第一篇：创业型企业中层管理人员的培养与激励
如何让企业的管理重心不再下沉
——创业型企业中层团队的培养与激励
秘书小张今天特意提前来到办公室，为吴总上午接受某知名报刊记者的采访进行最后的准备工作确认。最让他费心的就是采访的这三个小时中要保证没有人来打扰，为了这件事，他已提前将吴总的日程安排告知各部门经理，并对各部门的待签字文件、需向吴总汇报的事项等进行了询问和收集，同时他也对一些可能出现的紧急事项处理方式征求了吴总的临时授权决定。要知道在平时，吴总的手机、座机常常响个不停，保证三小时不被打扰还真是难安排啊。
员工的感受
小张来公司快两年了，对公司三级跳式的发展和混乱的内部管理都颇有感触，当时吴总凭借其市场敏感度牢牢地抓住了市场机遇，在短短两年多时间里迅速成为具备区域影响力的行业明星企业，员工超过400人，这样一份企业成长史令公司所有员工都感到无比的骄傲和兴奋。然而，随着公司规模的不断扩大和业务量的不断上升，各部门之间的职责权限界定不清晰、责权不明确、工作计划性差、协调性差，仍然靠着吴总的随机性指令进行指挥，从与客户谈判，到各部门工作流程制定，甚至到车辆维修保养，无论事情大小，吴总都要亲自过问。一些部门经理私下里议论吴总越级管理，一竿子插到底，“老板决策，我又做不了主”，索性大事小事全汇报，等吴总的指示下了再干。结果是部门经理责任心不强，员工每天不知道干什么好，就等着领导分配工作，公司内部工作效率低下。
吴总的困惑
随着公司业务的开展，吴总常常感到自己被日常具体事务缠身，每天都有一堆事情等着自己去处理，根本没有时间考虑业务如何多区域发展问题。去年曾提拔了几名中层管理人员，本指望每个人能撑起一摊业务，自己的精力更多地放在公司战略性发展方面，结果却差强人意。公司本没有什么管理人员，提拔起来的各部门经理原来都是业务人才，没做过管理，不知道怎么去发现、判断问题之所在，也不明白应采取措施预防问题的发生，也不会发动下属团结协作达成目标。观察下来，部门经理们基本有四大特点，一是遇到事情自己挽起袖子干，认为自己干肯定比员工干得好，二是被员工投诉管理方式简单粗暴，三是计划、协调、统筹能力差，很多事情最后不得不让吴总充当救火队员，四是墨守成规，对外部环境的变化从来不加以仔细分析和思考，不去对工作流程进行创新和调整，即使发现了哪些工作已经不再需
要，或者已经无法达到效果。吴总本想在中层团队搭建起来后授权，把责任、目标分解下去，结果自己天天干部门经理的工作，部门经理干员工的工作，整个公司的管理重心下沉，反而变成了高度集权。让吴总感到更加担心的是，再这样下去，将不可能有合适的人选外派出去管理公司在外地的业务，自己又分身无术，业务多区域发展规划将遭遇人力资源瓶颈。
创业型企业中层团队的培养与激励
中层管理团队的培养与激励是个系统性问题，不能仅仅通过培训的方式加以解决。首先，组织目标与职能的分解是基础，绩效管理与薪酬激励是动力，行为习惯改善是加化剂。所有环节的综合作用才能打造出优秀的中层管理团队。
（一）组织目标与职能的分解
组织搭建是否有效是企业实现组织目标的基础条件。再优秀的组织架构，如果各级人员不能理解、不明确所承担的职责，组织目标、职能就很难向下分解。职责的明确往往以职位说明书的形式体现，有的公司根本就没有完整的职位说明书，员工不知道所在岗位的职责是什么，领导让干什么就干什么，工作非常被动。有的公司有明确的职位说明书，但明确规定的职责与实际工作情况完全不符合，在工作中常常出现部门之间推诿扯皮、效率低下等现象。公司领导层在这种情况下难以实现向下授权，就出现了高层完成中层的工作、中层完成员工的工作，整个公司管理重心下沉。
因此，公司领导层应注重梳理与澄清职位职责，培养中层管理人员分解组织职能的意识和能力，从上至下明确各级岗位的工作目标、职责要求，为工作的有效开展奠定基础。澄清职位职责、编订职位说明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，具体可以根据实际情况选择采用。
（二）战略导向的绩效管理
企业绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程。在每个绩效管理周期的开始，要按照企业的发展目标确定绩效指标和目标值，并在整个企业分解、部署、沟通并达成一致；在努力追求目标实现的过程中，要定期进行绩效监控，以便及时纠偏；在绩效管理周期的结尾，要根据周期开始时确定的绩效指标和目标值，衡量、评价企业、组织单元以及每个岗位的业绩；对于绩效评价中出现的差距，要进行系统的分析和总结，以便实现绩效的持续改进。
国际上前沿的管理思想BSC（平衡计分卡）集绩效测评、绩效管理与交流功能于一体。综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。管
理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
公司领导层应将上述四个方面有机地联系起来，根据具体的战略目标进行公司层面BSC的结构搭建，在构建公司层面BSC时应从以下几个方面来考虑：
1、因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。
2、与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
3、绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
4、对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：易于使用；便于进行定量和定性分析；便于集中管理；便于在全企业范围内使用。
在公司层面BSC沟通、确认后，公司领导层应将组织中层管理人员，根据中层管理人员各自所负责的职能范围，看着公司的BSC，把自己应承担的职责、指标用BSC的方式进行梳理、提取，形成部门层面的BSC。
（三）薪酬激励体系设计
首先要确立企业的薪酬战略。根据企业的战略和定位，确定哪些职位是企业发展、实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，哪些职位是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能真正建立起以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，才能在参考市场数据时具有针对性。
接下来还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。
由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，做到兼顾内部公平性和外部市场竞争性，制定适合自身的薪酬制度。公司领导层要勇于探索和创新，调动中层管理人员的积极性。
（四）行为习惯改善
改善管理中存在的一些问题还和中层管理管理人员的个人习惯有关系，需要对他们的行
为进行改造，最有效的方式是“记录行为发现问题”。
俗话说“旁观者清，当事者迷”，很多忙碌的管理者陷入琐事的泥潭却不自知，所以也就无从改正。因此首先需要让他们知道自己的究竟忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。在实践中我们采用了行为管理表的方式。
这种方式的具体做法是，由管理者自己记录每天的工作内容、时间及工作成果，根据存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的管理者记录的周期应该越短，极端的做法是半小时记录一次。刚开始的时候可能抱怨较多觉得是在浪费时间！但是坚持一段时间之后，行为管理表的价值充分体现出来，诸多的管理问题在记录表中暴露无疑。很多高层看着自己和下属的行为管理表都非常吃惊，很多管理者在做明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且很多事情都没有成果。
通过分析，对行为管理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时间，计划外的工作又占用了多少时间，有的管理者甚至把80％的时间用来应付突如其来的工作，基本没有计划，有的管理者对什么是自己份内的工作模糊不清。行为管理表采用一个月，公司领导层就可以开始和中层管理人员解决的方案了。
结束语
中层管理团队的培养是个长期持续的过程，如果想让企业的管理重心不再下沉，必须从意识上、行动上、管理系统上同时加以改进。对于创业型企业，中层管理团队对企业的未来发展有不可忽视的作用，公司领导层在实际管理中可灵活运用、发挥以上的思路、方法，以尽早搭建起优秀的中层管理团队，突破企业发展中的人力资源瓶颈。
第二篇：如何做好企业中层管理人员（范文模版）
如何做好企业中层管理人员
1、企业对中层人员的期望 1.1中层管理人员的作用
1.1.1就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，中间层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
1.1.2不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。
1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
1.1.2.3而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚(指集体中最有力并起主要作用的成分)力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。
中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。这就要求各个系统，分组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。1.1.3．中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1.1.3．1中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
1.1.3．2中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥自身的作为,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。1.1.3．3中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，负有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。1.2中层管理人员对企业的正确认识 1.2.1企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。1.2.2企业不是收容所
企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。1.2.3企业不是福利院
企业只有盈利才能生存发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。
2、中层人员应具备的能力
2.1中层管理人员普遍存在的三大问题
2.1．1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。大多数中层管理者都来源于普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色，成为技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们在基层工作中虽然是佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。2.1．2中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
2.1．3没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化；再一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。2.2中层管理人员应具备的十项能力
2.2．1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。2.2．1．1与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。2.2．1．⒉与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。2.2．1．⒊与横向部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。
2.2．1．
4、请示、汇报、布置工作及工作提醒 请示： 下级向直接上级汇报工作、反映问题，并希望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导意见、要求和做法的行为。请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间，一般不越级请示。
汇报：下级向上级汇报工作情况，反映工作中存在的问题，让上级了解工作情况的行为。在必要的情况下，汇报工作可越级，可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、反映问题。但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。
布置工作： 布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥。
间接领导一般不直接布置工作。如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情况先向其直接领导汇报；或者间接领导直接安排自己的下属，由执行者的直接领导来安排工作，以避免工作安排时发生冲突及误解。
平行级领导一般不跨部门安排工作。如有工作需要，平行级的领导应先 与工作执行者的领导沟通，由直接领导来安排。
工作提醒：凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情，不论发出工作提醒人员的身份如何，被提醒人员都必须立即验证并执行。事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导报告情况，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。
例：生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格，操作人员未及时发现。路过一人员发现后提出，此时操作人员应执行。首先验证，确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作业。事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。2.2．2过硬的专业技能及管理技能 一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题。当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
A、管理手段：管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
B、相配合：不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
C、力资源：人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。2.2．3会识人、用人、培养人（用养并重）在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。2.2．4以身作则 某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。2.2．5适时的给予下属帮助 任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导.2.2．6信赖下属 信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌倒的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。2.2．7公平公正 对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。2.2．8良好的服务意识 任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。2.2．9倾听的能力 2.2．9．1英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听意见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息；若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。倾听的能力，重点提出——要接受别人的批评
金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。作为中层干部也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。
面对批评，中层干部以一种怎样的态度去对待，体现着中层干部的管理风格和管理素质。2.2．9．2不要猜测对方批评的目的
中层干部在接受批评时，不应该猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，那么他的批评就应该是正确的。中层 干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。否则，对方可能不再会对中层 干部进行批评。久而久之，中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很可悲的。2.2．9．3不要急于表达自己的反对意见
有些中层干部性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是进行反驳。反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，中层干部应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，中层干部应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
2.2．9．4让对方说明批评的理由
人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者，管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。2.2．9．5承认批评的可能性，但不下结论
有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不承认错误，都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的真实情况，并进行认真地分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。2.2．10将团队打造成“学习型组织” 为什么要学习？事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们（个人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做： A、从管理者做起，形成风气；
B、建立与员工对话、分享的空间；阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
C、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
D、善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。
3、中层人员如何做好工作 3.1.如何与上级相处
3.1.1、高层管理者需要怎样的中层
忠诚可靠，任劳任怨； 理解上级，顾全大局； 勇于担当，主动工作；准确把握领导意图；坚持贯彻、灵活执行领导决定； 行动迅速，低本高效； 能攻坚克难，能做成事； 3.1.2怎样与上级沟通 请示：须两种以上方案；汇报：要结果不要过程；建议：要有可靠的根据； 解释：马上解决问题、事后解释原因；请示汇报与自己作主；禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右——可以用范围（65%-75%）3.1.3怎样支持上级
给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台。3.1.4对待上级8大策略 3.1.4.1平视上级第一重要
成功自有道理，上级之所以成为上级，一定有过人之处。学习他们优秀的品质和做事方式，为我所用。上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，反过来，这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输！3.1.4.2给上级提供“选择题”
不当领导，不知道领导的思路。员工和领导的差别就在于，领导只想宏观的，说的是大概，是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向领导提“问答题”：领导，这事你说怎么 办？而是向领导提“选择题”：领导，我有几个方法，1，2，3„„你看哪个好？
3.1.4.3大胆地向领导提问
别看领导平时与你说话不多，其实领导很想知道你在想什么，用合适的方式告诉领导你的想法。如果领导说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果领导不回答你，或回答的你不满意，请不要介意，一是领导真的不知道如何回答，二是领导没有听懂你的问题。3.1.4.4出了问题早汇报
上级最怕“马后炮”，事情做砸了不要紧，赶快告诉上级，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错，上级以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被“骂”一通，但是你收获了三个结果：被信任、学几招、提高承受力。3.1.4.5坚持，坚持，再坚持！
上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任上级担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你一定会得到上级的支持。3.1.4.6你是“安眠药”，也是“镇痛剂
领导是这个世界上最容易患”失眠症“的人，也是最”痛的人，你应当是领导的“安眠药”，也是“镇痛剂”。最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉领导：“我会把事处理好，出事我负责！” 3.1.4.7提前做计划
领导的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。3.1.4.8拿经验做垫脚石
领导喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿“经验”当“圣经”，经验只是垫脚石，上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是领导，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。3.2如何与平级协作
3.2.1首先从一种普遍存在的 现 象 说起
生产部门看自己：“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”
别人看生产部门：“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”
市场部门心目中的自己：公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加„„”
其他部门对市场部门的看法：“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。
销售部门心目中的自己：“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”
其他部门对销售部门的看法：“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了„„”。
人力资源部心中的自己：“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
其他部门对人力资源部的看法：“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了„„。”
财务部门心目中的自己：“我们是公司资金的守护神。我们管理成本以确保利润，我们做事谨慎，并且防止公司发生重大失误。对生产部门的主张要理性分析，防止买更多更昂贵的设施而浪费资金，提高利润；对业务部门，如果不约束他们的行为，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”
其他人对财务部门的看法：他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
练习后的启发
1、部门容易出现本位主义；
2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；
3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；
4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；
5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。3.2.2那么，如何与同级协作，我们从以下三点做起： 3.2.2.1跳出本位看问题
人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。作为在企业中扮演着重要角色的中层干部，在不同的业务部门之间，不同的人自然会有不同的想法。在企业中，中层干部不仅仅是指一个人，而是企业中的广大中层干部。在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部。例如营销主管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部。由于本位主义的考虑，在企业中每个部门的主管都会从自己部门的角度考虑问题，这也就是人们常说的“屁股决定脑袋”。这种情况恰似盲人摸象的故事所比喻的：每一个盲人所摸到的都是同一头大象，他们所得出的不同认识来自于他们各自所站的不同位置。
同样，对于企业所面临的同一个问题，不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而得出不同的结论。但是企业是一个统一的整体，要使企业在市场竞争中发挥整体的威力，必须使整个企业的行动协调起来，所以作为同事的中层干部，必须做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。
3.2.2.2、同事是自己的内部客户
虽然不同的业务部门都会有本部门的利益，但是它们也同属于整个企业，为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。作为部门的主管也要积极改善与不同业务部门之间的关系，把自己的同事当作自己的内部客户，精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上 游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理都能够以下游为客户，将下游的满意度高低视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。3.2.2.3、如何向“以内部客户需求为中心”转换
过去的情况是上司制定给你的工作目标，把其他部门排除在外，现在应该让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来。中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划，相应地制定出自己的相关工作目标和工作计划。也就是，中层干部的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和工作计划为前提的。具体来说，整个企业向“以内部客户需求为中心”转换的战略，可以通过下面的策略来实现： ①共同制定公司目标。让所有的中层干部参加，共同制定公司的目标。这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE 分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT 析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。
②目标对话。在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。
3.2.3将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，中层干部做得好不好，行不行，不是由自己说了算，而是由他的内部客户说了算。中层干部不能说“我已经尽到了责任”、“我做了我分内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以自己为中心，以自己对自己的评估为标准，显然是不行的。中层干部也不可以说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使他自己完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户—他的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，仅仅这样是不够的。只有让其他部门、其他中层干部也满意了，他们对中层干部的工作的评价也很高，表示满意，才算是中层干部“尽到了责任”，完成了工作。
就是说，所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的标准。3.3如何管理下级员工
3.3.1扮演好管理者和领导者的角色
首先，要扮演好管理者角色。作为一名部门主管，管理着十多个人，管理着一摊子工作，他的首要任务就是把职工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。否则，连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是说他没有演好管理者的角色。任何一名中层干部都一样，都需要扮演好管理者的角色。
其次，扮演好领导者的角色。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了使企业规范有序的话，那么领导就是要使企业活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求职工在规范有序的状态下，尽可能地发挥出每一名职工的创造性和积极性；如果说管理是为了维持企业日常工作正常运转的话，那么领导就是让企业不断地创新 不断地超越作为一名领导必须要有领导者的角色意识，要勇于进取，不断前进。3.3.2中层管理人员如何领导下属
在现在这个思想活跃 竞争激烈的时代，中层管理人员要得到下属的拥护和爱戴是非常不容易的。从大的方面讲，应当足智多谋、赏罚有信、爱抚下属、勇敢坚毅、树立威信，否则就不足以服众。
除了具备以上提到的五点，还要谨慎对待人、法、权，注意不要忽略可以增强或削弱自己号召力的以下十种行为：
A、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴颠扑不破的真理； B、公平对待每一个人；
C、尊重每一个职工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。
D、制定规章制度、各种流程标准时应慎重，如成文发布后，不要轻易更改，且应严格执行，不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚 ；否则，法将不法，形同虚设。
E、对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位篡权或推诿责任等使部门管理混乱的现象；
F、不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从；
G、以身作则，严以律己，不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响；
H、要善于为职工谋福利，设身处地为职工着想，以人为本反过来也会有利于企业的发展； I、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏；
J、授权要谨慎，谨防他人滥用你对他（她）的信赖，这将影响整个下属群体的向心力，间接引起下属对自己的不满以及中层对自身是否能知人善任的怀疑。3.3.3中层管理人员的角色错位
因角色错位、角色缺位、角色模糊、“ 劲使错了地方 ”而导致80% 的中层干部超过50％的工作毫无价值或价值缩水。
一般来说，中层干部在企业中的角色错位有以下9种典型的表现：
A、向下错位；把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。B、把自己当作本部门的领主；“水泼不进去，针插不进去 ”，无论什么事情，都是他说了算，也只有他说了才算。
C、向上错位；不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定，对公司的安排评头论足。
D、把自己当作一位自由人，想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁。
E、把自己当作业务员，专心于自己的业务，而不积极参与对公司、对本部门的管理，力争把自己塑造成技术专才。
F、事必躬亲，事无巨细，亲力亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。G、和事佬，老好人。在下属面前扮 “老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。H、官僚主义。高高在上，以势压人。
I、过于个性化，“我们的经理像月亮，初一和十五不一样”，在部门内无章可循，让下属无所适从。
3.3.4中层管理人员如何培养下属职工
3.3.4.1 一般来说，优秀的中层干部都是培养职工的高手，他们在指导职工的时候都会做到下面几点：
A、暴露自己的弱点 :凡暴露自己弱点的领导者，等于是让别人认识其真实的一面。暴露弱点的另一个好处是，领导者反而会得到无价的保护。还有一个暴露弱点的方法，是选择一个可能被别人认为是长处的 弱点让人知道，如工作狂。
B、变成感应器 ：那些懂得鼓舞人心的领导者，常凭直觉暴露其弱点或特点。我们称他们为“超级情境感应器”，他们无须旁人明说，便嗅得出周围环境有异状，而且感应得出发生了何事。C、认识冷酷的同理心 ：美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司，便是实行冷酷同理心的范例。这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长，就滚蛋”是其咸言。真正伟大的领导者无须受训便能让下属相信，他是真正关心他们的，而且是打心底关切下属的生活，乃至于他们从事的工作。
D、敢于与众不同 ：许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色，和跟随者保持一定的社交距离。鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离的道理，好激励他们发挥工作潜力。E、善于授权 ：给职工们许多艰巨任务，并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压力，首先要帮助他们寻找各种更有效的方法，而不是增加人员，更不是要你去替他们工作。3.3.4.2在中层干部培养下属 的时 候应该确立 正确的培育观念与态度，应该树立以下思想： 一位不“逼”下属进步的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。一位不能带人、培养人的主管不是一位好主管。
一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培养出的下属越优秀，你也就越优秀。
4、实现个人成长与企业发展双赢 4.1个人成长需要具备的能力
定义：表现为“不待扬鞭、自奋蹄”，是有别于他人的最核心的能力，是不断实现自我突破的能力。
“人都是有惯性和惰性的。说起易，做起难！舒、逸是每个人喜欢的，其之于整个社会层面而言，可推动科技发展促进人类社会进步；但对个人而言却往往是‘生于安乐、死于忧患’，适从‘温水煮青蛙’理论。”
锻造内驱力的方法
不断树立目标：人易被影响、半途而废是因为未树立目标；树立长期目标与树立短期目标相结合。
树立标杆：参照作用，了解自己；正确树立，基于现实 闭门常思己过：时不时闭门思考，发现不足，改进再前进； 4.1.1职业发展需要执行力
执行力的高低可以改变我们的行为模式和习惯 认真第一、聪明第二
结果第一、理由第二（做时“结果第一”；事毕“对结果负责”）速度第一、完美第二（说不赢背时，吃不得该死）4.1.2职业发展需要思考力
定义：反映加工力，透过现象看本质的能力，归纳总结能力，培养的是概念技能 方法：
知其然，知其所以然（凡事多问为什么）
小处着眼、大处着手（系统性思考）
做事情上就事论事；想事情上不就事论事；职位越高越要注意系统性思考；职业发展需要创新力
4.1.3职业发展需要创新力
定义：有别于他人的重要能力。“原创是创新、学习是创新、应用是，创新”揭示创新的本质---解决问题。
方法：善于发现司空见惯的问题中的问题！
“创新机会无穷大，每个人都有，且持续不断，持续改善即可成为创新型人才。“
4.1.4职业发展需要亲和力
作 用： 方便个人整合资源，为自己打造很好的人际界面；获得好的口碑心情愉快 方 法：低调；热情；主动。4.2企业发展需要的理念
4．2.1企业发展需要的团队建设 ：团队理念：沟通、认同、协作、理解；团队观：创造学习型团队、开放型组织
我们倡导终身学习和共同学习的概念，精心规划员工职业生涯，合理构造员工学习机制，我们致力于组织素质的整体提高，把企业竞争能力的持续提升作为我们永恒的追求。
我们努力构建开放型企业组织，营造开放的文化管理氛围，吸取精华为我所用，追求卓越为我目标。
4．2.2企业发展需要的职业观 ：做好每件事、成就每个人。专注于做好每件事是我们员工安身的立业之本。
着眼于员工每个人的成长与进步是我们企业发展的力量之源。4．2.3企业发展需要的人才观：忠诚、勤学、善思、能干。
我们提倡：忠诚爱岗的实干者；勤勉敬业的学习人；善于思考的创造者；勇于开拓的能力人。我们倡导：做事与做人并重。
4．2.4企业发展需要的分配观 ：岗位靠竞争、报酬靠贡献。我们奉行：能者上、平者让、庸者下的用人导向。我们执行：重能力、重水平、重素质的竞争原则。我们确立：看付出、凭贡献、重业绩的分配取向。我们倡导：靠员工的工作业绩成就个人职业成长。
以团队整体绩效推动企业高速发展!
4．2.5企业发展需要的责任观：乐于付出，勇于承担 我们倡导：忠于职守、爱岗敬业的做事原则。
我们倡导：感恩、宽容、理解、奉献的企业文化，懂得感恩，乐于奉献。
视责任的履行为人格的体现！视责任的赋予为领导的信任！
我们倡导不怕失败勇于承担的处世风格，企业爱护会做事敢做事的员工，企业不容轻做事、图表面的现象。我们不容玩忽职守的现象存在，我们不容推诿扯皮的事情发生。
尽责者赋予重任，失职者予以追究。4．2.6企业发展需要中层的誓言 忠诚敬业、顾全大局，誓为亿城中坚； 尽职务实、公平公正，誓为员工楷模； 言传身教、恤严相济，誓为部属良师； 勤思善判、排查有序，誓为合格领导。4.3如何实现双赢
一个企业的存在与发展，离不开员工的努力工作;一个员工的发展，也不能离开企业而存在。“人力资本是企业最重要的资本”，没有员工的努力，企业不可能发展；但没有良好的企业环境，员工也难以实现自身的发展。企业与员工是相互依存的关系，是一个利益共同体，两者都是为了求得良好的发展，目标具有一致性。一个员工想要实现自身的发展，必须先着力于企业的发展；企业的发展建立在个人发展的基础上，而企业发展了，反过来也会促成个人的发展。那么同仁们应如何着力于公司的发展呢？
4.3.1很简单，“做好本职，完善自身”。这需要我们从以下四个方面做起： 4.3.1．1我们应该具有高度的主人翁意识
认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。“忧公司之所忧，乐公司之所乐”、“与公司同呼吸，共命运”是每一位优 秀员工的共同体会。4.3.1．2要树立正确的工作态度
一个人的成功取决于他的态度，树立正确的心态比拥有强大的能力更重要。具有消极被动心 态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。当以积极主动的心态对待你的工作、你的公司，你就会尽职尽责完成工作，并在工作中充满活力与创造性，你就会成为一个值得信赖的人，一个老板乐于雇佣的人，一个可能成为老板得力助手的人。更重要的是，你终将会拥有自己的事业。人生的成长过程，就是一个人的人格 不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理 ——心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。有一条永远不变的真理： “以积极的心态对待工作，工作也会以积极的回报还馈于你。”
4.3.1．3树立良好的个人品质
在现实当中，人们总希望自己的收入变得更高一点，在这里，有一个观念很重要，那就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所服务的团队创造出很好的价 值，你就会获得应得的金钱。成功者常要换位思考，永远思考对方的利益点。换句话说，就是在自己有所收获之前，先去真心地去付出，“有舍才能有所得”。人生的最大乐趣是什么？是找到一个自己值得为之付出的团队，并且做到全力以赴。4.3.1．4加强学习专业知识
未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。公司的发展，最终要靠公司员工的个人发展。除了努力工作，我们员工还需要加强学习各种专业知识，确保自己的市场竞争能力。专业知识包括管理知识、技术知识、营销知识、人力资源知识等等，这些知识都需要我们虚心的向书本学习，向前辈学习，向专家学习。未来的世界属于不断创新的人。
第三篇：企业中层管理人员学习体会
做为一名员工，要充分认识这次学习的重要性，要认真反思平时工作中的不足，牢固树立自律意识;结合我们公司的实际情况，自我进行细致的分析总结。也许很多人都会思考我们的明天会是什么样子的？但很少人会想公司的明天又是什么样子，我们的人才队伍始终追赶不上发展的节奏，就如老总提到公司的人才就是；“交给你一件事情你把他做好，再给你一个事情你也能把他做好”。随着公司快速发展，面临的新问题和新挑战越来越多，公司的高层领导站在新的起点，要求我们全体上下学习领导讲话内容，给合公司实际对照检查。
通过学习我认为：我们每个人工作的好与坏从大的方面来说影响整个公司的未来发展和建设。领导在讲话中谈到：“企业首先是创造绩效，才能保证企业健康发展，才能谈论给予员工成长的平台和机会，才能承担社会责任”。对这观点我非常认同，因为只有企业发展，个人才会有发展的空间与平台，但企业的发展离不开每位员工，只有大家敬业地工作才能为公司创造更多的效益与财富，只有这样我们才会是一名合格的员工。
一、管理者理应是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。
对员工而言，影响他们工作习惯的主要因素是对他们进行管理的主要管理者。管理者的一言一行潜在地影响着员工，影响着工作的成效。以身作则的领导如同一种粘合剂，能将每位员工紧紧地凝聚在他的周围；做好表率作用，自己的语言、行为及情绪，潜移默化地感染员工，促使员工能够积极主动地投入工作，并流露出对管理者的尊敬和拥护。只有在双方的协同努力下，创造出一种和谐的环境和良好的氛围。这样的管理，必然是令人乐而忘忧，如沐春风。
二、热爱自己的岗位
管理者必须具备“九种能力”，一是领导力;二是执行力;三是亲和力;四是表达力;五是感召力;六是观察力;七是沟通力;八是创新力;九是学习力。在平时的工作中，沟通无处不在。管理者要放下领导的架子，加强与员工沟通交流，形成工作合力，促进车间的健康发展。从这九种能力中我认识到工作就要勤勤恳恳、兢兢业业，做好表率，管理者要注意自身形象，在公司树立良好的形象与口杯，才不愧领导给予的栽培。众所周知，作为车间的管理者是领导连接员工的桥梁，是传递任务与灌输精神的执行者，是培养员工的导师。作为车间管理者，我感到由衷的自豪，也深知肩负的职责和任务。我清楚的认识到，要成为优秀的管理者，就要不断提高自身素质与修养，三、做一名管理者必须具备的是使命感和奉献精神，遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出，用开放自省的工作态度来查找自身的不足，坚决消除冗余、消灭低效、精简优化、提升效率。不仅今天这样做，未来也要这么做，以时刻提醒自己要严于律已，工作不拖拉，对工作负责，不找借口，杜绝工作低效、不开议而不决的会议，学习新知识、新方法，提升自身的管理水平，更好的服务于车间，运用好的方法来管理员工，培养员工的创新能力及管理能力。
与时俱进，转型升级已成为这个时代的主旋律，公司的号角催人奋进，这个时候，作为管理者一定要积极响应公司的号召，勤于学习，勇于创新，踏实肯干，做企业炽热的碳。
第四篇：快速培养企业中层管理人员的四种方法
快速培养企业中层管理人员的四种方法
第一种方法——工作轮换：使用是最好的培养方式
根据调查统计，经理们认为“让潜在领导者轮换不同的职责和执行海外任务是最有价值的领导才能培养方式”，内部岗位轮换是企业要培养复合型人才的经济又有效方法。主要因为：
1、定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。
2、不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解。
3、部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦，了解相关部门的业务，使中层管理者“通才化”。
4、据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同：
华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳
动力市场，目的是促进人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。
爱普生公司是一家1997年才成立的公司，爱普生中国公司信息产品营业部
经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速成发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗。
第二种方法——导师制度：传帮带
导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
1、通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部资深级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。
在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年聘请获得管理硕士的研究生，经过一段时间培养观察后，再派出一些公司担任经理职务。
2、英美烟草的见习经理（Management Trainee）管理培训计划也非常有特色，被选中的“见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资新社会经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能来自财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则来自研发部门。
3、还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶
替，避免导致较严重的衔接问题。
第三种方法——参与决策：蕴育企业未来
2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从整理谈判文件开始，介入事件工作。后来，这位业务经理选择留下，在朗讯取得了很好发展。
这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。
不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈，在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。
第四种方法——360度反馈评价：不断改进的驱动器
1、每个人在认知上，都存在四个部分，第一部分是竞技区，就是自己知道别人也知道的部分。第二部分是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部分是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是未知区，自己不知道别人也不知道，同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。
2、不过，在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评价，能起到事半功倍的效果。
3、联想集团一年一度的360度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式，它是通过中层管理者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对中层管理者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出中层管理者今后注意提高的详细建议。
4、使用360度反馈评价还有一个优点，因为反馈给被评价者的信息是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。
5、在将360度评价应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应有中层管理者素质模型，如果没有，则在实施反馈之前的准备阶段，建立起企业自己的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才可能以现有管理层的领导能力做出合理评价。
6、另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。在完成360度评价之后，必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
第五篇：企业中层管理人员述职报告
企业中层管理人员述职报告(精选多篇)第一篇：中层管理人员述职报告
中层管理人员工作述职报告部门：姓名：职位：任现职时间：填表时间：年月日
第二篇：行政办中层管理人员述职报告 年述职报告
年，在院领导的正确领导下，在各科室、部门的鼎力支持下，认真履行职责，恪尽职守，配合主任带领全科人员扎实稳妥地开展工作。现就一年来工作汇报如下：
一、坚定思想政治立场，恪守岗位职责。自觉遵守医院的各项规章制度，立场坚定，始终和党委保持高度一致。有团结协作精神和较强的事业心、责任感。能做到讲政治、讲学习、讲正气，作风扎实，办事公道正派。工作中，认真履行综合办公室副主任岗位职责，按照规程办事，摆正位臵，甘为人梯，沟通上下、协调左右、多方联系，时刻以医院利益为重，顾全大局，保证政令畅通，切实为领导及医院各科室尽力服务。
二、加强科室建设与发展，发挥承上启下的协调作用。院办作为它的职能和作用是非常特殊和重要的，许多工作都要和相关科室配合、协调才能完成。与兄弟科室的合作中，一年来，我们办公室较好地完成了各项工作任务。一是抓好执行力建设，做好医院各项规章制度的落实监督工作。对医院制定的各项制度，积极配合协助主管部门进行监督检查，进行督促，检查落实完成情况，保证医院工作的顺利开展。二是完成了医院处理和医疗统计、汇总等工作。为领导提供真实完整的统计数据。做好医院各类档案管理工作，规范程序，使档案管理工作初步规范。三是做好医院的对内对外的接待服务工作，为医院的形象赢得了较高的信誉。四是做好医院宣传工作。在宣传材料的写作、医院广告的制作、电视广告的发布等方面，努力发挥自己的能量，圆满地
完成了各项宣传任务。五是充分发挥服务职能，努力做好领导的参谋助手。做上令下达，下情上报工作，积极收集有关，进行调查分析，为领导决策提高参考，协助领导处理好日常事务。六是在担任红十字会职务过程中，始终坚定不移地履行职责，落实好上级交予的各项工作任务，认真地为矿山、医院服务。
三、加强自身建设，提高管理技术水平。熟悉、掌握国家相关的工作政策和法律法规，积极学习相应的管理知识，运用于实际工作，经常深入临床一线科室，掌握第一手资料，积极为医院发展出谋划策，当好领导的参谋助手。能够摆正位臵，配合领导做好工作，在坚持“到位不越位，分工不分家”的原则下，坚持了两条，这就是大事要报告，小事不推诿。对于原则性、政策性强的大事，多报告，多请示。至于一些事务性的工作，则责无旁贷，绝不推诿。在工作中，敢于提出自己的观点和建议。办公室不同于临床医技科室，不能直接产生效益，但通过对一线科室工作的管理、监督和提供服务，也同样可以为医院发展做贡献，对管理等环节均制定了相应的制度规定，既为医院精打细算节约支出，又为科室提供满意优质的服务。作为一名青年管理者，以创新精神和组织协调能力，在工作中敢闯敢试，积累了一定的管理实践经验。自己遵守医院有关反对商业贿赂方面的纪律规定，廉洁自律，加强自身医德医风修养，坚决抵制行业不正之风。在所参与的经济活动中，牢筑道德底线，坚持秉公办事。
回顾一年来的工作，我的工作与每位院领导、各科室同事们的支持分不开。在今后的工作中，我将发奋学习，加倍努力，尽职尽责，不断开拓，求实创新，努力做好自己的本职工作。
第三篇：公司中层管理人员述职报告 公司中层管理人员述职报告
一、员工管理与效率管理
1、团队工作制度/纪律建设与遵守
建立品管部管理细则，在此基础上加入质量文化及行事指引，变更为员工手册。
2、与效率
建立效率手册，倡导时间价值；利用******.进行工作分解，绘制甘特图，管理工作进度和质量。
3、工作秩序
扩充质量管理职能，按照控制要素进行细分，更专业化。
4、绩效管理、考评激励
对不适应部门文化的员工进行整理，对工作优秀的人员列入种子计划。建立技术与管理升迁路线。
二、人才培养
1、员工培训培养
自己设计教材，辅导员工的职业化、质量管理工具、思维方法、部门发展规划等。在部门内实现岗位轮换和新增岗位竞争上岗，给予更多机会施展才华。
2、工作指导辅导
在总体工作区分的前提下，将文件区分为技术文件与事务文件，并发动大家编写与修改，让员工参与重大管理。对员工进行pf人 才素质测评，让大家了结自己的长处和短处，在此基础上，确立职业生涯目标。
3、人才成长情况
目前已经形成了班长队伍，再从中培养种子选手。人才结构计划按照2:5:3配备，能上能下。
4、个人自我知识素质培养与工作需求的一致性（swot分析）优点：知识面宽泛，乐于学习和接受新事物，有工作激情。考虑问题着眼于长远，掌握了部分先进管理工具。愿意不断自我提高，不断优化素质结构。
缺点：管理经验比较少，团队建设关注不足。研究与开发知识结构显得略为单薄。
机遇：集团公司技术力量雄厚，发展机会多。风险：年代新人的压力及知识更新的危机感。
三、问题、对策及需要的支持
员工参与的积极性不高。建议采用浮动奖金制，可以有效地激励员工。建立一个完善的标识体系，做到清晰准确，一目了然。分批次组织安全自救培训，提高全体员工的安全应对技能。
第四篇：中层管理人员述职报告(举例)中层管理人员述职报告 部门：xx管理部 述职人：xxx 职位：经理 述职报告主要内容 第一部分主要工作管理 第二部分费用控制 第三部分安全与风险管理 第四部分员工管理与人才培养 第五部分工作流程与协作管理 第六部分发展的工作
第七部分xx年工作规划与目标 第一部分主要工作管理
一、主要工作目标及实现情况
1、建立部门知识管理平台，导入阶段包括硬件和软件2部分，向纵深方向发展。硬件包括建立部门内共享局域网；建立品质知识分类资料库。软件部分包括每年2次的全员检测技术培训，建立技术人员交流平台；引入质量工程师知识体系，带动人员整体职业素质的提高。外部加强与行业政府管理机构及专业协会的沟通，与国家粮食局标准质量处、省技术监督局、粮食行业协会、油脂学会等建立合作关系，及时了解国家法律法规的变化及行业动态发展，适时调整公司相关政策和标准化文件，拓展知识管理宽度。
在此基础上，优先建立标准化管理体系。
2、以iso为框架，不断深化质量管理体系功能，实现过程的增值。年内按照公司部署，通过了haccp食品安全认证，扩展体系的范畴；不断强化在线控制功能，将监控前移，降低不合格损失的代价；运作流程参考b.p.r.思想规范化，并列入质量体系审核计划。
在质量管理部掌握的大量数据的基础上，不断深化，开发出月度质量报告，深入对质量管理的购销流程、生产流程、服务流程进行分析和比对，形成改善的基础。
建立内部稽核机制，以s.o.p.为基础，不断提高检测的可靠性和精确度。
二、主要工作管理及采取的有效措施
1、质量管理职能不断扩展以及深化。为此，专门设立校准实验室和质量公共事务管理岗位。重点对检测设备和计量体系进行管理和维护，以及与政府部门和行业协会建立良好关系。
2、在部门内明确提出：质量管理部的产品是数据，增值部分是服务。加强对检测过程的管理和控制。
3、不断强化在线控制，减少实验室开支，将控制点前移。对部分重要原辅料提高产品质量规格，构建良性供应链。
4、现场管理采取6s模式，实行每周巡检，并公布成绩，作为员工日常考评指标之一。
5、非满负荷开工时采用四班倒，大大降低了全年此方面的费用支出。
6、建立品管部员工职业化体系。除了s.o.p.具体内容外，还给员工进行职业化培训，涵盖质量文化、能动管理、商务礼仪、时间管理、商务技能、客服技能等内容，籍此提高员工知识水平，拓展知识结构，激励员工的创造力。
7、对工作的改进和质量管理部分，工作方法上采用目标管理，设定时限、要求、资源和检查点，并在此过程中发掘锻炼人才。
8、设立专人管理书面及电子文件资料，不定期整理，定期建档立案，制定了一套标准化的文件管理规范。提供硬件及软件支持，员工可随时借阅、查询所需信息资料。知识管理配套
措施逐步形成。
三、本期工作存在的问题和不足
1、公司内及部门内沟通不足，相关技能也需提高。
2、变革管理对各方面的利益考虑不周到，所以造成执行力弱。
3、部门管理做了很多宏观调整的工作，微观管理经验不足。
4、由于公司发展较快，质量体系文件需不断及时更新完善。第二部分费用控制
一、费用指标控制的成绩
1、量化方面
年初制定的定额费用，实际使用率为.％。通过量化考核表反映，培训费控制最佳，实际使用率为.％，加班费次之，实际使用率为.％。
培训费的有效控制主要是通过降低员工外出培训的人次数，尽量安排少量人员外出培训，再回公司进行内部培训，或者是变外派学习为外聘内训，寻求最大程度的降低培训费用。加班费的有效控制主要是通过人员调配的优化组合实现，当个别岗位有闲置时，立即补充到其它岗位，实行轮休或者四班倒政策，尽量降低岗位员工的加班费。此外，在部门内部实行竞争上岗政策，有能力、有资格者担当适合能够胜任的工作，此举不仅提高了工作质量，得到良好效果，而且能够提高工作效率，从而从另种途径降低加班费。
2、非量化部分
1）人员编制在工作量增加的情况下反而下降（运用ie技术），生产检验人员减少了3个。
2）日常费用开支的调节与控制。譬如：易耗玻璃仪器等物料的限额领用；办公用品指定专人控制、管理等等。
3）不断地提高检测技术人员的熟练性及准确度。按标准化要求进行操作规范，从要求按照最低标准溶液消耗量进行试验操作，到争取试验一次合格率达0％，有效地控制了试剂和药品的额外消耗。
二、费用控制方面，开展的工作及解决的主要问题
1、降低生产流程波动。通过在小包装线检工作中的经验积累，我们加强小包装标准容量的控制，满足国家标准要求前提下降低成本。平均控制在每瓶减少灌装3g左右。据不完全统计，年通过控制标准容量为公司节约成本约4,0元。（1,0,0箱*4瓶*3克=吨，每吨按元计算）
2、部门内人员的调整，检验工作按照生产流水线模式进行管理，设立管理关键控制点，减少低效的重复动作。
四、存在的问题和不足及需要的外部支持
1、问题：救火的事情时有发生，应增加预防成本，降低浪费。
2、希望获得公司支持，收集资料，建立质量成本管理机制，实施质量成本管理。
第三部分安全与现场管理
一、工作管理情况
食品质量安全是品质的基础。年建立了食品安全体系，以实现系统保障，降低风险。设立食品质量安全管理员。
职业安全充分考虑到实验室人员工作的特殊性，实验室内配备了加强职业安全保护的设施，对劳保做了调整，专门制定了相应的劳动安全规则。设立实验楼安全管理员。
现场管理中，实验室仪器分类存放，每台仪器均指定维护责任人，同时采用标识方法，用以区别并实施现场管理。
实验室管理采取资产清单与现场管理要求合并在一张表的格式，实行每周检查，并作为员工考核指标之一。
二、问题、对策及需要的支持
员工参与的积极性不高。建议采用浮动奖金制，可以有效地激励员工。
建立一个完善的标识体系，做到清晰准确，一目了然。分批次组织安全自救培训，提高全体员工的安全应对技能。第四部分员工管理与人才培养
一、员工管理与效率管理
1、团队工作制度/纪律建设与遵守
建立品管部管理细则，在此基础上加入质量文化及行事指引，变更为员工手册。
2、工作计划与效率
建立效率手册，倡导时间价值；利用w.b.s.进行工作分解，绘制甘特图，管理工作进度和质量。
3、工作秩序
扩充质量管理职能，按照控制要素进行细分，更专业化。
4、绩效管理、考评激励
对不适应部门文化的员工进行整理，对工作优秀的人员列入种子计划。
建立技术与管理升迁路线。
二、人才培养
1、员工培训培养
自己设计教材，辅导员工的职业化、质量管理工具、思维方法、部门发展规划等。
在部门内实现岗位轮换和新增岗位竞争上岗，给予更多机会施展才华。
2、工作指导辅导
在总体工作区分的前提下，将文件区分为技术文件与事务文件，并发动大家编写与修改，让员工参与重大管理。
对员工进行pf人才素质测评，让大家了结自己的长处和短处，在此基础上，确立职业生涯目标。
3、人才成长情况
目前已经形成了班长队伍，再从中培养种子选手。人才结构计划按照2:5:3配备，能上能下。
4、个人自我知识素质培养与工作需求的一致性评价（swot分析）
优点：知识面宽泛，乐于学习和接受新事物，有工作激情。考虑问题着眼于长远，掌握了部分先进管理工具。愿意不断自我提高，不断优化素质结构。
缺点：管理经验比较少，团队建设关注不足。研究与开发知识结构显得略为单薄。机遇：集团公司技术力量雄厚，发展机会多。
风险：年代新人的压力及知识更新的危机感。
三、部门人才结构swot分析
优点：大学本科比例.5%，知识层次较高，且大部分为毕业生，可塑性强，容易培养忠诚。
人才的抢先储备，有利于提高工作质量，选拔优秀人才，满足快速扩张的需要。缺点：培训培养投入精力较大，成才成本偏高。对管理人员的要求也高。
机遇：公司最近几年一直处于高速增长，发展空间和机遇还是可以期待的。质量管理人才在各相关运作部门适用性强，跨部门流动带来新的机会。
风险：一旦公司运作进入平稳期，面临组织结构调整和人员素质要求的变化，可能会造成人才流失。
第五部分部门管理、流程建设与工作协作
一、部门管理
1、部门管理制度的完善，内部存在问题的解决
按照公司发展要求，循序渐进，调整结构及流程，适应发展的需要。部门结构的三分天下（中心实验室、在线控制、质量管理），实现互相制衡，互相监督。
2、部门主要职责的履行管理
强化对中心实验室和在线控制的管理，这是质量管理部基本工作。同时寻求发展工作的经济效益和社会效益。
二、工作流程
1、工作流程的制定、改善
部门工作流程按照技术流程和事务流程分类，图释及标注全部统一格式，用visio软件统一版面。图中设定关键控制点，方便员工的执行与操作。
2、制度流程的执行与监管
制度出来先造声势，首先确定制度建设目标和要求，由相关岗位负责人提交内容。审核
后整合，让员工广泛讨论，提出修改意见。最后发布实施，并不断检查实施效果和听取运行中的意见。一般每年修订一次。
三、内外协作关系管理
1、与采购、生产、物流、销售配合，做好供应链和市场链质量保证。
2、与上海福临门市场部协作和配合，做好福临门系列产品的服务与支持。
3、与销售分公司及外设办事处沟通、配合，改善产品品质，做好技术支持。
4、与国家政府机构的沟通联系，及时了解相关食品质量信息和法律法规动态。
5、现存的问题和不足
质量数据流在公司内流转效率不高，没有达到最优利用率。跨部门流程也需要标准化和实施考评。第六部分发展的工作
一、申报质量荣誉，树立企业形象
年在品管部成立初，即申报成功企业质量检验机构合格证书。年申报完成色拉油、花生油“国家免检”；花生油“绿色食品”标志；山东省第四届消费者满意单位等荣誉称号，并且在山东省内第一家取得“qs”标识证书。
年申报完成调和油“国家免检”，及获定量包装“c标志”认证和放心油荣誉；在公司相关部门的支持下，相继完成iso质量体系的换版认证及haccp体系认证。全国粮油标准化技术委员会单位委员。
二、建立自主知识体系，进行研究与开发工作。
在品管部内部挖掘可造人才，进行培养，为研究与开发工作做好人才储备。
积极与各研究院所、国家行业协会、大专院校沟通，建立沟通平台，寻找好的产品机会。
对自身技术实践经验牵头进行整理汇总，分享创造成果。第七部分年的工作规划与目标
一、主要工作规划
1、建设与维护知识管理平台，运作阶段包括硬件和软件两部分。硬件包括网络数据库和s.p.c.软件。软件部分包括质量工程师注册作为管理人员任职门槛。
外部加强与行业管理机构及专业协会的沟通，建立合作关系，共同进行技术的研究与开发，完善我司粮油知识体系。
构建黄海粮油的产品链框架，从研发、品质管理，到技术支持。
在此基础上，不断优化标准化管理体系，脉络清楚，5w1h要求明确。
在知识管理平台上打造质量管理核心团队。
2、以iso为框架，整合各专业质量子系统，不断深化质量管理体系功能，实现过程的增值。完善和扩展在线控制范围，运作流程实施定期验证并深入人心。
对公司的购销流程、生产流程、服务流程进行深度统计分析，与财务部共同建立质量成本测算方案。
运用ie方法，对工作流程进行优化，压缩实验室运转开支。如：样品瓶预测年用量3万个，每个瓶子0.元；瓶子清洗消耗清洁剂很少，每个瓶子估计可以循环使用3次，这将为公司节约1万余元。
二、主要工作难点和拟采取的措施
1、以上均是或大或小的变革项目，计划执行按照项目方式来管理，成型后再做成s.o.p.指南，成为日常操作项目，在部门内自主运行。
2、增加对员工的培训，今年准备自主新开一些讲座，包括质量管理七大手法、tpm活动、杰出班组长等，读一本好书（待定），提高员工意识和工作技能。
三、需要的支持和帮助
1、对改进成果进行奖励，并积极分享，以激励员工工作主动性和创造性。
2、在变革过程中需要第三方部门进行需求调查，以便掌握进展和采用适当的推进方法。
3、建议在全公司内形成人才流动机制。第五篇：如何做好企业的中层管理人员 如何做好企业的中层管理人员 为适应企业快速发展的需要，进一步提高干部的科学管理水平，我有幸参加了由市经信委委托，武汉工业职业教育协会举办的车间主任管理培训班。这次培训主要内容有“车间主任在企业管理中的地位与作用及职业素养”、“车间主任的职权与车间管理”、“执行力是企业可持续发展的关键”、“车间团队建设及学习型企业创建”等，课程安排内容贴近工作实际，针对管理实用性强。短短两天培训，使我受益非浅，不仅对自身的业务知识有了很大的提高，而且对今后的日常管理工作有了针对性的指导，特别是对创新管理有了更高层次的认识，现就如何做好管理工作谈一下自己的体会：
车间主任在企业中起着承上启下的作用，是员工联系领导的纽带。有句话说的好：“火车跑得快，全靠车头带”，车间主任这个头衔，在企业生产管理当中是一个重要的管理岗位，他的管理水平的高低直接影响了生产效率，乃至影响企业的经营状况的好坏。怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人，我想不仅需要有坦诚宽广的胸怀，知人纳谏的睿智，更要做好以下几方面的工作：
一、树立良好的自我形象，提高自身素质和专业技能。在工作中要认真严谨，待人和善，有困难时要挺身而出，时时处处要以身作则。另外，在不忘加强思想理论方面的学习的同时，还要 认真钻研专业知识，拓宽知识面，不断提高自身的专业技能，从而提高自己解决实际问题的能力，才能把管理工作做好。
二、制定新的管理制度。
抓好管理工作，我认为关键是抓制度。因此，在工作中我们不断的制订完善各项管理制度，用各项制度来规范员工的行为，并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为管理的正规化打下了坚实的基础。
三、强化安全管理，牢固树立职工安全意识
作为一名管理者，必须要把安全生产工作放在第一位。它的稳定与否直接影响着公司的生产，甚至整个公司的经济效益，因此，安全工作是我们工作的重中之重。在追求效率的同时，一定要注重安全生产工作。制度是屏障，文化是纽带，职工的安全素质和技能是安全生产的重要保障。为此，要认真落实各项安全规章制度，建立安全机制，强化安全责任，加强有关安全知识的传授，时刻把安全教育牢牢抓在手上，贯穿于生产（工作）的每一个环节，通过岗前培训、经验交流、事故分析等(请收藏本站：)形式，使全体人员知道本岗位的安全工作的重点，掌握安全操作规程和标准，熟悉事故防患措施和预案，努力提高安全系数。并做好安全监督检查工作，消除安全隐患。同时要培养职工的安全意识，规范职工的安全行为，改善职工的安全环境。
四、抓好管理，提升整体工作效率。
管理水平是企业形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。抓好管理最有效的措施是学会日常管理中：
1、将复杂的过程简单化；
2、将简单化的东西量化；
3、将量化的因素流程化；
4、将流程化的因素框架化；搞好管理，有利于企业增强竞争力,改善工作环境，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
五、抓好员工培训工作，提升员工技术、能力水准。随着科学技术的发展和社会的进步，对员工的要求越来越高、越来越新。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强职工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。同时职工培训是激励员工工作积极性的重要措施。员工培训工作对于企业来说是长期的基础性工作，必须长抓不懈，应制定长期的员工培训计划，根据不同层次、不同岗位制定具体多样的
培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。要定位准确，因岗有别，各有侧重，精心组织，注重效果。针对员工素质参差不齐状况，掌握不同层次人员培训要求，本着“缺什么，补什么”的原则。同时，要制定有效的激励措施和办法，唤起员工现实危机感，使员工从“要我学”转变为“我要学”，培养员工自觉学习，终身学习的良好行为。
六、提高员工的敬业精神、团队精神。
坚持每天召开班前会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时解决，把当天的工作安排进行部署，做到每个人都心中有数，使员工树立以司为家的敬业精神。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步形成一种人人都把事情做好，充分激发出员工的工作主动性和积极性。
社会在发展，企业也要跟着发展，只有通过不断的培训和提高，强化管理，节能降耗、挖潜内需、节约开支，减少生产成本，提高员工的敬业精神和团队凝聚力，为企业经济效益的提高和企业竞争力的增强做好铺垫，齐心协力使企业走向更加辉煌的明天！
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