让人才成为企业发展原动力

第一篇：让人才成为企业发展原动力

让人才成为企业发展原动力

张雪蒙 宋文文 何明轩

在人才工作先进县创建过程中，东海县经信局、中小企业局、金融办等部门着重做好企业人才工作，强化管理型、技术型人才的技能，通过组织培训、建设技术中心等多种形式积极做好企业人才招引和培育，助推企业高效发展。仅2013年，就有45人参加市节能管理员培训班、65人参加县企业信用管理培训班、328人参加首批全面质量管理知识教育培训。

对于本土工业企业的管理人才来说，人才培训是提供知识和信息的有效途径,是企业成长的助推器。为此经信局多次请来市经信委的专家为县内企业管理人才开班授课。为服务中小企业发展，县中小企业局邀请北大、南大等名校的知名专家教授，通过专题讲座、“EM-BA班”、“小企业主研修班”等形式为企业提供人才培训服务，并于去年9月举办“江苏省中小企业竞争力大讲堂”，培训企业高管300多人。为破解中小企业欠缺金融管理人才的难题，县金融办推选出100家中小企业，挑选100名银行金融机构业务骨干出任中小企业金融辅导员，由金融辅导员深入到结对企业，保障金融信息与企业信息的无缝对接，全力破解中小企业融资难题。

为满足企业日益增长的人才需求，东海县建立起人才需求预测发布制度，通过深入用人单位调查研究，建立起企业经营管理人才信息库，以准确掌握企业人才需求信息。目前，信息库内已有15750名企业管理人才的详细信息。其次，借助人才网、人才市场、新闻媒体等渠道及时向外界发布招聘信息，并积极采取“走出去”战略，通过组团招聘、委托招聘等形式赴大中城市和人才市场招贤纳士，并注重招商引资和招才引智，招引紧缺人才前来施展才华。2011-2013年，仅经信系统共引进硕士（或中级职称）以上高层次人才34人。此外，东海县还认真做好“牵线搭桥”的工作，鼓励企业开展校企联合，促成企业与高校、科研院所在人才培养、输送等方面的合作及战略合作伙伴关系的建立。目前，县内有10多家企业与院校开展合作。其中，连云港华鼎车轮有限公司、连云港宝盛石英制品有限公司等企业分别与中科院新材料研究所、武汉大学、东南大学等院校签订了人才培养协议。

东海县还积极创建技术中心和“两化融合”试点，搭建人才载体。技术中心专注于研究开发，以技术创新推动企业转型升级和信息化、工业化的“两化”深度融合，重点推进企业在科技、工艺等方面的创新进程。2011-2013年，13家企业获批市级技术中心，14家企业获批省、市级“两化”融合企业，其中，华鼎车轮成为全市唯一一个省级电子商务类“两化”融合示范企业。在技术中心、“两化”趋势的蓬勃发展下，质优量多的研发成果形成企业发展的原动力。连云港福东正佑照明有限公司的滤紫外石英管、砷化单晶结晶用双料壁石英玻璃管被选为省“双新”展恰会展品。连云港市弘扬石英制品有限公司的金卤灯用高光效长寿命新型镀膜石英玻璃管等新产品被选入省重点推广应用的新技术新产品目录（第二批），东海县新产品列入省双新目录中的数量居全省各县之首。

第二篇：让员工成为企业发展的原动力

让员工成为企业发展的原动力

一、由薪到心的善待员工是企业发展的动力

企业的发展，离不开员工的积极努力；而员工的生产热情，需要有良好的身心状态来保障。重视员工的精神心理需求，增强激发的是员工的归属感和努力工作的积极性。是建立企业核心竞争力的中流砥柱，建立员工的主人翁意识，充分释放生产潜力，推动企业发展壮大的坚实基础。因此，善待员工，不仅是企业履行自身社会责任的基本要求，也是构建和谐劳动关系，确保企业充满活力和竞争力的必然选择。善待，不单要有合理的薪酬待遇，而且还应更多地体现在人格的尊重、生活的关心等多个方面和细节上。只有企业把员工当作丰富、独立的人来对待，为他们提供良好的工作和生活条件，员工才能把企业当成自己的家，全心投入，真诚奉献，与企业风雨同舟。

二、员工是企业最重要的客户

企业在激烈的商场激流中能否成为常胜将军，企业是否可以更好的发展，除了管理者的决策外，主要看员工是否有向心力、凝聚力，而优秀的企业文化正是提升员工凝聚力的无形资产。可以说员工是一个企业生存的命脉。短期来看，管理的根本是实施到最基层的员工中，员工工作的积极性和

凝聚力是直接导致销售能否成功的重要原因；长期来看一个优秀的员工团队是企业发展的根本。尤其是在企业遇到困难的时候，只有优秀的员工才能够与企业同舟共济。反而言之现在美容师流失的事情，恐怕每个美容院都曾或多或少地经历过，这对美容院及整个行业来说无疑是很大的伤害。而优秀员工是一个美容院生存和发展的最重要的资本。因此优秀员工、优秀人才的外流如同资金外流，直接造成了顾客流失、业绩急剧下降等后果。

三、员工是服务优势的最重要来源

员工是服务优势的最重要来源。企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行，这是服务工作的基本思路。但是我们知道，服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征，服务的生产和消费是同时进行的，不光是消费者参与了这一过程，企业的员工同时也参与了这一过程，企业对顾客的服务必须通过员工与顾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为顾客提供服务，企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。在员工为顾客提供的短暂过程（理查德？诺曼称之为“真实瞬间”）中，员工行为至关重要。这一个短暂过程是企业难以直接控制的，因此为了从根本上提高企业服务质量，赢得服务优势，把握好“真实瞬间”，企业必须更加重

视员工——内部顾客，为其提供优质的内部服务，如此才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量。

四、员工是企业的核心和灵魂

“人本管理”理念启示了我们：必须尊重员工，发挥员工的主观能动性，全心全意依靠员工来发展振动筛事业。要使全体职工树立真正的“主人翁”思想，心往一处想，劲往一处使，共同服务于我们的筛分行业，必须实行民主管理，让员工感受民主化的管理气息，增强主人翁意识，发挥自己的特长，为筛分行业尽职尽责，做出贡献。

第三篇：让人才成为企业发展的源动力

让人才成为企业发展的源动力

一飞

人才是企业无价的财富，培养人才是一种面向未来的投资。懂得培养和使用人才，才能使企业长盛不衰，人才是企业发展的不竭动力之源。

要善于发现人才。对于企业来讲，往往缺少的不是人才，而是发现人才的眼睛。只有建立科学的“识才”机制，才能真正将那些拥有真本领、德才兼备的人才发掘出来，服务企业，报效油田。因此，要树立“是人才皆可为我所用”的观点，敢于打破常规，打破资历、学历的限制，不拘一格选拔任用人才。给年轻人以机会，给实干者以舞台，要及时发现和任用那些有创造力的、能力强的、有贡献的德才兼备的人才。

要做到知人善任。识才是为了用才，人才只有利用好，才能发挥其应有的价值和作用。企业只有将人才放到合适的位置，才能实现人才利用的效益最大化。在体育界流传着这样一句俗语：“不让后卫当前锋”，对于球队而言，前锋和后卫都很重要，但是如果位置互换，其作用将大大削弱。因为这样以来是等于将两个队员的弱项与对方队员的强项去比，其结果必然是场上的混乱和最终的失败。因此，要让合适的人做正确的事，让适合的人正确的做事。只有知人善任，才有可能达到“人尽其才、才尽其用”的工作目标。要能够留住人才。事业要发展，不但用好人才，更要留得住人才。要建立多元化的留才机制，不断改善人才的工作、生活环境，不断提高各类人才的地位、待遇、福利，充分调动他们服务企业的积极性和创造性。要注重人情味和情感投入，真正关心人才，及时全面了解他们的思想动态、工作压力和生活困难，听取其意见和建议，并及时帮助他们解决，不断提高人才对企业的亲近感和忠诚度，让人才切实感到企业就是自己的家。

企业要发展，人才是关键。一个企业只有树立正确的人才观，建立健全科学有效的人才选用机制，才能不断吸收和培养能为企业所用的人才，也只有做到了这一点，企业才能在激烈的竞争中不断前进。

第四篇：人才 让企业发展更美好

人才 让企业发展更美好

http://news.17hr.com 2011年06月18日 20:13

强国必先强企，强企必先强人力资源。对国家而言，国际化人才的竞争日益成为决定各国立足世界的重要因素。在过去的30多年里，中国经济取得了举世瞩目的快速增长，未来随着改革开放的深入，以及面临着国家经济产业结构的转型升级等重大举措，强国必先强企，强企必先强人力资源。对国家而言，国际化人才的竞争日益成为决定各国立足世界的重要因素。在过去的30多年里，中国经济取得了举世瞩目的快速增长，未来随着改革开放的深入，以及面临着国家经济产业结构的转型升级等重大举措，我国对各类高层次人才的需求将达到空前的迫切。对企业而言，创造股东价值及永续经营是企业生存的重要使命，而人才则是让企业能顺利实现这个重要使命的决定性因素。如何通过有效地人才管理机制，吸引、保留和激励那些能够跟公司志同道合的人才，并建立让员工愿意与公司共同打拼的企业文化与工作氛围，将会考验着企业最高主管们的能力与决心。

然而，我在从事管理咨询的过程中，接触了很多的中国企业，在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时，我发现很多中国企业在人才管理方面存在着诸多的问题，如果这些问题不能得到妥善的解决，势必会影响中国企业的国际化进程之旅。现就这些问题剖析如下：

问题

一、企业人才管理的理念落后。眼下不少中国企业并没有真正树立起人才战略理念，在管理思想上往往视人力资源为人力成本。具体表现在：当企业处在快速发展时，业务处于增长时，这个时候企业因为对人才的依赖较强，比较看重人才；而一旦当企业的经营遇到困难时，当业务处于萎缩时，则视人才为企业的负担，甚至让人才离开企业。很多企业在对人才的使用过程中，存在着重使用轻培养的现象。具体表现为：企业对培训与学习的不投入或者投入很少，有些企业即使是开展了培训但对培训效果的跟踪和反馈不重视。还有的企业则将培训与人才培养视为人力资源职责，最佳实践表明：优秀公司最重要的前100名员工，都是由CEO亲自来面试的，优秀公司的CEO就是企业的第一人力资源主管。

问题

二、企业最高主管的综合素质影响着企业的留才。当前中国企业人才的高流动率，意味着企业投入人才的本钱都“血本无归”，这暴露出中国企业人才管理的窘境和缺陷。企业缺乏远见卓识、富有激情和影响力的领袖，是中国企业人才流失的最重要因素。对中国企业的最高主管来说：自身的品质、品德、品格、诚信都会影响到人才对企业的忠诚度。优秀企业的最高主管们在以下方面都表现出高人一筹的综合素质：首先，具有诚实正直的品德；其次，具有优秀的决策和判断能力；再次，以身作则，表里如一；最后，倡导开放的企业文化，鼓励分享与交流，允许失败。只有具备这样特质的领导人，才能值得人才追随和信赖。

问题三，企业培训的系统性不强。很多中国企业的老总们也都很重视员工培训，想通过培训把员工的技能与能力迅速提高，形成符合企业要求的高素质团队。但是，很多企业的培训活动仅仅停留在培训或上课听课的层面，为了培训而培训。企业没有做好培训规划，企业的培训不仅没有跟企业战略对接，也没有跟员工职业生涯规划对接。高层培训什么？中层培训什么？基层培训什么？并没有进行明确的界定。也不注重培训后对培训效果的跟踪和反馈。在培训活动中，没有将直线经理纳入进来。事实上，培训不仅仅是人才知识与技能的提高，企业更要重视员工对企业归属感的培养，也即是企业核心价值观的培训，否则，员工成才之时便是离开企业之日，这样的例子还不在少数。

问题

四、企业员工晋升系统不完善。人才获取的渠道有两个：外部招聘与内部培养。外部招聘能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力，但也带来相对较高成本、不利于调动企业内部人员的积极性。当企业步入相对成熟阶段，人才管理就应该由外部招聘为主发展到以内部培养为主。现实中，员工除了关注薪资福利以外，还非常关心在企业里是否有发展空间，人才因发展空间而离开企业的为数不少。因此，企业不仅要为人才提供高工资，还应该建立完善的晋升系统。

问题

五、企业注重人才的高能力而不注重高品质。很多中国企业奉行人才攫取战略，过分注重人才的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。人才的外部攫取，除了应该关注其责任心、团队精神、品德等方面之外，还需要向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则不能录用这样的人才了。

问题

六、企业内部普遍缺乏职业生涯发展规划。人才流失除了公司最高主管的领导风格以及缺乏必要的激励两大原因以外，职业生涯发展也是人才离开企业的重要原因了。很多企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业生涯发展中没有进展，丧失了发展空间和个人发展潜能，这对在职业生涯发展方面颇有抱负的职业经理人来说无疑是一个莫大的伤害，大大挫伤了他们工作积极性，导致大部分人才萌生去意。

问题

七、直线经理（主要是指部门负责人）缺少人力资源管理技能。很多企业的直线经理不具备应用相关人才管理方面的能力。比如，他们缺少招聘过程中的面谈技巧，缺少绩效评估与绩效面谈方面的技巧等，很多直线经理们在人才战略如何支撑企业战略这一问题上，理解模糊。

如何解决中国企业在国际化进程中遇到的人才瓶颈问题呢？在这里，我根据多年的实践经验和咨询经验，特别提醒中国企业的最高主管们：高速发展中的中国企业，必须建立与公司战略相适应的人才管理机制，企业只有构建了自己的人才加工场，才能立于不败之地，才能成就百年基业。才管理机制的建构无法一蹴可几，人才管理是一个系统工程，是需要长期的投资与储备，而绝非用的时候就想用，不用的时候就晾在一边。那些具备良好的能力、能够认同企业核心价值，同时又展现卓越的绩效的人才，当然是是企业所竞逐的对象。人才管理机制将企业的目标和期望与人才的目标和期望有机的结合在一起。

第五篇：企业文化是企业发展的原动力（推荐）

企业文化是企业发展的原动力

一.精心提炼，严肃确立。

长春市洁康餐具消毒服务有有限公司从2007年成立到2010年，尽管头三年一直都是围绕着生产进行工作，但仍存在很多问题，不是产量完成不了，就是质量上不去，每天都有处理不完的事，在这里我要感谢北京餐具消毒协会去年组织的餐具消毒高峰论坛会及深圳市润鼎公司提供的先进设备，使我对企业的成长和发展有了清晰的认识。

企业要想成长，离不了科学技术和先进的设备，企业要想发展离不了企业文化的建设。我认为我们的行业要想发展的好，也同中国的其他行业一样，分为四个阶段；第一阶段：以开发市场为中心，只有在市场中立足，企业才能存活下来。第二阶段：以质量为中心，企业的产品质量，决定了企业的生存和发展。第三阶段：依靠创新企业才能在同行业不断成长和发展。第四阶段：依靠企业整体的价值取向，当企业成就一批秉持一定价值观，无往而不胜的人才群体，这就是优秀的企业。

1.当时我们行业的现状是缺人，招来即干，能干的就行。对员工上岗前从未培训，尤其是东北的员工普遍年龄偏大，没有生产技能，多数为城乡结合人员，没有在正规企业工作的经历，随意性强，企业制度对其约束力小，临时性的工作。没有把个人与企业的成长和发展联系起来，所以，企业要发展必须要所有员工确定自己与企业相同的方向和目标。

2.公司在2010年11月份完成了更新设备及厂房装修，完成了硬件的建设，设备流水线的作业使员工在大量的体力劳动中解放出来，从原来缺人到逐渐稳定，建立早会制度。在确定早会制度前，先要把周会开好，物流、生产每周一开会，开会不要在乎形式，要解决实际问题，要员工发言，建立员工与管理人员的沟通平台，在开早会前，先与公司的管理人员协商，首先管理人员从内心到员工内心都认为很有必要，形成制度就要坚持。

二．大力宣传，深入人心。

企业在经历第一阶段逐渐稳定下来后，作为老板我们一定要做一次冷静的系统思考，第一个问题是“我们要做什么”，形成对这个的答案的过程实际上就是确定目标的过程，我们能不能做到把这次创业当做一次超越自己的经历，为他人为社会多承担一些责任，我们的企业只有超越了以赚钱为使命的阶段，定位成了事业，只有对待事业我们才能义无反顾，才能做到良心生产，道德从商。所以以事业的名义，我们经常可以看到员工说这个对我意义非凡，我要做，那个对我相当重要。我也要做，所有的员工都在找事做。这个就是我们要做的结果。第二个问题“我们能做什么”，企业文化永远是企业战略的一个支撑，一是路线要对，老板有没有完成自己应该做的工作确立真正可行的长期目标，反过来要求厂长，班组长推进企业文化是行不通的。二是方法，企业在经营过程中是严谨还是粗放，对某些事情是严格还是宽松，确定下来的思维，行为方式就是企业文化的主旨了，道理上讲，这是一个沟通，说服的过程，目的在于打破原有的习惯，有意识的培养新的习惯，进而固化新的习惯。每天的早会也有反复的过程，如走形式、员工抵触，在下面议论，中间也有间隔，这个时候就是最为关键的时期。如果坚持下来就可以养成习惯，否则将前功尽弃。所以管理工作的方法很重要，首先我们在实际的工作中先要把早会的内容确定下来，企业在成长和发展的过程中离不开集体的精神，在市场中，离不开诚信的宗旨，所以早会要围绕企业精神、秉承做事的宗旨、做人的原则。我们确定了“诚信至上，精诚合作，以人为本，追求卓越”的企业精神，确定了“品质第一，客户至上，相辅相成，共创繁荣”的企业宗旨，在管理理念上我们认同了“精品开拓市场，人品开创事业”的理念。公司要求所有员工会背，朝着这种方向去走，在这过程中，我们的王继红厂长想出了很多的办法，她制定了很多的胸卡，每个

员工在干活的过程中就背了下来，背完的员工发一些小礼品，如毛巾、牙刷、牙膏。激发了员工参与的热情，使早会成功的坚持了下来。

三．身体力行，发扬光大。

由于餐具消毒企业都有缺少员工的时候，在没有人的时候老板家人一起上，只重视生产，忽略了企业文化的建立，这样就形成了恶性的循环，越缺人越建立不起企业文化，越没有企业文化越缺人，没有文化的企业是留不住人的。在很多次开周会的时候我都在与员工说：企业需要以厂为家，处处为企业着想的员工。但收效甚微，收效不大的原因在哪里？后来我想到了，我们把没把员工当自己的家人，处处为他们想，只有把员工当做家人，员工才能把企业当做自己的家。所以企业要建立服务型的管理团队，只有为员工服务好，企业才能有灵魂，才能有文化，才能有凝聚力。企业文化的核心是人文力量，只有具备人文力量的企业才可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够使他们充分发挥各自能力，实现自我价值。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念，企业目标，把员工凝聚在企业周围。

公司文化的建立离不开领头人，厂长王继红在这方面做了很多工作，每天都与员工交流，包括每天晚上通过电话了解员工的思想动态，家里遇到的困难，怎么样去处理。员工有病每天都有问候，确确实实的把员工当做自己的家人。每年年终公司都会有会餐，员工相互之间有交流，由于公司的员工年龄普遍偏大，休息时间少，出外就餐的机会不多，在2010年公司组织了在长春市比尔森自助餐厅主题为“时尚健康，共建和谐”的自助餐。有很多员工没有去过，就餐后都非常满意。

四．建立激励机制，巩固企业价值观。

企业管理只有建立在企业文化这个根基上，企业文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变才能有实际意义，只有把尊重人，激励人作为管理的出发点和落脚点，才能便于企业形成遵章守纪，明礼诚信，团结友爱，敬业奉献，具有健康向上，勃勃生机的内部氛围，企业管理才具有更高的层次。

洁康公司经历了4年时间，也是通过兼并、重组、整合，走到了今天，企业之间的员工原先并不了解，刚开始矛盾、分歧都比较大，每月都有吵架、打仗的，通过这一年来的早会教育，思想上的沟通，我们总结出一整套行之有效的方法，比如在处理员工之间矛盾上，谁能够第一时间找到厂长解决问题，不激化矛盾的奖励200元。结果公司这半年来没有发生过一起吵架，打仗的事情。在公司整体运行过程中，部门与部门之间要建立相辅相成之间关系。上道工序与下道工序要建立相辅相成的关系，班组与班组之间，公司与客户之间也要建立成相辅相成，共创繁荣的局面。

公司要多组织一些集体活动，每月多一些评比，有成绩就要庆祝，如物流每月完成送货任务的有庆功宴，车间、班组质量及产量提高的都有庆祝会。公司在今年8月份还组织了主题为“卫生长春，时尚健康”南湖春季游园会，组织了游戏比赛，在喝啤酒、吹气球比赛的过程中全员积极参与，包括有60岁的员工也参与进来，各班组还定制了队旗，使之成为长春市餐具消毒公司的一道亮丽的风景线。所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的，持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象，也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力，高效的工作。

企业的发展脱离不了企业文化，激励机制就是企业文化的润滑剂。企业是把资源变成财富的组织，而企业文化是这个经济组织的活力、动力和耐力的源泉。以人为本，追求卓越的企业文化，使得企业不断发展有了不懈的动力。