中国民营企业战略管理与运作十大要素分析

第一篇：中国民营企业战略管理与运作十大要素分析

中国民营企业战略管理与运作十大要素分析

唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本（包含隐形资产），海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业（包括国有或外资企业）才有可持续的生存发展出路。

长期以来，由于计划经济体制和其他相关配套体制性障碍对国有企业发展的制约，形成的巨额刚性存量资本配置，民营企业自身先天基因缺失和较短的成长史（指：中国民营企业2-30年成长史，与西方上百年企业史和国有企业50年的发展史相比），缺乏长远战略和历史使命定位，而采取粗放的经营方式，带来了不可持续的企业发展局面。进入21世纪，世界经济正处于全球化产业链分工时代。发达国家经济已进入工业化后期末尾，正全面进入信息化文明和知识经济时代，中国经济正主要处于工业化中后期和信息化文明早期萌芽状态，且中国经济和企业主要处于全球化产业链分工的低端位置。尤其在当今国际金融危机和世界经济衰退形势下，中国沿海以出口导向的制造业产业群也集体滑坡，这一切对中国目前及未来的经济的影响将是严重而深刻的。中国的民营企业家们任重道远！

笔者认为： 唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本（包含隐形资产），海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业（包括国有或外资企业）才有可持续的生存发展出路。

重提“中国民营企业战略管理与运作十大要素分析”（笔者注：本文创作于2002年从事企业管理时，现作了重新修改),作为抛砖引玉，希望中国的民营企业家，尤其中国的中小民营企业家一路走好。

现代企业运作的目标是在符合社会公信认识的前提下的股东利益价值最大化，最终通过创造客户和社会价值，实现市场认同和社会认同，这一生态食物链的良性循环。企业运作的核心是以人力资源为本，以市场和未来社会发展趋势为导向，以成长型项目为造血载体，通过优化企业组织结构和执行力，以产业运作和资本运作的科学规律为双重手段，合理合法配置十大要素资源，最终实现企业的持续盈利目标。

一、关于企业文化（理念）塑造和战略定位

企业文化理念是一种精神理念，是企业的灵魂,是企业的战略愿景和终极诉求：它由使命观、价值观、世界观(客观认识）、系列方法论组成的组织系统习惯意识的总称。它是企业领袖和全体员工，对企业经营理念和终极目标的认同的内在属性和外在具体表现行为方式，是外部公众识别企业整体形象标志的哲学反映。企业文化是企业在不断的经营实践和外部社会系统推动过程中逐渐形成的。一个优秀的企业文化需要企业本身、尤其是企业领袖、员工和外部力量共同一起建设。

在当今这个危机和竞争到处，不确定因素和日益变化发展很快的社会里，没有企业文化理念的企业就像一个没有健全身体器官的病人一样，在无钱无药和医生，以及医疗条件下，她的人生之路会走得很远吗？

任何产品、企业、商业经营模式都是有生命周期的。西方的企业为何有百年老店？只有从西方几百年商业文明史来观察：500年前，以人口不足200万的荷兰为先建立了世界第一家股份制企业，欧洲金融资本兴起，通过海外贸易，海上战争和全球扩张，在17世纪，在世界建立了海上霸主地位。他成功的背后是对外进取精神和现代金融制度这种创新文化的建立；18世纪，在世界文学巨匠“莎士比亚”的故乡英国，爆发了世界工业革命，英国的工业化开创了现代企业制度文明，成就日不落大英帝国，直到第一次世界大战的辉煌时代。英国工业化崛起的背后是：古典经济学家--亚当-斯密《国富论》、自由经济理论家大卫-李嘉图等对工业化的指导，以及更重要的系列制度文化创新。19世纪，德国国家民族主义兴起，统一后的德国紧紧抓住第二次科技革命的契机，经过20多年的跳跃式发展一跃成为欧洲经济强国。德国崛起的背后是：德国哲学家黑格尔的国家主义哲学文化思想的发扬光大。19世纪20年代---20世纪，经历了18世纪国内独立战争和第一次世界大战洗礼的美国，特别是经历了20世纪中叶的第二次世界大战后，这一后起的资本主义国家完成了从蚂蚁到大象的崛起。他成功的背后是：吸取一切先进的外来文化和人才、建立有效的法律体系（尤其是现代企业知识产权保护制度）、不断完善的科技文化创新精神的金融支撑体系（主要是风险投资体系及配套的多层次资本市场）。

反思中国的企业成长史，特别是中国民营企业的发展史最多不过30年。一部国家发展史，也是大量微观经济主体--企业的成长史。中国民营经济的成长伴随着中国改革开放的30年，当国家提出“中华民族伟大复兴”、“科学发展观，构建和谐社会”国家文化和发展理念时，我们的企业家在反思什么呢？笔者认为，企业家们对企业战略设计与调整应该提到企业管理的相当地位来认识与对待！

企业战略定位不是企业的计划目标和规划，它是向外在对企业外部竞争环境（宏观和微观，国际和国内）进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，确立的企业的产业边界（定位）、商业形态（定位）和行业竞争地位（定位）。它对企业的影响带有根本性、先导性、整体性、长远性。大师们常说：没有战略的企业是等死；有错误的战略是找死。有了正确的企业战略定位，才会分解制定出正确的市场客户定位、区域定位、产品定位。

企业战略定位对新创企业、成长阶段和成熟企业同样重要。新创企业定位错了，其发展将走入死胡同；成长企业需要调整完善以前的定位，成熟企业需要战略转型的指导。

二、技术资源开发构架、依托与整合运作

世界发达国家在经历了80年代传统工业的最后冲刺进入90年代后期，直至21世纪后，世界经济格局正在发生深刻的变化。早在1993年，已故世界著名管理大师彼得﹒德鲁克在其《后资本主义社会》中指出：“从19世纪中叶到20世纪中叶，一直受资本和劳动力支配的资本主义社会正在发生变化，资本主义正在进入—知识社会，这在今后二十年将表现得更加明显”。现在来看，进入21世纪来，以知识经济为代表的互联网、高科技与新能源新兴产业的崛起，从实践的角度更加证明了一点，科学技术的进步（技术创新）始终作为各国社会经济发展的强大推动力，最重要的生产要素以后将不再是自然资源、资本或劳动力，而是以技术开发创新和制度创新为代表的“创造性知识”力量。企业别无选择，要么知识化，要么死亡。一个企业乃至一个国家的竞争力取决于它从创造性知识中获得的财富到底有多少！

技术进步（开发与革新）与管理是企业运营的两个车轮。技术进步（开发与革新）贯穿于企业价值链活动整个过程。技术开发与革新就其本身而言并不重要，但是如果技术开发和革新影响了企业的竞争优势和产业结构，它就举足轻重了。从这个角度而言和未来社会经济发展趋势来看，它将是创造企业新增长点和提高竞争优势的重要源泉之一。

对中国成长发展中的中小企业而言，由于先天基础条件的缺乏（投入技术研发的资金资源有限），所以在实施技术开发战略时，利用存量技术资源的整合是必要和符合企业发展现实的。技术资源架构是企业产业升级和新产品开发的基础，技术依托是企业项目开发的核心，技术资源的整合是为了降低技术开发的风险、开发成本和与市场合理接轨，最终让企业开发的新产品获得市场认同，待资金流回流后进入第二，第三。。第n次良性循环技术开发与创新，以实现企业良性可持续盈利。

三、金融投资资源开发与维护

资金是企业运行的血液。在当今国际金融危机和全球经济衰退的形势下，中国民营企业特别是民营中小企业的融投资来源和渠道大幅萎缩，融投资资源的开发与维护就更加显得十分重要。

银行和债券市场间接融资、资本市场直接融资、项目融资、股权私募和风险投资、政府财政补贴资金、产品供应链融资等多种金融工具和形式都是企业获得资金的来源渠道。

企业一定要根据自身的发展阶段、实际条件和融资环境，合理、科学设计融资模式，正确对接不同资金渠道，才能够获得资金。获得资金后，还要建立好资金管理团队。合理有效安排资金使用，控制财务成本和规避财务风险；同时，企业要极端重视与资金提供方的沟通与配合，建立企业用款和回款信息反馈制度，以及重点建立良好的还款信用机制，充分地与资金方不断对称交流，以获得可持续的金融支持和企业良性循环的融资渠道。

四、市场网络资源储备与开发

市场网络资源的建设好坏，直接影响到企业营销，特别是商业经营模式和产品(服务)被市场认同、企业资金回笼和财务现金流，甚至可以说决定企业的生命。所以，建立完善的的客户关系网络和管理系统、市场营销体系、售后服务体系，将对企业的生存和发展起到十分重要的作用。

五、人力资源构架、培训管理及相关组织制度建设

古人云：得人者，得天下。毛泽东同志当年曾指出：只要有了人，任何人间奇迹都可以创造。国家、组织、企业的管理无一不是以人为本，作为管理的核心要素。

在世界已进入一个以知识经济为代表的新文明时代，知识---人力资本将是生产要素中的第一生产要素。人力资源建设与整合在企业运作，尤其是初创创业型企业中将起到决定性作用。

人力资源建设的核心，是要充分发挥和调动人的主观能动性及内在潜力，将人的智力因素、专业知识，尤其是创造性商业智慧，与企业运作进行有效配置与结合，才能使企业获得跳跃式和突破性发展（尤其在实现企业0的突破过程中显得相当重要）.建立合理的人力资源的有效激励机制和约束机制，是发挥人力资源创造力和保障人力资源构架稳定性的必要条件；充分强化民营企业组织制度中---“企业文化建设”对人力资源开发建设的极端重要影响是非常必要。中国经历了30年的改革开放，民营企业组织人事管理制度相对是一个短腿，目前民营企业界提出了建立宗教式企业组织的观点，这使笔者看到民营企业未来做强做大的希望所在。

总之，科学合理的进行人力资源建设—人力资本运作，让人才在企业人尽其才，为企业尽最大的服务，是企业战略管理与运作中极为重要的一个环节。

六、政府支持系统构建（权力资源—公共关系建设）

中国的社会系统是由政府占绝对主导地位，其他中间组织机构和微观经济主体（企业群）参与组成的三位一体的社会群体结构。企业是生存于这个社会体系中的元素之一，与其他因素共同生存，相互依赖相互影响。因此，保持与其他因素的和谐是整个社会生态平衡的必要条件。所以，企业与政府相互充分沟通与合作是社会的必然要求。

政府是整个社会资源的调动者、综合管理者和最终决策者，在整个社会系统中扮演着最重要的角色。企业可从政府获得大量的社会资源，以支持企业的发展。所以，获得政府的支持是企业必须的。问题的关键是以何种出发点和采取何种措施取得政府的支持？构建政府支持系统的要素是，企业必须站在整个社会发展趋势和政府对未来发展规划的角度，制定出符合社会发展需求的企业发展战略。企业对政府的公共关系政策一定要把握与正确处理好权力资源与企业需求的关系，既要考虑近期，更要着眼长远。

七、项目资源开发

项目是企业运作和实现利润的源头和造血载体，没有一个好的项目，企业将失去生存的基础。

开发和获得好的项目，关键是向外在对企业外部竞争环境（宏观和微观，国际和国内）进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，依靠自身的研发队伍、管理团队，以及外部协作支持系统，通过面向市场搜索项目源，经过市场调研、反复论证和评估，结合企业的实际情况（注意考虑自身企业所处产业与新项目的关联度，处理好企业适度多元化发展问题），确立其可行性和操作性，最终决定项目是否上马。

八、主营业务强化和核心竞争力培育

面对经济全球化和当前国际金融危机，以及世界经济进入衰退的严峻产业形势，传统产业市场竞争日趋激烈，专业化分工越来越细，市场空间越来越窄，市场平均利润越来越小，如果企业没有极强的专业化竞争优势与核心竞争力，企业生产的产品和提供的服务就面临被市场淘汰的危险。

核心竞争力是企业经营理念、商业模式、技术研发力、人力资源专业化水平、资产质量和资本运作效率高低，尤其是是否拥有强大的自主知识产权或工业产权或市场品牌，以及企业独擅资源能力的综合体现。不断强化主营业务和培育企业自身核心竞争力，是企业形成产业竞争力和奠定行业优势地位的关键。

九、企业品牌塑造和推广

企业品牌是社会对企业价值和形象识别系统的公认度和认同感，是企业研发力、生产服务力、市场竞争力、产品（服务）品质与性价比等内在属性的综合外表反映。品牌好的企业，被市场认同度高，其产品（服务）附加值就高（市场卖价就高）；反之就低。

具备良好品牌内在属性的企业，要学会将品牌内在价值属性，通过比较好的和正确的适合企业产品（服务）特点的品牌信息传递机制和途径，采取有效营销传播手段，在正确的时间、地点以最低成本传达到用户手中和心中。塑造企业良好的品牌，要充分注意利用传统的和现代的媒体资源的巨大能量，帮助企业进行品牌推广。

十、资本营运

企业运作不外乎产品（服务）和资本营运两类。产品（服务）经营是企业资本营运的基础，资本营运对产品经营有很大的促进作用，尤其对企业不同发展阶段的资产快速扩张和阶段性融资造血功能，以及企业市场资源配置有很大的推动作用。整合企业内部和外部资源进行有效资本运作，可在不同层次的资本市场获得企业发展急需的建设和营运资金，它是企业战略管理与运作的重要组成部分。

随着市场的不断规范和监管的日益严厉，企业进行资本运作一定要防止走入几个危险的误区：

1、脱离具体项目和产品服务，进行“单纯的”的资本运作；

2、防止没有财务现金流的账面数值游戏；

3、将资本运作当成企业发展和圈钱的唯一出路。

总之，产品(服务)经营是本，资本运作是手段，企业运作必须标本兼治！

把握好企业运作的十大要素，认识这些要素的地位和作用，掌握运用要素的原理和方法，以及处理好十大要素之间的关系，以未来社会发展趋势及市场为导向，并科学合理合法地优化配置上述十大要素，就能较好地运作好企业，使企业、员工获得可持续发展，对社会有所贡献，从而最终对中国经济发展做出示范效应，实现多赢局面。

第二篇：企业战略管理的五大要素

·企业愿景 ·产品与市场范围 ·成长方向 ·竞争优势 ·协同作用

企业战略思考有哪四要？

·要看将来，不要留恋过去

·要抓机会，不要摆困难

·要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑

·要有崇高的目标，不要任其自然

G管理模式中3C战略是什么意思？

·公司（或企业）（Corporation）

·顾客（或用户）（Customer）

·竞争对手（Competitor）

G管理模式中制定战略的八大要素是什么？

·战略意图·方针和原则

·阶段和步骤 ·战略重点

·战略手段·战略控制

·战略对策矩阵·战略柔性化

G管理模式关于战略理念是什么？

G管理模式提出企业柔性战略的理念，认为企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与住处交换，这样企业就会立于不败之地。

第三篇：商业地产项目运作之要素分析

近年来我国商业地产发展势头迅猛，成为许多大地产商的投资重点。商业地产缘何会热气冲天呢？其原因有二：第一，近几年城市的扩张迅速，为提升城市形象完善城市功能，政府在城市规划中对新型商业布局留下了很大空间，这为商业地产的发展提供了巨大商机。第二，就全国的中等以上城市讲，普通房地产已经进入了一个成熟期，政府各项管理制度更加完善、土地资源紧张、竞争压力加大、利润水平下降。而很多拥有雄厚的资金实力的地产商在寻找新的投资行业、新的投资项目时，商业地产高于普通住宅的投资回报无疑是具有强烈吸引力的。

大连的地产商的综合实力虽较北京、上海、深圳等城市稍逊，但在东北地区是处于领先地位的。在国家振兴东北老工业基地的政策扶持下，东北各城市的发展建设已经全面提速，大连则成为各地商业地产项目招商的重点。万达集团步入商业地产取得的巨大成功，也对大连地产商走出大连，到其它城市开发商业地产项目也起到了推波助澜的作用。

商业地产和普通房地产究竟有何不同呢？

其实商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲、服务等经营用途的房地产形式，从经营模式和使用功能上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。在项目开发上商业地产和普通房地产更是有着本质的区别。普通房地产用途相对简单，面对的客户群相对单一，而且绝大多数采用相对比较简单的开发——销售的模式。商业房地产的形式多样，规模相对较大，小的往往也有有几千平，规模大的商业房地产如ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ项目，可以达到几万、十几万甚至几十万平方米。其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报的形式为主。还有将商铺分割出售产权获取开发利润的，这种方式所占的比例较小。

那么成功的商业地产项目开发要注意哪些要素呢？

第一、翔实的市场调查

房地产企业尤其是在本地搞开发的企业对市场调查通常比较轻视。也难怪，对于住宅开发只要把综合地价、容积率、竞争对手的房价等几个要素弄清楚，基本上就可以作出决策了。至于小区规划、户型设计、配套、绿化等基本上属于下一步营销策划的工作范围了。但用这个套路来开发商业地产是绝对不行的，几乎没有成功的可能。

开发商业地产项目应该非常重视市场调查。几年前有一家美国企业曾想与我市一家著名企业合作，在天津街开发一个大型商业地产项目，经过细致市场调查后他们认为条件不具备，扔下几十万美金撤了。他们如果没有经过调查分析盲目上马的话，那最后的损失恐怕远远不止几十万。

市场调查的内容根据项目的具体不尽相同，但有些基础的市场调查是相通的，包括市场环境调查（税收政策、金融政策、招商引资土地政策和产业发展政策、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等），经济状况调查（项目所在城市的经济结构、居民收入水平、消费结构和消费水平、投资理财观念以及对外贸易和外商投资的发展情况），市场现状调查（现存各类业态形式的实际运行状况、硬件设施、业户构成、损益情况等）。

第二、理性的效益分析

如果光看招商指南或当地合作方提供的可行性报告来做商业地产的投资决策，那么恐怕根

本没有不可以做的项目，当然其风险之巨是显而易见的。那么拿着自己企业搞的或由外脑提供的较为令人乐观的市场调查报告，是不是就可以马上作出投资决策了呢？答案是否定的。这也是由商业地产的特性决定的。

以中小型专业市场项目为例，调查结果显示某市的现存相关市场档次不高、管理水平不高，而其租金却偏高。参照这个租金水平来预测收益，资金回收周期将非常短，其回报率是非常高的。但这个分析却缺少了非常重要的一点，那就是市场的“市”。一个市场运营到成熟期，其“市”也相对稳定，经营业户收入较为稳定，消费者对市场的认可程度也非常高。既使我们投资的市场交通更为便利、硬件设施更加先进、管理水平也更高，但要达到“场”兴市 “旺”租金收入相对稳定的程度，仍需要一定的时间，也就是市场的培育期。这个周期可由科学的市场营销手段加以缩短，但想跳过这一阶段是不可能的。

效益分析不可忽视的还有一点就是对将来出现竞争对手要有充分考虑。既然商业地产已经成为投资热点，其竞争的激烈程度也是不容低估的。我们投资的商业地产项目已经进入或尚未进入稳定收益时期，周边区域会不会有新的类似项目冒出来，应予以提请考虑，竞争对手肯定要从未们预计的利润中分一杯羹，甚至两败俱伤。

第三、充足的资金准备

因为商业地产与普通房地产的获利方式不尽相同，长线投资占据着主导地位。既使采取分割商铺出售的方式，越来越理性的消费者也大都是眼睛能看到“场”才出手。这就要求开发商资金准备充足，否则出现后续资金断流项目难以为继的情况，工程不能正常进行，招商就更加困难，这当然是非常法危险的。

地产圈对普通房地产的运作有一种“10％资金说”，就是1个亿的项目有个1000多万就可以运作。奥妙在于土地抵押贷款获取流动资金，建设费用由建筑商先行垫付，然后就是开盘预售了。这种打法未必是特别普遍的现象，但其存在也为数不少。同样，这个套路也绝对不适应商业地产项目。

最近国家的金融政策是严格控制向房地产项目贷款，商业地产相对风险较大，指望向银行融资困难重重。相对于普通房地产的火爆预售，商铺的销售难度更大，精明的经营业户采取的策略大多是“不见鬼子不拉弦”。另外银行为商铺和住宅提供按揭贷款的政策也是不一样的，商品房按揭贷款通常是20年七成按揭，而各类商铺按揭贷款的额度只有50％，还款周期最高只有10年，审批手续也更为复杂严格。

没有充足的资金或有效的融资渠道作为保障，想要通过商业地产获利将是极为困难的。

第四、严格把握项目选址

谈到商业地产成功的关键，很多专业人士认为，第一是地理位置、第二是地理位置、第三还是地理位置。可见项目选址的重要程度。位置的好坏直接关系到商铺的保值增值潜力，对于商家而言好地脚的优势不言自明。

项目位置的确定一定要掌握市场规划与政府发展重心。但我国目前体制下通常是

城市规划先行，在什么位置搞什么样的商业地产项目已经被定位，然后才开展对外招商，开发商几乎没有选择的余地。而政府在规划时考虑的更多的是商业地产项目提升城市形象的作用，完善城市功能的作用等，风险自然落到了开发商头上。另外这样的规划还会造成某个区域的商业房地产同质化严重，加剧相互间无序竞争，使众投资商都难以获利。

我们在考察商业地产项目时，要对交通状况、区域消费水竞争对手等要素加以分析。如果规划的位置不甚理想，我们又不能按照自己的意愿加以改变的话，最终只能选择放弃。好在很多城市的领导层已经注意到这一点，为创造更优的投资环境，开始对商业地产项目在规划上给与较为宽松的空间。

第五、缜密的规划设计

对于大型商业房地产项目通常采用的都是先招商，然后根据入驻商家的要求规划设计，这是万达首创的“订单地产”概念。这样一来大型商业项目的规划看起来很简单，只要把不同的业态相互组合即可，其实不然。集合了主力店、专卖店、超市、影院、图书馆、美食街等的ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ项目，在规划时既要考虑整体布局的合理性，又要充分考虑内部商家之间的竞争，创造适度、有序的内部竞争环境极为重要。另外对于大型商业项目，其不同业态对车流的吸引是不同的，比如高级餐饮的规划要靠近道路或停车场；其人流在不同时段、不同服务功能变化是非常大的。如果规划不当，很容易造成巨大的成本增加和资源浪费，人流分布不合理还会使市场显得人气不旺。

由于功能多业态复合度高，大型商业地产项目在内部设计上要注意的细节很多很重要。比如影院对层高有要求，部分主力店对层高也有要求，餐饮对上下水、排烟和电源有要求等等。

小型商业地产项目大多为单体结构，其规划的重点在于周边的道路交通。我们经常可以看到，一些较早间的市场多数只有一个主要出口，临街的路上车满为患。这样的市场不利于吸引更多的消费者。所以小型商业地产项目宁可牺牲一部分容积率，也要保证市场较为充足的停车位和卖场周围顺畅的交通环境。

商业地产项目尤其是小型商业地产项目，在内部设计中一定要贯彻让消费者在卖场停留更长时间的原则，同时必须注意诸多细节。消防喷淋头、消火栓、灯光等设置必须能与各个商铺装修和经营相协调，好要充分考虑各个商铺不同的装修风格与卖场整体的一致性。如果设计不当会无谓增加建设成本，而且不利于市场的运营。

第六、相关专业人才

商业地产需要的是即懂地产又懂商业，即懂营销又懂谈判，经验阅历丰富又通晓外语的复合型人才。商业地产专业人才的培养速度远远低于商业地产的发展速度，所以造成了人才短缺，流动性大，队伍不稳定这一现象。对于地产商而言，用原班人马恐怕难以完全彻底胜任商业地产项目，而对外招聘新入盟的专业人才，恐怕还不能很快让地产老板们建立较高的信任度，毕竟商业地产涉及的商业秘密更多。

能够对专业人才产生更大吸引力的，一方面是工资待遇，另一方面公司的实力、知

名度以及项目的前景也是重要参照。能够留住人才要靠相应的管理制度了。

对于商业地产专业人才，采用引进和内部培养相结合的折衷方案，倒也是地产老板们的较好选择。

第七、卓有成效的招商

商业地产项目的招商工作，是以市场为载体和平台，将不同的业态形式和商家，加以有机整合统一，形成强大的核心竞争力。招商工作既是对项目前期规划的承接，又是对项目后期运营管理的必要准备，能否突破招商的瓶颈是商业地产项目成败的关键。

对于大型的商业项目，万达订单地产的模式被广泛采用。招商工作的提前量非常大，是从项目确立就开始的。对于小型商业地产项目，也有一种普遍该共识。就是不完成30％的招商工作，该商业地产项目是不能开工的。如果能向万达那样和国内外著名商家建立稳定的合作关系固然好，招商工作变得更简单，项目的风险也能降到最低。但作为我国商业地产先锋的万达，毕竟已经进入了将ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ这样超大型商业项目连锁经营的时期，一般的地产商是不能照搬万达的成功模式的。

其实任何地产商投资商业地产项目，根本的目的当让是获利。但在招商工作中过于强调资金的回笼，而忽略了搭建具有竞争力的市场平台，将是非常危险的。我们在制定项目租金或销售价格的时候一定要客观，同时对于先期进入的骨干商家，对提升项目形象和功能有帮助的大商家，在招商政策上要予以倾斜。

商业地产的招商和普通房地产的销售是完全不同的。整个招商工作要有缜密的计划性，招商队伍的构成需要掌握更多专业知识素质更高的人才，招商工作的开展需循序渐进多次商洽，连招商广告都比普通房地产广告在法律的严密性上要求更高。总之，如果一定要把招商理解为推销的话，那么其推销的内容也绝对不是商业物业，而应该是商机。

第八、绝对不容忽视的运营管理

很多地产商尤其是采用分割单元销售招商方式的，面对喜人招商业绩往往会感到大功告成，以为商业地产项目就此完事大吉。这种从运作普通地产项目延承下来思维方式面对商业地产项目是绝对要不得的。

商业地产同样需要物业管理，保安、保洁、设备维护等同样一个都不能少，但商业地产项目更重要的是商业管理，要把多样的业态和松散的经营单位，统一以商业地产项目为核心的经营主题和信息平台上，形成自己的商业核心竞争力。

商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑，因为商业地产项目人流集中，经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天，良好的公众口碑是特别重要。

成功的商业地产项目运营管理，能使商业地产项目的物业价值得到提升，租金收入能够得到增加。对于在周边拥有预留储备土地的地产商，无论继续开发商业地产还是普通地产，都更容易实现更高的利润目标。

影响商业地产运作的因素好有很多，诸如和当地政府的关系、团队凝聚力、信息资源、地产商无形资产等等，但上述八个方面更加重要，应在商业地产运作中重点把握

第四篇：商业地产项目运作成功要素分析

近年来我国商业地产发展势头迅猛，成为许多大地产商的投资重点。

商业地产缘何会热气冲天呢？

其原因有二：第一，近几年城市的扩张迅速，为提升城市形象完善城市功能，政府在城市规划中对新型商业布局留下了很大空间，这为商业地产的发展提供了巨大商机。

第二，就全国的中等以上城市讲，普通房地产已经进入了一个成熟期，政府各项管理制度更加完善、土地资源紧张、竞争压力加大、利润水平下降。而很多拥有雄厚的资金实力的地产商在寻找新的投资行业、新的投资项目时，商业地产高于普通住宅的投资回报无疑是具有强烈吸引力的。

商业地产和普通房地产究竟有何不同呢？

其实商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲、服务等经营用途的房地产形式，从经营模式和使用功能上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。在项目开发上商业地产和普通房地产更是有着本质的区别。普通房地产用途相对简单，面对的客户群相对单一，而且绝大多数采用相对比较简单的开发­­——销售的模式。商业房地产的形式多样，规模相对较大，小的往往也有有几千平，规模大的商业房地产如ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ项目，可以达到几万、十几万甚至几十万平方米。其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报的形式为主。还有将商铺分割出售产权获取开发利润的，这种方式所占的比例较小。

那么成功的商业地产项目开发要注意哪些要素呢？

第一、翔实的市场调查

房地产企业尤其是在本地搞开发的企业对市场调查通常比较轻视。也难怪，对于住宅开发只要把综合地价、容积率、竞争对手的房价等几个要素弄清楚，基本上就可以作出决策了。至于小区规划、户型设计、配套、绿化等基本上属于下一步营销策划的工作范围了。但用这个套路来开发商业地产是绝对不行的，几乎没有成功的可能。市场调查的内容根据项目的具体不尽相同，但有些基础的市场调查是相通的，包括市场环境调查（税收政策、金融政策、招商引资土地政策和产业发展政策、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等），经济状况调查（项目所在城市的经济结构、居民收入水平、消费结构和消费水平、投资理财观念以及对外贸易和外商投资的发展情况），市场现状调查（现存各类业态形式的实际运行状况、硬件设施、业户构成、损益情况等）。第二、理性的效益分析

如果光看招商指南或当地合作方提供的可行性报告来做商业地产的投资决策，那么恐怕根本没有不可以做的项目，当然其风险之巨是显而易见的。那么拿着自己企业搞的或由外脑提供的较为令人乐观的市场调查报告，是不是就可以马上作出投资决策了呢？答案是否定的。这也是由商业地产的特性决定的。

以中小型专业市场项目为例，调查结果显示某市的现存相关市场档次不高、管理水平不高，而其租金却偏高。参照这个租金水平来预测收益，资金回收周期将非常短，其回报率是非常高的。但这个分析却缺少了非常重要的一点，那就是市场的“市”。一个市场运营到成熟期，其“市”也相对稳定，经营业户收入较为稳定，消费者对市场的认可程度也非常高。既使我们投资的市场交通更为便利、硬件设施更加先进、管理水平也更高，但要达到就是市场的培育期。这个周期可由科学的市场营销手段加以缩短，但想跳过这一阶段是不可能的。

效益分析不可忽视的还有一点就是对将来出现竞争对手要有充分考虑。既然商业地产已经成为投资热点，其竞争的激烈程度也是不容低估的。我们投资的商业地产项目已经进入或尚未进入稳定收益时期，周边区域会不会有新的类似项目冒出来，应予以提请考虑，竞争对手肯定要从未们预计的利润中分一杯羹，甚至两败俱伤。

第三、充足的资金准备

分割商铺出售的方式，越来越理性的消费者也大都是眼睛能看到“场”才出手。这就要求开发

商资金准备充足，否则出现后续资金断流项目难以为继的情况，工程不能正常进行，招商就更加困难，这当然是非常法危险的。

地产圈对普通房地产的运作有一种“10％资金说”，就是1个亿的项目有个1000多万就可以运作。奥妙在于土地抵押贷款获取流动资金，建设费用由建筑商先行垫付，然后就是开盘预售了。这种打法未必是特别普遍的现象，但其存在也为数不少。同样，这个套路也绝对不适应商业地产项目。

最近国家的金融政策是严格控制向房地产项目贷款，商业地产相对风险较大，指望向银行融资困难重重。相对于普通房地产的火爆预售，商铺的销售难度更大，精明的经营业户采取的策略大多是“不见鬼子不拉弦”。另外银行为商铺和住宅提供按揭贷款的政策也是不一样的，商品房按揭贷款通常是20年七成按揭，而各类商铺按揭贷款的额度只有50％，还款周期最高只有10年，审批手续也更为复杂严格。

没有充足的资金或有效的融资渠道作为保障，想要通过商业地产获利将是极为困难的。第四、严格把握项目选址

谈到商业地产成功的关键，很多专业人士认为，第一是地理位置、第二是地理位置、第三还是地理位置。可见项目选址的重要程度。位置的好坏直接关系到商铺的保值增值潜力，对于商家而言好地脚的优势不言自明。

项目位置的确定一定要掌握市场规划与政府发展重心。但我国目前体制下通常是城市规划先行，在什么位置搞什么样的商业地产项目已经被定位，然后才开展对外招商，开发商几乎没有选择的余地。而政府在规划时考虑的更多的是商业地产项目提升城市形象的作用，完善城市功能的作用等，风险自然落到了开发商头上。另外这样的规划还会造成某个区域的商业房地产同质化严重，加剧相互间无序竞争，使众投资商都难以获利。

我们在考察商业地产项目时，要对交通状况、区域消费水竞争对手等要素加以分析。如果规划的位置不甚理想，我们又不能按照自己的意愿加以改变的话，最终只能选择放弃。好在很多城市的领导层已经注意到这一点，为创造更优的投资环境，开始对商业地产项目在规划上给与较为宽松的空间。

第五、缜密的规划设计

对于大型商业房地产项目通常采用的都是先招商，然后根据入驻商家的要求规划设计，这是万达首创的“订单地产”概念。这样一来大型商业项目的规划看起来很简单，只要把不同的业态相互组合即可，其实不然。集合了主力店、专卖店、超市、影院、图书馆、美食街等的ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ项目，在规划时既要考虑整体布局的合理性，又要充分考虑内部商家之间的竞争，创造适度、有序的内部竞争环境极为重要。另外对于大型商业项目，其不同业态对车流的吸引是不同的，比如高级餐饮的规划要靠近道路或停车场；其人流在不同时段、不同服务功能变化是非常大的。如果规划不当，很容易造成巨大的成本增加和资源浪费，人流分布不合理还会使市场显得人气不旺。

由于功能多业态复合度高，大型商业地产项目在内部设计上要注意的细节很多很重要。比如影院对层高有要求，部分主力店对层高也有要求，餐饮对上下水、排烟和电源有要求等等。

小型商业地产项目大多为单体结构，其规划的重点在于周边的道路交通。我们经常可以看到，一些较早间的市场多数只有一个主要出口，临街的路上车满为患。这样的市场不利于吸引更多的消费者。所以小型商业地产项目宁可牺牲一部分容积率，也要保证市场较为充足的停车位和卖场周围顺畅的交通环境。

商业地产项目尤其是小型商业地产项目，在内部设计中一定要贯彻让消费者在卖场停留更长时间的原则，同时必须注意诸多细节。消防喷淋头、消火栓、灯光等设置必须能与各个商铺装修和经营相协调，好要充分考虑各个商铺不同的装修风格与卖场整体的一致性。如果设计不当会无谓增加建设成本，而且不利于市场的运营。

第六、相关专业人才

商业地产需要的是即懂地产又懂商业，即懂营销又懂谈判，经验阅历丰富又通晓外语的复合型人才。商业地产专业人才的培养速度远远低于商业地产的发展速度，所以造成了人才短缺，流动性大，队伍不稳定这一现象。对于地产商而言，用原班人马恐怕难以完全彻底胜任商业地产项目，而对外招聘新入盟的专业人才，恐怕还不能很快让地产老板们建立较高的信任度，毕竟商业地产涉及的商业秘密更多。

能够对专业人才产生更大吸引力的，一方面是工资待遇，另一方面公司的实力、知名度以及项目的前景也是重要参照。能够留住人才要靠相应的管理制度了。

对于商业地产专业人才，采用引进和内部培养相结合的折衷方案，倒也是地产老板们的较好选择。

商业地产项目的招商工作，是以市场为载体和平台，将不同的业态形式和商家，加以有机整合统一，形成强大的核心竞争力。招商工作既是对项目前期规划的承接，又是对项目后期运营管理的必要准备，能否突破招商的瓶颈是商业地产项目成败的关键。

对于大型的商业项目，万达订单地产的模式被广泛采用。招商工作的提前量非常大，是从项目确立就开始的。对于小型商业地产项目，也有一种普遍该共识。就是不完成30％的招商工作，该商业地产项目是不能开工的。如果能向万达那样和国内外著名商家建立稳定的合作关系固然好，招商工作变得更简单，项目的风险也能降到最低。但作为我国商业地产先锋的万达，毕竟已经进入了将ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ这样超大型商业项目连锁经营的时期，一般的地产商是不能照搬万达的成功模式的。

其实任何地产商投资商业地产项目，根本的目的当让是获利。但在招商工作中过于强调资金的回笼，而忽略了搭建具有竞争力的市场平台，将是非常危险的。我们在制定项目租金或销售价格的时候一定要客观，同时对于先期进入的骨干商家，对提升项目形象和功能有帮助的大商家，在招商政策上要予以倾斜。

商业地产的招商和普通房地产的销售是完全不同的。整个招商工作要有缜密的计划性，招商队伍的构成需要掌握更多专业知识素质更高的人才，招商工作的开展需循序渐进多次商洽，连招商广告都比普通房地产广告在法律的严密性上要求更高。总之，如果一定要把招商理解为推销的话，那么其推销的内容也绝对不是商业物业，而应该是商机。

第八、绝对不容忽视的运营管理

很多地产商尤其是采用分割单元销售招商方式的，面对喜人招商业绩往往会感到大功告成，以为商业地产项目就此完事大吉。这种从运作普通地产项目延承下来思维方式面对商业地产项目是绝对要不得的。

商业地产同样需要物业管理，保安、保洁、设备维护等同样一个都不能少，但商业地产项目更重要的是商业管理，要把多样的业态和松散的经营单位，统一以商业地产项目为核心的经营主题和信息平台上，形成自己的商业核心竞争力。

商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑，因为商业地产项目人流集中，经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天，良好的公众口碑是特别重要。

成功的商业地产项目运营管理，能使商业地产项目的物业价值得到提升，租金收入能够得到增加。对于在周边拥有预留储备土地的地产商，无论继续开发商业地产还是普通地产，都更容易实现更高的利润目标。

影响商业地产运作的因素好有很多，诸如和当地政府的关系、团队凝聚力、信息资源、地产商无形资产等等，但上述八个方面更加重要，应在商业地产运作中重点把握。

第五篇：论企业战略管理与中国企业发展

福建农林大学本科课程论文

论企业战略管理与中国企业发展

[内容摘要] 企业战略是企业一切活动的出发点，是企业发展的灵魂和纲要，战略的好坏直接影响着企业是否可以不断成长，是否可以基业长青。战略的制定受企业外部环境、企业资源与能力状况等许多因素的影响，本文以国内外企业发展情况为战略背景、企业战略为研究对象，讨论企业战略层次，指出企业战略在公司发展中的重要性。以及如何更好的利用企业战略管理思想来指导公司的发展从而促进企业的长久的可持续发展。

关键字：企业管理 企业发展 战略管理

正文

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

企业战略管理对于企业发展起到重要作用，我们首先看一下国内外企业战略管理的发展情况：

1、国外战略管理理论的发展

国外企业战略管理理论的发展，可以分为三个阶段：第一阶段是传统战略管理理论阶段；第二阶段是竞争战略管理理论阶段；第三阶段是现代战略管理理论。(1)传统战略管理理论阶段是从19世纪30年代到60年代，在此阶段，企业战略管理思想初步形成，涌现了很多思想学派。如20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类，并提出了管理的五项职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作，他提出的组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，他将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望是企业内部因素，他主张企业应通过更好地配置自身的内在资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。明茨伯格将这一时期出现的不同战略管理理论学派细分为十大学派。(2)竞争战略管理理论企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业之间的竞争方面，特别是20世纪80年代以来，1西方经济学界和管理学界将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。在这一时期，形成了企业竞争战略理论三大主要学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。尽管行业结构分析、核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们都是以买方市场为主要经济特征，将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，因此，将它们统称为竞争战略。(3)现代战略管理理论20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，侧重于研究竞争和竞争优势，以及如何在竞争中获得持续的竞争优势。进入20世纪90年代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，应当超越这种以竞争对手为中心的战略管理思想。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的新焦点。围绕这个新焦点，出现了顾客价值中心理论、商业生态系统理论和系列研究企业战略的理论。

2、我国战略管理理论的发展

我国是从20世纪80年代引入战略管理的，目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素的理论、战略柔性理论、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等战略管理理论受到高度的重视。如王毅等人对于企业战略发展所强调的归核化问题展开了一定研究，将核心能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，其研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域研究的新起点；席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论，该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是：“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化；赵国杰等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，该理论认为，企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成的；姜振寰、刘艳梅等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理。战略管理是一个应用性较强的领域，其主流理论基本上发端于西方尤其是美国，而中国企业所处的环境与背景有其一定的特殊性，因此，我国战略管理问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。

总体上看，目前国内在理论研究基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展。

其次在全球化经济的大背景下中国企业要想走的更高更远需要与国际接轨需要总结各国企业成功和失败的经验从而增强自身的竞争力，所以中国企业的领导人要认识到中国企业国际化战略选择的必要性：

一）中国经济持续增长的需要

中国企业实行国际化战略的第一步是改革开放，大力发展外贸和吸引投资。经过二十几年的发展，外贸和投资已经成为拉动中国经济增长的马车。2001～2005年，中国外贸总额、利用外资总额已达到377256.83亿元，占5年来国民生产总值总值的53.44%。从数字可以看出，国内企业开展国际业务，给中国经济的发展带来了巨大的动力，因而进一步深化国内企业的国际化程度，是中国经济持续增长的内在需要。

（二）提高企业竞争力的需要

中国企业曾经一度处在国家政策的保护之下，导致了国内一些企业效率低下。虽然政府对此进行了一系列的整顿，但是仍有大中型国有企业的行业垄断问题没有解决，根本的原因在于其行业在国内市场上缺少竞争机制的作用，因而形成了家天下的局面。促进企业走向国际化，迎接国际市场上的激烈竞争，让其不断地提高自身竞争能力，是解决这一难题的关键所在。

（三）中国经济更快融入世界的需要

中国入世较晚，对于WTO的一些规则了解尚不完全，因而在与美国或其他发达国家进行经济来往时处于明显的劣势地位，这样有碍于中国经济融入世界经济。所以推动国内企业走向国际，逐步熟悉WTO规则，使中国经济的发展能够尽快适应新环境，不仅是企业自身发展的需要，在宏观上更是中国经济与世界经济接轨的途径和方法。

中国企业制订国际化战略是顺应经济全球化浪潮的必然选择。世界其它国家都相继融入国际化、全球化发展浪潮中，中国企业若不做出相应反应，那么就无法真正地参与国际分工，无法提高世界市场上的地位，而且还会面临国内市场被侵占的危险。只有在竞争中才能更好地壮大和发展自己，由此可见：走出去是唯一的选择。

为了使企业生命之树长青，企业领导人应该以一个战略的眼光发展自己的企业：

（一）培养企业竞争力

影响企业长远发展的最主要因素是企业的竞争力，因而中国企业在国际化的发展途中培养自己的核心竞争力，是确立发展战略关键性的一步。

培养企业竞争力，是中国的企业能在激烈的竞争中制胜的法宝，现在科技发达，各种商品的替代品层出不穷，只有掌握完全属于自己的核心技术产品和品牌，企业才能长远发展。因而企业首先就要做到科技创新，唯有始终领先的核心产品，具备强大的自主开发能力，企业的竞争能力才能得到提高。创新还包括制度的创新，这对于中国企业而言也是十分必要的。要注重对企业精神文化的塑造，创出鲜明的企业文化，在精神上团结广大员工，增强组织的精神凝聚力。对于人才问题，引进先进管理经验，提高高级管理人员待遇则是必用方法。

（二）提高企业的创新能力

一、管理理念创新。树立现代企业的管理意识和管理理念，以先进科学的管理理念来提升企业管理水准，是实现管理突破和创新的关键。从现代企业制度要求的管理科学的高度来看，必须摒弃越来越不合时宜的经营管理思想，完成以下转变：管理绩效的评价标准要从单一指标型转变为构建综合评价体系型；管控的内容要从粗放型转向涵盖业务流程、规章制度、岗位职责等方方面面的精细控制型；管理方式要摆脱传统管理习惯和方式，尽可能减少“人治”成分和随意性，转向规范决策程序、运行机制，强化执行，按章办事，形成权责明晰、奖罚分明、责利统一的层级管理；管理机制要从对企业职工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范；管理目的要从目标相对单一型转向综合成长型，发展企业、造福职工、回报社会，实现和谐发展；管理心态也要从固守其成、循规蹈矩转向持续改进、不断创新。

二、战略管理的创新。企业战略是对企业未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。企业间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维，战略定位的竞争。战略管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续竞争力。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下，技术创新，产品开发是企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变。

三、企业文化创新。从一定意义讲，企业文化是企业管理的灵魂，涵盖企业管理的方方面面，不能作狭义理解。企业文化包括精神文化、物质文化、行为文化、制度文化四个层面。其中，精神文化是现代企业文化的核心；物质文化是精神文化的基础和载体；行为文化和制度文化是物质文化和精神文化的中介。精神文化决定并主导着物质文化、行为文化、制度文化的变化和发展方向。这四个层面组成有机的统一体，构成了企业文化系统。要把培育和弘扬企业精

神作为灵魂来抓，使广大干部职工树立远大的目标追求、强烈的命运共同意识、崇高的企业使命感。要通过实施职工队伍素质提升工程、培养树立先进典型、抓好制度建设、提高装备水平、不断改善职工生产生活环境、宣传企业标志标识等措施，扎实推进企业文化，坚持以先进的企业文化为引领。先进的企业文化是企业不断向前发展的旗帜。在企业设备、资源、工艺等硬实力差不多的情况下，竞争比的是企业文化的软实力，要做到以文化力提升竞争力，以无形资产增值有形资产。按照建设现代企业的要求，以建设学习型组织为目标，全面加强企业文化建设，把企业文化建设与企业管理相融合，建立文化管理的系统平台，使员工的个人发展与企业发展真正融为一体，以企业文化的无形力量推动企业发展。

总之，企业要在激烈的竞争中掌握主动，赢得发展，就要以一个战略的眼光制定符合企业发展的方案，使企业不断地创新不断的前进，并与世界接轨，在全球化的进程中赢得自己的一席之地。

参考文献：

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课程名称： 中外管理思想

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论企业战略管理与中国企业发展经济与管理学院会计 李霏0714330092009-5-4