老总，后一段时间就变为某政府官员。现代企业制度嬗变到现在，职业经理人本来就是一个需要专业知识和丰富实践经验的职业，但政府部门对国企老总的任意调度、缺乏标准的考核体系，养成了中国多少真正的企业家呢？结果在这种体制下，不少国企老总热衷于捞取政治资本，以求红顶护身，以政治光环让身边的监督者望而却步，用人一句话，花钱一支笔，办事一挥手，轻而易举地摧毁企业内部的党委、党员和群众监督体系，从而肆无忌惮地蚕食或鲸吞公共财产。

由此我们可以看出，国有企业的委托代理问题较其他企业而言更为突出，从许多国有企业管理程序而言，自觉通过设立决策咨询委员会、外聘董事、引入多元产权代表等方法完善决策机制而自我约束的，尚未达到理想的覆盖率，陈旧的企业模式带来的监管缺失，绝对的权力带来绝对的腐败，中国政法大学公司企业法教授李曙光在接受媒体采访时说：当前国企腐败最主要表现形式，就是经营者对国有资产的掠夺--而这种掠夺在漏洞百出的用钱机制上历来显得很没有技术含量。因此，国企高官腐败犯罪不仅有权力缺乏有效制衡的原因，体制的缺陷和监督机制的不完善也是重要原因。透视我国国有企业委托代理问题及其原因

在我国，由于国有企业产权的权能只能通过委托代理关系来实现，这一因素导致了在国有企业中委托代理问题表现得较私营企业严重，加之这种特殊的委托代理关系中自身存在很多问题，从而也为国有企业委托代理问题的产生提供了温床。（1）我国的法律体系尚未健全

我国《民法通则》第63条规定的是代理人在其代理权限内以本人的名义所为的法律行为的后果，并没有涉及代理人在其代理权限内以自己的名义所为的法律行为的后果。即如果代理人的行为在代理权限内进行，不论代理人是以被代理人的名义还是自己的名义，也不论订立合同的时候有否公开被代理人的身份，该行为的法律后果最终都应归属于被代理人，由被代理人承担法律责任。因此，许多经理人就常常钻法律的空子，从而出现了我们所看到的经理人犯罪高居我国犯罪排行榜前列的现象。（2）由于政企分开问题没有得到解决。

在企业上层仍存在一个直接管理企业人、财、物的主管部门，只不过这个部门的名字从厅、局改为国有资产管理委员会或总公司而已，而这些主管部门毫无疑问承担着一部分政府的行政管理和社会管理职能，因此政企分开还是一句空话。其结果是主管部门的干预使得企业法人财产权不完整，政府的最终所有权和企业的法人财产权不分，企业行为偏离了企业价值最大化原则。

（3）公司治理结构虚设。董事会、监事会、经理层三者之间的制衡机制没有发挥作用。一方面，董事会对经理监督不够，在现代企业制度中，董事会代表股东大会委托经理人员经营企业，为了保持董事会的独立性，董事会中应有一部分非执行董事和外部董事，但在相当一部分国有企业中，董事长和总经理的兼任造成了内部人控制；另一方面，对董事会的监督不够，在西方发达市场经济的公司中，董事会成员通常是大股东，董事会对经理的监督是一种内在需求，而对于国有企业，董事会代表政府行使所有权，但他们没有剩余索取权，因此他们没有动力去监督经理人员的行为，这就要求对国有企业的董事会进行监督和约束，否则董事会就会和经理层勾结形成内部人控制，但是政府对董事会的制约显然是无力的。（4）经营者选择问题没有解决。

联想集团在美国权威杂志《商业周刊》对全球IT百强评比中名列前茅，其董事局主席柳传志在接受记者采访时重点强调说，联想的领导不是由人事局任命，也不接受人事局干部考核，而是由董事会考核聘任的，这是联想在国内同行胜出的原因。但是相当多的公司制国有企业实际上所有的任命决策权仍然掌握在行业主管部门和党的组织部门手里。他们有权利选择董事会成员和经理人员，但他们不必为其选择承担任何责任，在这种体制下，他们没有动力去发现和任命有能力的经理。

四、针对我国国有企业委托代理问题的对策及建议

国有企业和私有企业相比，最主要的区别是委托人的不同。私有企业中，委托人是最终所有者，本能地具有维护和增值资产的能动性，他们会尽可能地去激励和监督代理人的行为。在国有企业里，不仅代理人可能产生“机会主义”和“偷懒”，而且由于委托人不是财产的最终所有者，没有剩余索取权，他们同样有可能产生类似的行为，甚至和代理人勾结起来，造成更严重的“内部人控制”。针对这些情况，国有企业改革应从以下两个方面解决委托代理问题。1．企业制度规范化(1)董事会规范化。

董事会规范化包括两个内容：①董事会的构成。国有股权的董事代表应该由三部分人员构成，第一部分是本企业职工代表。国有企业可以看作是所有公民每人都有一股的股份制企业，尽管每人都有相同的股份额，但对企业的关心程度却是不一样的。显然，本企业职工和企业的关系更为密切，因为企业经营状况的好坏直接影响到其经济利益，因此，有理由相信企业职工最想把企业经营好，因此可以提高企业监事会中工人代表的比重。但是职工掌权的缺点是企业行为容易短期化，如过分增加企业利润分配、提高工资成本等，损害其他股东利益。所以，董事会应该有其他公民股东意见的代表人，这部分董事会成员可以由政府任命。还应该注意到国有企业是整个社会的企业，企业的发展必须考虑到社会的效益，如环境保护、社会稳定等。所以，第三部分董事会成员应由其他有关社会代表组成，如技术专家、管理专家、经济学家、社会学家等。董事长可以由政府提名，但董事长的权利应仅限于主持召开董事会，防止政府借助董事长一职干预企业日常经营。②董事会成为真正的企业法人代表。解决国有企业委托代理问题必须使董事会真正拥有法人财产权，这是解决改革以来长期困扰国有企业的政企不分问题的关键措施。董事会的任务是代表所有者维护企业的长远利益，监督企业资本运用的安全。因此，政府应该把手里剩余的企业管理权也给予企业，尤其是选择经理的权利。

(2)经理职业化。

国有资产的运营最终是由经营者执行的，总经理全面负责企业的生产管理和经营活动，所以，经理层是国有企业好坏的关键。实现我国经理的职业化应从以下三个方面入手：一是废除国有企业领导者的行政任命制，全面推行聘任制，即通过推荐或自荐，并需董事会进行严格的业绩考核竞争上岗。限制政府官员自主选择国有企业经理的行为，以免受到权利投资的诱惑和左右。二是通过企业人事制度改革，切断国有企业厂长、经理回政府机关任职的退路，将其彻底推向市场。三是科学设立经理经营业绩的评价指标体系，完善经理市场的竞争机制。(3)完善监督机制。

监督机制包括内部监督机制和外部监督机制。内部监督机制主要是指现代企业内部的制衡机制，即经营管理企业的各个权力组织之间的权力分配。企业中的董事会、总经理、监事会之间的相互制衡机制主要表现有：董事会对经理层的监督，监事会对董事会和经理的监督。外部监督包括政府监督、所有者监督和舆论监督等。政府对企业的监督对国有企业尤其是国有独资企业非常重要，政府通过完善《代理法》，加强对企业经理人的监督。但是法律只能控制贪污腐败行为，对于经理人员的“偷懒”和“无能”则没有作用。偷懒问题可以通过激励机制加以解决，而无能行为只能通过市场(包括经理市场、商品市场、资本市场--破产、兼并、收购)竞争来解决。所有者的监督主要是针对已经上市的股份公司，当上市公司经营管理不善导致企业价值下降时，股东可以抛售股票--“用脚投票”来选择经营者，把资金引向效益更高的企业。最后是舆论的监督，舆论监督是社会民众对企业的监督，社会民众其实是企业的所有者，所以舆论监督是所有者监督的另一种形式，舆论监督的优点就是公开性和公正性，众多媒体对企业突如其来的曝光使经营者防不胜防，公开性更使得有关部门在处理问题时必须考虑到公众的意见。（4)完善约束机制。

对企业的有形约束来自几个方面，这些约束是使企业经营管理走向规范化、合法化的重要途径。第一方面的约束是法律的约束，法律的公正和严明保证了市场的公平竞争和有效性，要不断加强法制建设，健全经济法规，更重要的是加大执法力度，强化法律对国有企业的约束。第二方面的约束来自金融机构，在现代市场经济中，商业银行、投资银行、投资基金等金融机构已经逐步成为企业的最大投资者和债权人，他们为了自身的利益必然要加强对企业的约束，充分发挥金融机构的约束作用，是约束经理行为的有效途径。对国有企业董事和经理的另一种约束力量是来自于市场的无形约束。市场的竞争机制是企业主要的压力，公司控制权可能被潜在的外部力量剥夺，这一压力迫使经理人员不致背离企业价值最大化原则。产品市场的竞争会通过产品市场的价格向委托人提供有关企业成本的信息，使委托人可以有效地控制代理人的生产经营行为，促使代理人努力降低产品成本。在资本市场上，如果代理人经营效益不佳，公司股票价格就会下跌，于是有能力的企业家或其他公司就能用低价买进足够的股份，从而接管该公司，赶走代理人，重新组织经营。如果存在经理市场，代理人之间也会有竞争，委托人可以通过重新选择手段对代理人行为进行约束。

(5)完善激励机制。

在现代企业中明确了委托代理关系，并且建立了监督机制和约束机制后，企业经营效益的大小、资产保值增值的幅度大小就取决于对企业的经营管理层的激励制度。激励就是运用经济的和非经济的方式，充分调动生产经营主体的积极性，并发挥其最大潜能。比如采用年薪制，董事长和总经理年薪收人由基本工资和效益工资组成，其中效益工资与企业当年净资产增长率和利润率相挂钩。股份期权就是效益工资的一种有效方式。提高成功企业经理人员的名誉可以提高经理人的成就感，得到精神上的满足，也提高了经理人在经理人市场上的竞争力，从而可能促使其在以后更加努力地工作。2．投资主体多元化

对于国有企业，采取参股或控股等形式引进非国有股份会更有效地促进真正的现代企业制度的建立，从而为委托代理关系的解决铺平道路。在竞争性领域中，国有企业如果由国有股占绝对主体，甚至是国家独资，即使建立了公司制，非人格化的股东也会使得企业难以摆脱行政干预，从而会影响公司成为自主经营、自负盈亏的市场主体。因此，要真正发挥公司内部权力制衡机制和监督机制的作用，还需要在投资主体多元化方面进行改革，主要是非公有制经济成分逐步进入国有企业，这不仅可以促进政企分离，也可以在一定程度上抑制内部人控制。资本市场的本质是流动性，资金不断由低效益部门流向高效益部门，从而保证了资本的优化，因此，只有走出国有股的绝对控股权的误区，才能促进国有资本的流动，发挥资本市场的资源优化配置功能。

另外，单一的国有产权不可避免地带有行政化因素，将一元投资主体的国有企业进行多元化改革后，政府利用行政手段贯彻其社会目标不再有合法与充分的理由，在一定程度上会遇到其他投资主体的抵制，公司的内部组织结构中的董事会，监事会和经理层的相互约束、相互监督的机制就有了良好的运行基础，相对提高了公司决策的公开性和程序性，有效地推动了政企分开的进程。非公有经济成分的引入还将促进国有企业经营者的选择方式从政府官员的主观任命向市场化模式过渡。现代公司中，真正掌握经营控制权的经理人员是多元出资人协商后的共同选择，在非公有制经济成分明确的追求经济利益要求下，最终结果必然是根据市场对企业家的考核评价来确定，而不会由政府主观任命经营者。真正有经营才能的企业家就有可能被雇用，而希望凭借贿赂手段掌握经营权的企业则会因为成本过高而受阻。

五、总结

由于企业所有权与经营权的分离，委托人和代理人在目标上的不一致以及双方信息不对称等原因，不可避免的会出现委托代理问题。而国有企业由于其产权的特殊性，委托代理问题比私营企业表现得更为严重。许多国企经理人利用政府赋予的权利，采用非法或者非道德手段谋求自身的利益，最终成为了阶下囚。究其原因，主要在于国有企业的体制问题，如拒绝对控股、政企不分、公司治理结构虚设、经理人的选择由行政任命以及我国的法律约束体系尚未健全等等。另外，由于我国目前的经理人市场尚未完善，以及相关的监督和鼓励机制未能充分发挥其作用，为经理人的机会主义提供了条件。因此，要解决我国国有企业中的委托代理问题，不仅要促进国有企业体制的规范化和我国法律的进一步完善，同时还需要在投资主体多元化方面进行改革，使非公有制经济成分逐步进入国有企业，促进政企分离，在一定程度上抑制内部人控制，并且通过资本市场机制优化配置各种资源。另外，委托人要加强对代理人的监督和鼓励，加大其机会主义成本，努力使委托人和代理人的目标趋于一致，以达到委托人和代理人的双赢.

第四篇：国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

此份论文资料的完成，我要衷心感谢我的论文导师郭老师, 郭老师从论文的选题，选题报告撰写的指导，定题，资料的收集，文章结构的组织以及最后的论文修改和定稿的每一环节，郭老师都尽职尽责、孜孜不倦，以严谨的学术理论和丰富的实践教学经验，指导我能够更好的完成本文的写作，提高了本文的质量和阅读的价值。让我深深地感受到了郭老师严谨的治学态度和对学生春天般的关怀。其次,我还要感谢我的各科任课老师,在各自擅长的学科领域向我们传授有用的知识和信息,使我的论文写作和工作实践中都能充分利用，受益匪浅。另外也要感谢多年来不惜工作之余，于周六、日一起辛劳研究与切磋的同窗，最后,感谢我的家人,在学校学习的这段时间，他们无微不至的照顾与关怀,才使我顺利完成学业。心中充满着感谢之心，感恩！

第五篇：浅析国有企业党风廉政建设方面存在的问题和对策

浅谈国有企业党风廉政建设

加强国有企业党风廉政建设对发展社会主义市场经济和保持社会稳定都有十分重要的作用。我党对国有企业党风廉政建设历来都十分重视，多次在重要会议和文件中强调，2004年12月中纪委、中组部、监察部、国资委共同颁布的《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》，对国有企业领导人党风廉政建设进行了明确规范，2005年1月中共中央又颁布实施了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》。虽然国有企业建立健全了纪检监察组织和各项党风廉政制度，在党风廉政建设工作方面也取得了一定成效，但仍存在一些不容忽视的问题，有待解决。

一、存在的一些问题

首先是在思想认识上有偏颇。有的企业领导者一味地追求经济效益，总认为市场经济条件下企业要生存和发展，关键是不断提高企业的经济效益，只要经济效益搞上去了，就“一好百好”，党风廉政建设自然就好了；还有的则认为企业生产经营是硬指标，是实的，而党风廉政建设是软任务，是虚的，在实际操作上抓硬放软，企业领导者忙于经济指标的完成，忙于各项业务往来应酬，忽视了企业党风廉政建设，存在着“一手硬，一手软”的现象。

其次党风廉政教育力度不够。这主要有三个方面的问题，一是教育方式不活，教育方法陈旧，内容空洞乏味，多局限于说教式，习惯于学文件、读报纸，结果是走走过场，流于形式；二是不分对象、条件、场合，缺乏针对性，很难产生吸引力，达不到应有的教育效果；

1三是企业领导者特别是一把手的教育仍是薄弱环节。

其三是党风廉政制度落实不到位。应该说国有企业党委、纪委都根据个自企业的特点，依据有关廉政建设规定，建立起符合本企业党风廉政建设工作制度，实行了党风廉政建设责任制度。但企业是否能够真正按照这些规定认真抓好制度落实，则不能得到十分肯定的回答。就拿党风廉政建设责任制来说，其主要是规范企业领导班子成员特别是党政一把手带头贯彻执行“一岗双责”，使其积极主动担负起抓党风廉政建设的重任，但有的企业领导者却认为党风廉政建设责任制主要是党委、纪委的事，制度他们定，工作他们干，考核他们搞，虽然年年签、层层签、年年考核，而有些领导却对此项工作冷淡，责任不到位，致使责任制的有效性和制约性大打折扣，有的企业甚至出现党风廉政建设责任制形同虚设。

其四是监督约束制度和机制不完善，有效监督难于形成。目前，仍有一些国有企业存在监督机制不完整，企业经营管理者处于无人监督或监督不利的状况。主要表现在有的企业监督约束流于形式，片面地把市场经济条件下企业的经济效益绝对化，企业中的党委、纪委和监事会对生产经营的监督约束显得松驰无力，即使执行监督也只是形式上的泛泛说教；有些企业纪委、监事会的工作人员怕得罪人、怕丢“帽子”，没有很好执行监督职责；还有的企业领导者在职务上往往是“党政一肩挑”或“党政成员交叉任职”，经营者不仅是企业的决策者和执行者，又是企业的管理者和监督者，无法形成有效监督。

二、几点对策和解决方法

首先是狠抓宣传教育，营造廉政氛围。党风廉政宣传教育是党风

2廉政建设和反腐败斗争中的一项重要的基础工作。当前，要把理想信念教育、宗旨观念教育、党纪政纪条规、法律法规教育放在突出位臵，真正做到经常抓、反复抓。要从“查一阵、抓一阵”向建章规范化转变，避免时松时紧。一是宣传教育的内容要与时俱进，求实创新，选好切入点，使宣传教育有新意、有力度、有效果；二是注意把握教育的时机，在企业领导干部变动、过年过节等特殊“关口”，或群众对某一管理人员在廉政方面有反映时，应进行提前廉政预防谈话，力求做到及时教育、防范在前；三是要把握正确的宣传教育导向，坚持正面教育，超前教育，减少反面宣传教育，并努力营造企业内部的廉政文化建设，用优秀的企业廉政文化来教育人、感染人、激励人，最终起到约束人的目的，提高拒腐防变的能力。四是加大对企业领导干部的教育培训力度，结合《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》，教育企业领导自重自爱，慎思慎行。通过各种宣传教育活动，提高企业领导者的民主意识和自觉接受监督的意识，加强提高责任意识，真正按照党风廉政建设责任制履行好领导职责，起到“有病看病，无病强身”的目的。

其次是建立强有力的企业监督制约机制。一是要建立企业董事会与经理层、董事长与经理之间相互制约的权力格局；二是要建立企业党政组织之间相互制约的权力关系，企业党委成员应依照法定程序进入董事会、经理层或监事会等决策、执行或监督机构，担任相应职务并能够交叉任职，产生相互制约的效能；三是要建立企业纪检监察组织参与权力决策与监督的权限程序。纪检监察干部可按法定程序进入董事会或监事会并担任相应职务，把纪检监察组织的监督直接化为董

3事会的决策监督或监事会的法定监督；四是畅通职工群众参与监督的途径，要认真落实企务公开制度和职工群众民主参与企业重大决策制度，鼓励职工积极参与监督，并充分保障检举人的人身安全。对群众提出的疑问和质询，要认真对待，向群众做出明确的解释；五是要强化党内监督，进一步落实各项党内监督制度，认真开好企业领导班子民主生活会，切实加强企业领导班子内部的监督。

其三是建立奖惩激励机制，完善考核指标体系和制度。在建立监督约束机制的同时，必须同步建立科学合理的奖惩激励制度，使企业经营者的合法权益与企业效益成正比，建立和完善考核指标体系和制度，把对企业经营者的激励同国有企业资产的保值增值、经营业绩和长远发展结合起来。对经营不善或有其他经济问题的，要实行责任追究制，情节严重的，要追究其法律责任。

其四是通过加大查处力度，警示企业党员干部。制度的生命力在于执行，只有把党风廉政建设方面的有关规章制度贯彻落实到工作、生活的方方面面，才能真正发挥作用。坚持纠建并举的方针和谁主管谁负责的原则，抓住群众反映强烈的突出问题，整治行业不正之风。对群众的各类信访件、举报信，真正及时处理。要及时收集各种苗头性、倾向性信息，密切注意动向，把问题解决在萌芽状态，对反映属实的问题，必须严肃查处。对因不负责任或失职而造成企业重大损失的，必须追究有关人员的责任。

其五是规范操作程序，保证监督到位。完善监督制约机制，使之形成系统的监督制约网络。具体讲，一是要全面落实党风廉政建设责任制，特别是要把“一把手”的责任落实到位，按照领导干部“一岗

4双责”的要求，层层签订目标责任书，严明纪律，把好责任追究；二是对在关键岗位、重要部门掌管一定人、财、物的权力者，要采取重点管理，通过内部审计、外部监督等方式规范制约；三是通过政绩考核、干管人员竞争上岗等激励方式进行制约，真正形成严密的监督网络体系。