谈国有企业人力资源管理中存在的问题及出路（优秀范文五篇）

第一篇：谈国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

谈国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。

我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下一些问题 ：

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务 自然 就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育 和开发。有些人认为这

是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的 规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该 学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

五、不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来 影响 和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的 现代 社会，企业文化所蕴涵的管理 哲学 和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想 政治 工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：

（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和 科技 人员明显偏少。还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。

（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训 内容 枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。

（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

从总的来说，我国国有企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划 经济 体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说，可以从以下几个方面着手：

（1）高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位。现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培养。这是一个企业得

以持续生存和发展的条件。

（2）更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观” 强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业的发展战略，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

（3）建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。

（4）建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。（5）加强人力资源的开发和培养。要结合企业的发展战略，发现和培养企业发展需要的人才。员工的 教育 和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，对于有经营管理潜质的员工，尤其要提供机会，重点培养。培训的方式上要改变过去的灌输模式，采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。

（6）加强企业文化的建设。要注意企业文化的建设决不是企业文化形式的摆设，形式化的东西不但没有用，反而会害了企业。真正的企业文化是企业的核心理念、发展战略和行为模式的 自然 体现，因此，企业要有明确的且具有感召力的价值观，要有清晰可行的实现目标的发展战略，再就是要努力倡导和营造有利于战略执行的工作环境和氛围，并最终使企业和员工成为一个整体，为了一个共同的目标，团结协作，努力工作。

当然，国有企业的改革搞了那么多年，试过的人力资源管理模式也不少，效果却始终不那么明显，这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上，人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分，只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行 研究，我们才能解释的更加清楚。而国有企业的改革显然要复杂的多，这已经不仅仅管理方式的问题了，还涉及到产权结构、经济制度乃至 社会 转型等大问题，这就不是本文所能讨论的了。

第二篇：浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

孔德斌2010级人力资源

【摘要】我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。

【关键词】国有企业；人力资源；改革

我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下一些问题：

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。

经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

五、不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感

和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训内容枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。

（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

（4）人力资源管理主体单位缺乏主动性，社会环境较差。不少领导干部对“人才效应”特别是关键人才的作用认识不清，对市场经济条件下科技是第一生产力、人才是第一资源而且是最重要最强势的资源理解不深：在人事管理中，尚未实现由人事档案管理到人力资源管理，再到人才资本理论的转变。能调动人力资源管理主体单位积极性，并有约束力的办法不多。伴随着物质财富的丰富和社会的进步，提高生活质量，实现个人的自由而全面的发展是大家向往和追求的目标。

（5）人才个体自身存在着缺失和不足。观察人才队伍的现状，我们不难发现：有的满足于现状，陶醉于已有的专长和成绩，对日新月异的世界感觉迟钝，在大挑战面前缺乏进取意识和紧迫感，在继续教育训练上所下的功夫不够，忽视知识更新、潜能开发、自我提高和能力储藏；有的受外部环境的侵扰和世俗化的冲击，在目标取向和价值追求上发生偏差，表现为过度的急功近利和过高要求物质待遇，合作意识和团队精神不强，脱离整体和大众。

（6）政策机制不活，制度保障不力。完善的人才政策和灵活的人才机制，公平、公开、公正的制度环境，是引进、留住人才和充分发挥人才作用的保证。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才一配置规律的人才政策措施，难以对人力资源管理、人才调配、人才结构调整和资源整合起到导引了调控作用。另一方面是人才要素市场发育缓慢，人事制度改革滞后。

（7）人力资源管理战略规划滞后。目前，一些地方和单位对此认识不清，战略规划工作严重滞后。部分领导者和规划制定者对人才和人力资源管理的内涵把握不准，或者眼光不远，胸怀不宽，短期行为严重，对本地本单位的人才队伍建设缺乏长远的考虑和设计，造成己定的规划落后的形势。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

（1）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

（2）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（3）创造新型的人力资源管理模式：

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。

（4）给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

（5）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

（6）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不

辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。

第三篇：参考论文-浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

摘要：我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。

关键词：国有企业；人力资源；改革

我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。

一、我国国有企业的人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

（二）缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

（三）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

（四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

（五）不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。

（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训内容枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

二、改进对策与建议

从总的来说，我国国有企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说，可以从以下几个方面着手：

（一）高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位。现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培养。这是一个企业得以持续生存和发展的条件。

（二）更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观” 强调以

系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业的发展战略，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

（三）建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。

（四）建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（五）加强人力资源的开发和培养。要结合企业的发展战略，发现和培养企业发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，对于有经营管理潜质的员工，尤其要提供机会，重点培养。培训的方式上要改变过去的灌输模式，采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。

（六）加强企业文化的建设。要注意企业文化的建设决不是企业文化形式的摆设，形式化的东西不但没有用，反而会害了企业。真正的企业文化是企业的核心理念、发展战略和行为模式的自然体现，因此，企业要有明确的且具有感召力的价值观，要有清晰可行的实现目标的发展战略，再就是要努力倡导和营造有利于战略执行的工作环境和氛围，并最终使企业和员工成为一个整体，为了一个共同的目标，团结协作，努力工作。

参考文献：

[1]张育新.国有企业人力资源管理变革之路[M].北京：党建读物出版社，2002．

[2]黄群慧.国有企业管理现状分析[M].北京：经济管理出版社，2002．

[3]肖凤桐.国有企业改革调整与发展[M].北京：经济科学出版社，2003.[4]曾建权.人力资源管理理论与实务[M].广州：中山大学出版社，2004.[5]张倩.我国国有企业人力资源管理的现状分析[J].中国科技信息，2005，（13）．

[6]王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006，（10）．

[7]项义军，张旭东.我国国有企业人力资源管理问题研究[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版)，2007，（1）．

第四篇：国有企业人力资源管理出路何在

内容摘要：

【摘 要】在 中国 经济 快速 发展 的今天，民营 企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。所以在国有企业进行一次彻底的人力资源改革已经势在必行。

【摘 要】在 中国 经济 快速 发展 的今天，民营 企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。所以在国有企业进行一次彻底的人力资源改革已经势在必行。

一、国有企业存在的各种问题

（一）先进的 科学 管理理念和传统观念的冲突

1.企业领导者方面

企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门，管理理念停留在传统的人事管理的阶段上。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。由于企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国季淦业改革进一步深化过程中的必修之课。

2.企业员工方面

企业员工方面则是多年的传统设计、工艺生产和管理观念使他们形成习惯性思维和守旧思想，对于新的科学的管理观念很难接受，因此很多先进的科学管理模式在短期很难推广，往往因欲速求成产生很多相反结果。如近年来一些国有企业为了提高科学管理、注入新鲜血液，聘用了很多“海归”高级管理人才，但是其结果少则几个月，多则一两年，都灰溜溜地走了，其中不乏在国外名企工作过的高级管理人才。是这些人才无能吗？当然不是，是因为没有施展才能的平台，所以很难有所作为。因此科学理念的引进需要长期人力资源管理平台的搭建。

(二)企业行为政府化，潜意识中 政治 气氛浓厚，重“名”而不重“实”

这种行为在国有企业较为严重，如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

（三）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益

国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。还有就是只想到自己这一任的利益，根本不把企业长远利益考虑在内。

(四)缺乏一个 现代 化的人力资源管理机构

许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

(五)人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求

由于国有企业在我国存在的时间较长，各种观念还没有把人力资源投资纳入在内，对员工的投资就更谈不上，这样就导致了企业员工的素质难以适应市场经济的发展要求。还有就是企业缺乏对员工进行岗位培训和岗位 教育，没有从长远的角度为企业培养人才，储备人才，没有意识到人力资源投资其实是企业一项长期而有效的投资，只是考虑到了企业眼前的效益。

(六)激励机制不完善，职工积极性难以调动

国有企业包袱沉重，矛盾重重。员工工作消极，工作缺乏主动性；合作能力差，缺乏团队协作精神；时间观念差，纪律松散；工作责任心不强，员工间、部门间扯皮现象严重等等。许多问题不是一时采取某个措施能解决。因此许多企业领导也无可奈何，进行管理制度创新热情不足。为保证能计划、有效地完成流程，合理的控制成本、费用，最大限度地发挥企业的人力、物力价值，达到企业战略目标，国有企业必须建立科学、合理的绩效管理制度和高效、实用的员工激励措施。

(七)企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱

多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

（八）领导者本身的素质和管理水平也亟待提高

二、市场经济条件下的改革方案

(一)现代市场竞争也就是人的竞争，人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。国外企业普遍认识到企业人力资源部门对组织整体效率和获利能力能起到重要的影响力，积极致力于对企业人力资源管理体系的完善。但是，十几年的企业改革并没有使我国国有企业摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门，难以形成和维系高素质的职工队伍。一方面，传统的人事管理缺乏科学性和前瞻性，无法有效提高职工素质，从而提高企业生产力；另一方面，传统的人事管理无力保留住优秀的人才，导致国有企业人才流失严重。因此，大力加强国有企业人力资源管理体系建设，提高人力资源素质，是当前国企改革，特别是现代企业制度建设的一项重要工作。

(二)发展是硬道理，没有科学管理理念肯定不行，那么如何引进呢？人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持，中层的参与，基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持，然后定期的反复向基层宣贯、培训，得到广大认同，打好一定的平台，最后通过中层参与，分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。就像“华为的冬天”一文说过技术的引进需要经过先僵化再优化再固化的长期过程，同样科学的管理理念的引进更需要这样一个长期的发展过程。

(三)建设现代企业制度改革不仅是制度创新，同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变，需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系，首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中，企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。

可以说，人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是，国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念，要求企业人事管理以企业发展目标为指导，认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素，树立人事管理的市场观，使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能，从而实现企业战略。

(四)建立国有企业的人力资源管理体系，要求政企分开，实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件，企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工，各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时，劳动力的自由流动也给企业和职工以压力，促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才，使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权，但人事管理上仍然政企不分，国有企业人事部门既对企业负责，又对政府劳动人事部门负责，职工存在就业刚性，严重阻碍了劳动力的自由流动。因此，必须彻底改革国有企业人事管理制度，实现政企分开和劳动力的自由流动，完善劳动力市场，使企业面向市场，根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能，积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后，政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化，从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。

第五篇：国有企业人力资源管理出路何在

国有企业人力资源管理出路何在【摘 要】在中国经济快速发展的今天，民营企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。所以在国有企业进行一次彻底的人力资源改革已经势在必行。

【关键词】国有企业 人力资源 改革

一、国有企业存在的各种问题

（一）先进的科学管理理念和传统观念的冲突

1.企业领导者方面

企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门，管理理念停留在传统的人事管理的阶段上。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。由于企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国季淦业改革进一步深化过程中的必修之课。企业员工方面

企业员工方面则是多年的传统设计、工艺生产和管理观念使他们形成习惯性思维和守旧思想，对于新的科学的管理观念很难接受，因此很多先进的科学管理模式在短期很难推广，往往因欲速求成产生很多相反结果。如近年来一些国有企业为了提高科学管理、注入新鲜血液，聘用了很多“海归”高级管理人才，但是其结果少则几个月，多则一两年，都灰溜溜地走了，其中不乏在国外名企工作过的高级管理人才。是这些人才无能吗？当然不是，是因为没有施展才能的平台，所以很难有所作为。因此科学理念的引进需要长期人力资源管理平台的搭建。

(二)企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”

这种行为在国有企业较为严重，如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

（三）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益

国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。还有就是只想到自己这一任的利益，根本不把企业长远利益考虑在内。

(四)缺乏一个现代化的人力资源管理机构

许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

(五)人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求

由于国有企业在我国存在的时间较长，各种观念还没有把人力资源投资纳入在内，对员工的投资就更谈不上，这样就导致了企业员工的素质难以适应市场经济的发展要求。还有就是企业缺乏对员工进行岗位培训和岗位教育，没有从长远的角度为企业培养人才，储备人才，没有意识到人力资源投资其实是企业一项长期而有效的投资，只是考虑到了企业眼前的效益。

(六)激励机制不完善，职工积极性难以调动

国有企业包袱沉重，矛盾重重。员工工作消极，工作缺乏主动性；合作能力差，缺乏团队协作精神；时间观念差，纪律松散；工作责任心不强，员工间、部门间扯皮现象严重等等。许多问题不是一时采取某个措施能解决。因此许多企业领导也无可奈何，进行管理制度创新热情不足。为保证能计划、有效地完成流程，合理的控制成本、费用，最大限度地发挥企业的人力、物力价值，达到企业战略目标，国有企业必须建立科学、合理的绩效管理制度和高效、实用的员工激励措施。

(七)企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱

多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

（八）领导者本身的素质和管理水平也亟待提高

二、市场经济条件下的改革方案

(一)现代市场竞争也就是人的竞争，人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。国外企业普遍认识到企业人力资源部门对组织整体效率和获利能力能起到重要的影响力，积极致力于对企业人力资源管理体系的完善。但是，十几年的企业改革并没有使我国国有企业摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门，难以形成和维系高素质的职工队伍。一方面，传统的人事管理缺乏科学性和前瞻性，无法有效提高职工素质，从而提高企业生产力；另一方面，传统的人事管理无力保留住优秀的人才，导致国有企业人才流失严重。因此，大力加强国有企业人力资源管理体系建设，提高人力资源素质，是当前国企改革，特别是现代企业制度建设的一项重要工作。

(二)发展是硬道理，没有科学管理理念肯定不行，那么如何引进呢？人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持，中层的参与，基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持，然后定期的反复向基层宣贯、培训，得到广大认同，打好一定的平台，最后通过中层参与，分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。就像“华为的冬天”一文说过技术的引进需要经过先僵化再优化再固化的长期过程，同样科学的管理理念的引进更需要这样一个长期的发展过程。

(三)建设现代企业制度改革不仅是制度创新，同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变，需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系，首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中，企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。

可以说，人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是，国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念，要求企业人事管理以企业发展目标为指导，认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素，树立人事管理的市场观，使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能，从而实现企业战略。

(四)建立国有企业的人力资源管理体系，要求政企分开，实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件，企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工，各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时，劳动力的自由流动也给企业和职工以压力，促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才，使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部

分自主权，但人事管理上仍然政企不分，国有企业人事部门既对企业负责，又对政府劳动人事部门负责，职工存在就业刚性，严重阻碍了劳动力的自由流动。因此，必须彻底改革国有企业人事管理制度，实现政企分开和劳动力的自由流动，完善劳动力市场，使企业面向市场，根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能，积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后，政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化，从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。

(五)由于人力资源管理体系是国有企业面临的崭新课题，政府部门可以利用专家和信息优势，广泛吸取国外先进企业人力资源管理体系的优点，结合中国国情，建立我国自己科学的人力资源管理体系模式并向企业介绍和推广。同时，政府劳动人事部门还可为国有企业在建立人力资源管理体系过程中提供专家服务和专业人员培训，人员选拔能力测试题库建设等技术服务。加强国有企业人力资源管理的组织建设，健全人力资源管理功能。

(六)为了适应人力资源管理的需要，还必须对国有企业的人事机构进行改革。重新确定人事部门在企业中的定位和作用，根据人力资源管理的三大功能对人力资源管理部门的职能进行重新划分并建立相应的组织结构。以企业发展目标为指导，采用科学的方法健全人力资源的招募、选拔、培训、评估、．激励以及奖惩制度，提高人力资源管理效率，实现职工个人发展与企业发展的统一。资源管理部门形成有力的补充，有利于企业人力资源管理水平的提高。

(七)此外，建立国有企业人力资源管理系统，还应鼓励和支持人力资源管理专业机构的发展。人力资源管理是一项专业性很强的工作，企业往往由于缺乏专业技术力量而在进行人力资源管理中求助于一些专业机构。例如人员的培训，国外企业十分注重 对企业职员的培训，但一般只有一些大型企业拥有自己的培训中心，广大的中小企业则依赖于顾问机构对其职工进行培训。人力资源管理专业机构的发展，对企业的人力资源管理部门形成有力的补充，有利于企业人力资源管理水平的提高。

(八)在国有企业建立科学合理的绩效管理制度和高效实用的员工激励措施也是十分必要和迫切的。目前常用的激励方法有物质激励、培训激励、精神激励、目标激励、参与激励、情感激励、晋升激励、荣誉激励、榜样激励。我们知道根据马斯洛心理学原理人的需求从低到高层次包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、个人价值成就需求。不同年龄、不同文化层次、不同价值观、不同职务和经济地位的人对需求的要求是不同的。也就是说上述的五层次需求在他们内心的地位、重要性是各不同的，哪种需求在他们身上占的比重大，哪种需求就的给予对他们获得的满足感就大，换句话说就是达到的激励效果好。国有制造企业的激励不仅是对个人的激励，更是对所有员工的激励，要考虑员工的个体性，也要考虑部门、企业的整体性。激励是把双刃剑，使用不当，不但对员工没有激励性，反而对员工起到负面作用。因此把握企业不同部门人员的需求是关键，根据需求进行整体激励、部门激励、个人激励，定期地、经常的与员工沟通，进行员工满意度调查是不可缺少的，它是激励措施高效运行的强有利保证，同时要注意激励的公平、公正性。要根据部门分工不同及个人需求不同，部门、个人激励方法的权重比例也要随之变化。

(九)加强计算机网络化、数据化建设，使资源共享高效化。在产业信息化的今天跟上时代潮流的发展是硬道理。企业对各种信息的要求越来越高——来源广、及时、准确、快速。不仅要求内部相互传递要畅通无阻，外部传递更要迅猛、快捷，计算机的网络化、数据化建设成为必然。因此现在国有企业相应地应该建立自己的内部局域网和外部网、0A系统、人力资源部的HRP系统、财务部的管理系统、技术部门的PDM系统以及生产部门的物流系统等等。这些系统的建立使的企业变成高效率的无纸化办公有机整体，同时各部门计算机数据化建设使得各部门工作大大高效化。公司的外部网络建设使得公司集团内部、行业间及与政府部门业务更加高效。此外，计算机网络化、数据化建设要求系统的稳定性、安全性、数

据的准确性、更新的及时性很高，因此处于信息化发展中的国有企业，在信息化建设过程中要加强网络及安全维护队伍建设，同时在各个部门设计专门的数据化更新、维护信息管理人员。

在社会化分工越来越细的今天，某项工作很难再由个人单独完成，团队的整体协作非常重要。所以资源的共享，部门员工的整体协作精神，领导的整体团队意识、团队管理显的尤为重要。而这些就需要有一个强大的系统来支持。

(十)重视企业文化的建设。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。目前，多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。对于多数国有企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，然后建立企业的共同愿景，让员工和企业紧紧的结合在一起。

再有就是我们的国有企业领导一定要转变旧有观念，在用人制度、管理企业中不要只顾眼前利益，要不断创新才能使我们的国有企业得到更好的发展。

三、结论

由此看来，国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加快人力资源管理科学化进程；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。

综上所述，国有企业在不适应现代企业发展的情况下，经历着改制、重组等不断的改革、变新，虽然在变革中存在着很多阻力，存在很多问题，很多地方还不成熟、不完善，但是运用现代化的管理方法、理念去发展它、进化它的方向是没有错的。由于观念的冲突、价值的取向不同、国有企业发展的现状，要建立有中国特色的现代化国有企业人力资源管理，需要给它充足的时间。但随着人们思想文化素质的不断提高，当今中国经济的稳步发展，我们相信国有企业现代化的人力资源管理建设的实现不会很远。

参考文献：

[1]啸鸣政.人力资源管理.中央人民广播大学出版社，2004.李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区.中国经济出版社，2004.锁红军.如何如进行人本管理.北京大学出版社，2004.张莹.如何进行职业生涯规划与管理.北京大学出版社，2004.