浅谈现代管理中的企业员工培养

第一篇：浅谈现代管理中的企业员工培养

浅谈现代管理中的企业员工培养

胡远哲

摘要：现代企业模式多元化的发展要求不同人力资源的匹配，与之相对应的是，不同条件下企业员工的培养模式。想要保证和提高企业人员执行力的质量，这就依靠企业文化以及企业人员的执行力，包括提升团队以及个人的职业素养。如何在竞争激烈的人才市场退颖而出，成为社会各界的焦点。

关键词：人力资源；培养；制度化；规范化；企业氛围

目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源处于企业战略的核心地位。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。企业战略决策的制定决定企业的发展，企业的战略决策来自于企业的行动方案和制定的发展目标，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。

一、现代企业现状的概述

（一）企业组成多元化

当代企业结构组成多元化是当代企业竞争的不可或缺因素。不同的企业结构涉及了不同的企业人员的构成。相应的，不同的人员构成就需要不同的培养模式。在我国主要的企业运营模式有：

1.国有企业。国有控股企业，就是指企业有国有股份，而且在企业所有股东中，国家持有的股份最多。国有控股企业有两种：一是绝对控股，即国有股在企业中占51%以上。二是相对控股，国家是企业最大的股东，但所占股份比例并没有达到51%。

2.民营企业。所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。

3.股份制企业。股份制企业是指两个或两个以上的利益主体，以集股经营的方式自愿结合的一种企业组织形式。它是适应社会化大生产和市场经济发展需要、实现所有权与经营权相对分离、利于强化企业经营管理职能的一种企业组织形式。

（二）用工方式多元化

1.签订劳动合同的（长期）。劳动合同是劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。劳动合同按合同的内容分为：劳动合同制范围以内的劳动合同和劳动合同制范围以外的劳动合同；按合同的形式分为要式劳动合同和非要式劳动合同。也有劳务合同的，劳务合同属于民事合同的款项内，在平等协商的情况下当事人各方达成的，就某一项劳务成果以及劳务所达成的协议。劳动合同不包含劳务合同，从法

律适用看，劳务合同所调整适用于其他民事法律合同法以及民法通则，而劳动合同调整适用于劳动法以及相关行政法规。

2.未签订劳动合同的（长期）。例如实习生，以及临时工种，廉价劳动力等。

（三）领导经营层选择多元化

1.任命制。又称为委任制，是指由上层领导或其他人事部门经过考察而直接任命产生行政领导者的制度。委任制的优点是程序简单，便于操作；权力集中，责任明确，指挥统一，行动迅速，利于治事和用人的统一，效率高、省时间。但缺点是容易因领导个人的好恶，而出现“任人唯亲”等不正常用人现象，也容易使管理的工作关系带有个人色彩，形成宗派主义；或因领导本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。另外，对不胜任者不易调整，容易造成能上不能下、能进不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是确定事业单位与职工基本人事关系的一种以合同的形式的用人制度，即通过与单位签订聘用合同确定事业单位工作人员在本单位的身份属性。事业单位传统的用人制度是一旦职工在其单位被调入或分配，就成为该单位的终身职工。聘用制就是要将合同契约式的用人制度代替传统的用人制度；聘任制是事业单位内部是相对委任制而言的具体工作岗位的管理制度。在事业单位人事制度改革中，对某一职工既要通过聘任明确具体岗位职务，又要通过聘用制确定基本人事关系。受聘人一般通过竞争取得拟任工作岗位或职务，确定的形式可以签订聘约或颁发聘书，也可以签定聘任合同，也可以签订目标责任书。

3.选举制。选举制的产生是从现代企业进步的象征。它避免了上述两种制度的弊端，给企业一种更公平更公开的竞争用人机制。企业股东大会确定选民资格，进行选民登记，提出候选人，公开竞选，进行投票和计票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理机制和体制

（一）建立科学合理管理体制

我们认为，建立科学合理的人事管理体制需要遵循四条人事原则。这四条人事原则是：“宏观统一管理原则”、“横向分类管理原则”、“纵向分层管理原则”、“治事管人搞合原则”。企业实行科学管理，一定要建立现代企业的管理制度。现代企业制度的基本特征是产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学，这几方面是一个有机联系的整体，必须全面理解和贯彻。企业要形成良性的发展机制，必须成为注重经济效益、追求资产保值增值的法人实体和市场主体，成为对市场需求信号和国家调控政策反应灵敏的生产者和经营者，成为具有活力的市场竞争者和风险承担者。

（二）考勤考评细分量化，责任到人

毫无疑问，良好的企业绩效评价系统和员工绩效考核系统可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业长期发展。关键绩效指标法KPIKPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员

创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。制定严谨考核机制，如何建立科学合理的人事管理体制，这是人事制度改革的首要问题。人事管理体制改革的核心内容是如何科学地设置人事机构和划分权限，解决这一问题的关键是找到科学地设置人事机构和划分权限的原则并将这些原则具体化，也就是要根据这些人事原则并考虑我国的国情来建立我国的人事管理体制。

（三）引入创新管理机制

目前，我国的多数民营企业还存在着规模小、员工素质低，还不能实现依靠人力资源优势来优化配置企业的另其他资源。企业不只是依靠设备的先进、技术的领先，而且要依靠高素质的劳动者。现代经济的竞争将是培养高素质的人力资源的竞争，提高企业内在素质，说到底还是要提高人的素质。企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异，实质反映的是人民营企业必须形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者无能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源潜力，最大限度地激励和调动企业员工的积极性和创造性。

（四）加强人才引进的经营机制

在引进人才方面，尽量做到发挥人才优势人尽其才。把人才优势转化为科技优势。建设科技强国，必须形成人才优先发展的战略布局，这个战略布局先是强调人才资源优先开发，把人才资源优势尽快转化为经济发展方式，继而转变、实现科学发展的根本动力。要大力加强能力建设的项目，加大教育投入的资金，实现人才资源的可持续开发战略。特别要优先开发例如重点发展领域的紧缺人才，高层次科技创新人才、企业高技能人才等重点人才资源。其次是人才结构要优先调整。“十二五”期间人才结构要适应经济社会发展的需要，要围绕经济发展方式转变，通过产业结构调整来优化人才的培养结构，素质结构和分布结构。

三、形成良好企业文化氛围

（一）树立新主人翁精神，扭转打工者身份，扭转建立主人翁思想，激发工作热情要实现新主人翁精神，我们必须要有把别人的经验和知识技能据为已有的强烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的岗位当作一个股份公司。这个股份公司有两个股东，一个方面是企业，一个方面就是该岗位的员工。不同的是，大股东即企业投入的是货币，期待的回报也是以货币体现的利润，而小股东即总经理即员工投入的是人力资本，回报的也是人力资本。它以知识、技能和经验为体现的。也就是说，从这个理论上来看，新主人翁精神对于激励员工，正面引导员工有着积极的作用。企业投资回报的是利润，而员工投资回报的是知识、技能和经验。

（二）抓好人才素质情，感建设的培养

1.要有谦虚好学之心。无论我们的知识如何，一个不谦虚的人是很难真正用心去学习。无论是谁都应该具备这种谦虚的美德，这是好学之心的基础。要有一颗谦虚好学之心，身边总有许多优秀的人，而这些优秀的人身上总有我们身上没有的优点，我们可以通过向他们学习以达取其长补已短的目的，他们会让我们少走许多弯路，从而在职场中能够较快进入角色，获得成长。

2.要有挫而愈艰之心。我们都知道职场是金，需要我们淘，许多工作经验、知识与技能是靠平时积累下来的，是在各种失败或者失误中总结出来，是自己在无数次的批评与自我批评中悟出来的。

3.要有荣辱羞耻之心。人没有荣辱羞耻之心就不会知错就改，就不会上进，愈是破罐子破摔的人越不可能成为“主人”，也不可能修炼成新主人精神。因此，人还是要有一种精神和气质，才能不会一而再再而三地犯错误，才会下定决心把事情做得更好，才会不断总结失败的教训和成功的经验，因此获得成长和成功。

（三）努力追求卓越，永不言败，做新生代鱼鹰式员工

卓越的工作业绩，为社会成员的未来工作奠定了坚实的物质和精神基础，也增强社会成员战胜困难的自信心，还能保障社会成员的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力，它来自于充沛的体力，所以，强健的体魄是卓越工作基础条件。要使身体强健，就应锻炼身体，生活勿必有规律，物质生活方式应科学合理；力戒慵懒，力除怠堕，力排过度，力挫不及，锻炼好身体，这是提高个人素质起码的态度和行动。精神则是思维和意识的结合形态，培养一种好的思维方式和健康的意识形态，是卓越工作根本前提。好的思维方式是干好工作的有利条件，昂扬的精神面貌能够焕发出极大的工作热忱。心态是卓越工作的关键问题，要时刻调整心态，有一个好的心情和抖擞的精神迎接每一天或每一项工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的组成部分，所以，在建设卓越的生活方式的同时，也必须要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提条件的最佳组合与运用，特别是对知识和能力的运用，是工作能否卓越的关键所在。有一种说法：工作只重过程，不在乎结果。其实，过程是结果，结果也是过程，好的过程才有好的结果，所以，结果是检验过程的最好证明。任何过程都是为实现预定的目标，成果体现了过程是否实现了目标，社会成员需要卓越的工作业绩就是要很好很多的工作成果，也是社会成员的品德、水平和能力最好的证明。

四、结束语

目前我国企业还存在许多问题，例如制度不健全，保障工作差，企业编制不完善，内部文化氛围薄弱等现象本文主要针对不同的企业发展现状，提出非针对性的概括性论述，真正解决企业发展问题的还是企业自身基层人员以及管理层的觉悟调高。只有协调好各个阶层的运作流程才能使一个企业真正的做大做强。如果家企业能够建立起以人为本的经营理念，实行人本管理的经营哲学，那么这就是一家能够在未来立足和发展的企业。

参考文献：

论人事原则[J].社会科学,1986(5).

第二篇：《现代企业中员工冲突管理》一文分析

《现在企业员工冲突管理》分析

《现代企业中员工冲突管理》一文分析

[ 摘要]：本是对《现代企业中员工冲突管理》一文进行剖析后所总结的冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，有针对性的提出缓和或解决冲突管理的原则及措施, 对于企业健全优良的内部关系, 实现可持续发展有着重要作用。

[ 关键词]：企业 冲突管理 冲突原因 冲突分析 管理对策

当今社会各种各样的竞争异常激烈，有竞争就难免会有冲突。这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。现代管理在某种意义上就是冲突的管理。随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到 20%。可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。

一、冲突与冲突管理的内涵

1.1冲突概念

所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。

《现在企业员工冲突管理》分析

1.2冲突管理的概念

目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：

《现在企业员工冲突管理》分析

了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。

2.2 冲突的分类。

冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是

《现在企业员工冲突管理》分析

题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。

三、冲突管理的一般框架

由原文知，著名冲突管理专家Rahim 认为管理具有三个职能：防范人规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。因此, 冲突管理绝对不是简单的“ 灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析、冲突干预三个步骤，诊断为干预提供了基础。

1.冲突诊断。对已发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的

《现在企业员工冲突管理》分析

路。一是冲突原因与冲突特点的因果关系；二是已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系；三是冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。

3.干预冲突。一个正确的诊断应表明冲突是否需要干预或者干预的类型。如果组织中有太多的情感冲突、实质冲突时，那么冲突干预就是必要的。以冲突诊断和分析为基础，该阶段的两个任务是：确定是否干预冲突及用何种方式干预冲突。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：一是过程或人员过程法干预。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。换言之，这种方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。二是结构或技术结构方法干预。其着眼点是通过改变、调整企业结构，从长远、根本上解决冲突问题。冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。经验表明，没有任何结构适应于所有的企业，因此，对企业最可行的办法是采纳有机灵活的结构设计方法，考虑企业的任务、技术、环境诸要素，寻求最适合自己的结构。

四、化解冲突的策略

4.1企业冲突的处理原则

4.1.1 对事不对人原则。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。致

《现在企业员工冲突管理》分析

力于问题的解决不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。

4.1.2 保持公平和正义原则。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私，偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。

4.1.3 保持开放的心态原则。冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。

4.1.4 实现双赢的原则。虽然双方的冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。

4.2 冲突管理的策略

4.2.1培育优秀的企业文化。培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺

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季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。

4.2.2分割。把冲突的部门或人分割开也是解决冲突的一种常用的方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是：把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。

4.2.3 回避。在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不再激化。具体做法是将冲突双方人为隔离或只允许双方有限制地进行接触，使双方感到冲突并未发生；或者是对发生了的冲突漠然视之，似乎冲突从来没有发生过。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

4.2.4 让步。通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径。也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步，实行妥协。

4.2.5 诉诸上级领导。企业在变革过程中，由于企业的各项规章制

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度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量元法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突:一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。

4.2.6 改变任务依存关系。这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。根据詹姆斯.汤普森(Jame SThom pson)组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。最高水平的依存是相互依存，表现为A 的产出是B的投入，B 的产出反过来又是A的投入，这是一种相互依赖的关系。在企业变革过程中，去除不必要的业务依存关系，是消除冲突的有效方法。

五、结束语

企业的冲突管理是企业管理中的重要环节，它关系到企业的健康成长和持续发展，每个企业都必须正确认识、慎重对待。只要采取了正确的态度和方法，就一定能变被动为主动、化压力为动力，最终达到互利双赢的目的。

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参考文献: [1]Managing conflict in organization(2nd ed)［M］.Praeger Publisher,1992;8 [2]Fraser.N.MandK.M.Hipel.Conflict Resolutions[J].North-Holland.1998(6)[3]Schultz B G.Communicatingin the sell group: Theory and Practice[ M].New York:Harper&Row Publishers,1989 [4]Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.[5] Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..[6]汪新军.冲突管理之原因分析[ J].施工企业管理,2009,(09).[7]吴珊瑚.冲突管理及其有效措施[ J].企业活力, 2008,(05).[8] 武文华.企业中的冲突管理[ J].企业管理, 2008,(02).[9]芦红.冲突管理: 研究动态与展望[ J].广西财经学院学报, 2009,(02).[8]田红云.冲突管理［J］.管理与财富,2003（6）:65-66.[9]曾鸣晓.冲突管理的战略选择［J］.企业改革与管理,2004（6）:10-11.、[10]徐显国.冲突管理.北京：北京大学出版社.2006.

Analysis:Modelsand

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附件：原文

现代企业中员工冲突管理

●邓汉慧

内容摘要 本文在阐述冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，并提出了实现现代企业合作型冲突管理方式的有效措施。

关 键 词 冲突管理 冲突管理方式 合作型冲突管理

目前，学术界对冲突的认识已突破了传统的一种“破坏性、危险性”活动和“避免冲突”的片面理解，转而重视冲突的正面效应。冲突管理研究的关键，不再是讨论冲突是否存在以及如何消除冲突，而是探索如何对冲突进行有效管理、利用冲突激发创新和分析冲突管理的技巧。管理者是否具有识别冲突、调解争执、有效控制与解决冲突的技能，已位于决策、领导和沟通技能之前，成为企业管理者的重要技能之一。

一、冲突产生的原因、类型与过程

现代企业中，由于环境的不确定性、复杂性以及员工分工精细化，个体无法依靠自身能力实现企业目标，需要团队成员之间的相互作用，个体对团队支持、合作与协调依赖程度明显増强。基于对自身利益、他人利益与工作任务的关注，这种依赖程度越强，引起冲突的潜力越大。研究表明，当个体感觉到其他成员对所关心的事情产生或将产生消极影响时，相互之间就可能产生冲突。个体之间的异质性与认知差异性是冲突产生的直接原因，缺乏沟通与互信又加剧了个体之间的差异。由于同一团队个体之间存在知识差异、态度差异、信息差异、目标差异、价值观差异、工作量差异、工作角色差异和利益差异等，这些差异导致相互

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间对职位与权利的竞争以及稀有资源的争夺。不同团队之间对自身独立性的追求也会引发冲突，表现为情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突、永久冲突等。

冲突可划分为任务（认知）冲突和关系（情绪）冲突两种类型。任务冲突具有建设性，关系冲突则具有破坏性，而建设性冲突很容易“变质”为破坏性冲突。只有当任务冲突适度时才能提高决策绩效，发挥建设性冲突的作用。激烈的破坏性冲突一般很难突然爆发，因为冲突并非一种客观、有形的现象，最初仅存在于个体意识中，冲突产生的发展具有渐进性。冲突形成的过程一般经历潜在冲突期、知觉冲突期、行为意向期、显现冲突期和冲突结果期五个阶段（图1）。随着冲突升级，任务冲突逐步转变为关系冲突。相互依赖的个体差异性越大，一致协议越难达成，潜在冲突期越短。图1中曲线a为企业绩效曲线，随着冲突逐步升级，企业绩效呈现不同状态：潜在冲突期企业绩效低；知觉冲突期和行为意向期，建设性冲突发挥积极作用，企业绩效高；显现冲突期和冲突结果期形成破坏性冲突，企业绩效降低。

二、冲突管理的职能和方式

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任何组织都存在冲突。冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。冲突具有技术、知识溢出的外部效应； 知识层面冲突能在激发争辩、对抗的同时，发现并修正员工和企业现存知识体系中的漏洞和错误，提升知识水平及其在企业活动中运用能力。这样既提高员工忠诚度和满意度，也创造良好的个体和企业绩效。学者Coser指出，企业内冲突必然导致企业资源重组，从而增加其适应弹性。冲突的积极功能包括稳定功能、整合功能、激发功能和平衡功能。在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

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企业管理成功与否，依赖于解决冲突的程度，其取决于管理者的冲突管理技能。显然，管理者的冲突管理技能直接影响企业决策的有效性、公司战略的选择、日常任务的制定、权利分配和生产力水平高低。因此，企业最佳绩效的获得依赖于适度冲突的存在以及管理者所采用的冲突管理水平。根据冲突产生原因与过程，本文借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图2）。其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1．合作型冲突管理方式。这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种管理方式公开面对冲突，开诚布公讨论、积极倾听并理解个体之间差异，综合考虑自身和他人观点，了解冲突的具体原因，对有利于不同个体的所有可能解决办法进行仔细考察，在兼顾各方利益前提下达成建设性方案。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。当问题十分重要不可能妥协，冲突各方希望双赢解决方式，员工发生任务冲突和关系冲突时的最优管理方式应为合作型。

《现在企业员工冲突管理》分析

2．折衷型冲突管理方式。这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。事实上，双方都有所让步，有助于关系冲突的解决，减缓其消极作用。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。采取折衷策略能够在自身和他人工作任务之间进行取舍，这种适度合作同样能满足个人的工作成就感。尤其是当团队成员合作失败时，其不失为一种有效的冲突处理手段。折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。另外，在目标冲突过程中，如果目标重要但无法完全实现，也可采用此方法，例如劳资双方协商新的劳工合同时。

3．竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。所表现的据理力争行为引起其他个体反感，产生较多情感摩擦。当竞争超越一定规则形成不正当竞争，冲突极易转化，冲突的消极作用将被放大；这种状态导致任务冲突向关系冲突转变，给企业效率带来极大损耗。虽然短期内竞争获利的个体利益得到满足，但从长期来看由于个体得不到群体的认同，最终会导致工作满意度降低，甚至影响绩效。只有需要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4．服从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。服从行为属于一种满足他人利益的退让行为，不利于个体观点的展示和创新，也不利于创新绩效的产生。虽然能够带来表面顺从，却难以形成发自内心的心悦诚服。除非

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管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。

5．回避型冲突管理方式。在冲突发生情况下不采取任何措施，既不满足自身利益也不关注他人利益，各方都不轻易将其真实意愿外露。这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6．强制型冲突管理方式。这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。

笔者对我国企业冲突管理资料的分析表明，合作型与折衷型冲突管理方式被视为解决冲突的最佳途径。无论是高绩效企业还是低绩效企业，企业管理者实际选择和愿意选择更倾向于此种方式传统文化崇尚的“中庸”价值理念，充分体现在冲突管理方式中；冲突双方寻求平衡的效果明显比西方企业显著，从而形成建设性冲突；这种情景下与企业绩效正相关。竞争型和服从型冲突管理与个体满意度呈负相关，易促使建

《现在企业员工冲突管理》分析

设性冲突转变为破坏性冲突，导致企业绩效降低。服从型和回避型被认为缺乏响应和参与，将会导致备选方案的评价判断信息不完全，造成决策质量下降，不利于提高企业绩效。

三、实现合作型冲突管理的措施

实施有效的合作型冲突管理，不仅依赖于管理者的冲突管理技能水平，而且依赖于企业制度的支撑、和谐的企业文化、企业交流机制和个体信任机制（图3）。

1．建立鼓励合作的企业制度。企业员工之间、部门之间、上下级之间的合作是企业创建和发展的前提，是企业内部主要行为，但不同个体、不同部门在合作过程中对完成任务的具体方法、利益分配方案等存在的差异可能转化为冲突。因此，要将冲突纳入制度范畴，依靠企业制度来管理冲突。如详细阐明个体工作准则，合作的每一项规则尽可能减少个体之间差异； 发生冲突时参考制度及时做出决策；当企业取得进展、完成阶段性目标后，应重新审视制度并修订管理条例。另外，要设计鼓励合作的企业制度，激发任务型冲突产生。如对敢于挑战现状、倡议革新、提出建设性意见和创新思维的个体给予晋升、加薪或其他奖励手段，形成公开、诚实地正视差异和容忍差异的文化。许多国际公司均有奖励不同意见（即使意见未被采用）的制度。

2．建立合作型目标与合作型依赖关系。双向依赖引起冲突的潜力较大，但同时又具有建设性冲突的趋势，在相互作用过程中存在进行协调的可能性。合作性目标产生合作型的依赖关系，促进相互鼓励，共同

《现在企业员工冲突管理》分析

分享信息和资源，不断反馈看法，努力为实现目标提供各种帮助与支持，共同寻求双赢的方式，并增进彼此间的工作关系，从而对未来的合作充满信心。即使发生冲突，也能用宽广的视野看待问题，迅速识别问题，有利于形成富有建设性的争论，强化合作关系。

3．建立有效的沟通交流机制。合作型冲突管理方式要求采取民主解决问题的开放交流形式，个体聚焦于工作直接相关的问题而共同学习，使工作更加轻松、有效。建立有效的沟通交流机制实际上给员工提供了相互交流与启发、进行知识综合与集成的平台，有利于加强团队内部的学术沟通与人际沟通。可定期交流个体或团队创新活动开展的实时信息，鼓励个体主动与团队群体中不同任务分工的其他个体双向沟通。同时，形成群体的共同经历，营造良好的团队群体成长氛围和公开、坦诚的沟通氛围，达到倾听不同意见的目的，做到求同存异，有效授权，鼓励建设性冲突。

4．建立企业员工信任机制。员工信任机制是有效实施合作冲突管理方式的重要保障，是扭转冲突自身运转的动力机制。不同企业群体接受冲突程度和认知冲突水平具有差异性，员工信任度高，接受冲突、管理冲突的心理准备和认知程度高。虽然冲突双方存在异议，甚至激烈交锋，但一般不会产生相互对抗情绪，而是力图达到双方都满意的结果。信任中的争论并不包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。

综上所述，有效的合作型冲突管理是以系统、科学的方式来消除个体认知与价值差异，达成共识与合作的过程。需要根据企业群体特征，分析冲突产生的原因与过程，通过建立上述机制，促使冲突得到建设性解决，提升企业绩效。

《现在企业员工冲突管理》分析

参考文献: 1.Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.2.Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..3．宝贡敏，汪洁：《冲突管理方式研究综述》，载《人类工效学》；2008年

第三篇：现代企业人力资源管理中员工的培训浅析

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析

杨坤

摘要：培训工作的意义就在于，按照企业要求塑造员工技能和素质。在现代企业的人力资源管理中，员工培训具有十分重要的意义，是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。关键词：现代企业 员工培训 着力点 提升措施

引言

随着现代企业制度的建立，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核等方面都取得了很大的进展，但仍存在一些问题。因此，如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，将企业后备人才的储备与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。企业培训着力点分析

为了提高和改进员工队伍的素质，需要从不同角度对员工施加影响，促进员工的学习与成长。在企业培训中，传授知识、提高技能、引导态度和塑造习惯是四个基本的着力点。

1.1 传授知识 传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识。通过企业培训传授的知识，属于继续教育的知识，是在员工基本知识结构的基础上，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化。这包括两个方面的内容：一方面是完成本职工作所需的直接知识，例如工作流程、操作方法等。除此之外，还包括对于企业生产经营相关知识的了解，例如：企业的发展战略、经营方针、规章制度、企业文化精神等。另一方面是员工发展所需的更广泛的知识，例如：专业发展前沿、职业相关变化以及促进员工可持续发展的其他知识，包括生产经营、经济管理等方面的综合知识等。

1.2 提高技能 技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能。员工作为企业人力资源的最终主体，以其工作技能为基础发挥作用，这种工作技能是知识与具体工作相结合的产物，是劳动能力的实际体现，提高员工的工作技能，是企业培训的直接任务。

技能培训也包括两个方面的内容：即直接的操作技能和一般的工作技能。直接的操作技能与职位工作直接相关，例如工程识图技能、工具操作技能、会计做账技能等。这是要把专业知识运用于具体职位的要求，需要进行培训。除此之外，还要对员工进行一般工作能力的培训，例如认知能力、阅读能力、人际关系能力的培训。尢其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革与创新的能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

1.3 引导态度 引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系。员工的劳动能力有两层归属：能否自觉地为做好企业工作而努力，关系着员工的劳动能力能否转化为真正的企业人力资源。这是依靠引导员工的工作态度实现的，恰当的员工工作态度，会促进员工努力工作，把多做贡献作为提高自身价值的途径。错误的工作态度，会影响员工的努力工作，使能力不能充分发挥出来。

引导工作态度是一项复杂的工作。在企业培训中，通过讲解企业的规章制度，介绍企业先进人物的先进业绩，传播企业的文化价值观念等方式，引导员工的职业目标和职业理想，可以对工作态度发挥积极作用。

1.4 塑造习惯 塑造员工的良好工作习惯，也是员工培训的重要内容之一，这直接影响到企业的分工协作效率。在企业的生产经营活动中，员工之间需要相互协作，这种协作的效率依赖于员工的行为习惯。所谓习惯，是不假思索的行为方式。某种行为方式一旦成为习惯，就可以极大节省人们行为选择的精力。由于员工的行为选择总是在一定的工作关系中进行，因此行为习惯的形成，也就意味着工作关系的稳定化，包括工作规则的稳定化和工作过程中人际关系的稳定化。这种稳定化能够极大地提高员工的工作效率。由于培训工作能够通过价值观念的培养，以及相互之间协作方式的引导，有意识地训练人们的协作习惯，因此对于分工协作的塑造，具有重要的促进作用。提高企业培训的效率与效果的措施

企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段，既是循序渐进的过程，更有规律可循。要提高培训的效率与效果，应重点注意解决下面个问题：

2.1 正确认识培训作用，纠正领导认识偏差 领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正培训无用论的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键。尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。

2.2 准确把握培训对象的需求 准确、细致的培训需求分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施，建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。

2.3 明确培训责任 归口管理、分级负责、专业负责，是开展企业培训的基本保证。在员工众多、岗位分工复杂的大型企业，建立健全培训网，理顺管理流程和明确各级的培训职责显得尤为重要。人力资源部门是企业员工教育培训的归口管理部门，负责教育培训计划的制定和督促实施，要遵循培训规律，整合培训资源，平衡需求和供给，控制规模和速度。培训中心是集中培训的具体实施单位，要注重培训质量和效果，努力成为文化知识的传播中心、业务技能的训练中心、学习理念的培育中心、培训信息的交流中心、培训资源的整合中心、人才结构调整的储备中心。

各基层单位和班组是员工每天朝夕相处的地方，员工职业素质和技能的高低直接影响各单位的工作质量、工作效率。实现培训的分级负责可以充分利用和优化教育资源，有利于基层解决工学矛盾灵活开展针对性强的岗位现场培训，有利于基层将绩效差距在最短的时间内变成培训需求，有利于在生产实际中培养和锻炼员工的学习能力。

2.4 理顺企业培训计划与培训方法 系统的培训计划是根据企业的战略目标，在全面、客观的发掘培训需求的基础上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工

作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。

在培训方法上应做到重点培训与普及培训兼顾，实施规范化和差异化管理。企业培训要做到重点突出。培训计划要旗帜鲜明地确立几项培训重点，采取集中办班培训的方式，规范办班形式和内容，重点强调培训质量和效果。同时，要结合企业发展要求、生产经营实际状况和员工素质结构差异，灵活安排各类工种、各种培训层次的培训，并通过不同的培训内容和方式，使培训具有更大的选择性，点面结合，既保质保量完成必须的、紧要的培训目标，又满足各类人员的培训需要，实现重点培训和普及培训统筹兼顾。

2.5 完善培训效果评估制度 培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责。这样才能保证培训效果评估的有效执行。

结语：我国企业对人力资源培训职能重要性的认识逐渐清晰。企业由不重视培训到接受，并积极实施培训，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力起到了相当大的作用。但也应看到，在企业的培训管理方面还存在着一些问题和不完善的地方，需要不断的加以完善和解决。

参考文献：

[1]张莉《浅论企业如何取得较好的培训效果》[J]科技情报开发与经济2007（23）.[2]娄巍《煤矿技能培训系统设计与开发》[J]中州煤炭2009（8）.

第四篇：现代企业人性化管理

浅谈现代企业人性化管理

系别：电气工程系

班级：电力092班

姓名：关海军

学号：090313229

指导老师：郑永娟

时间：2011年5月24日

人性化管理是现代企业管理的发展趋势，已经成为一个不争的事实。

一、人性化管理的重要意义

1、人性化管理形成企业的核心竞争力

人是企业的核心，“以人为本”的人性化管理理念得到最为全面的体现。思想统一，行动统一、目标统一的团队，将形成企业的核心竞争力。另一方面也反映，人才是最重要的、最宝贵的资源。在日常的管理中关注员工，培养其主人翁的责任感，并转化到工作中去。将会是很大的一股竞争力量！

2、人性化的管理以其“以人为本”的亲和力，得到了许多管理者和广大员工的认同和推崇。“教育人性化”、“执法人性化、“制度人性化”、“服务人性化”，那么“管理人性化”也呼之欲出。可在具体实践中，又该如何去做呢？本文从人性化管理方面论述了企业的生存之道，重点阐述了人性化管理的基本原则就是“以人为本”, 塑造了一种“以人为本”的企业管理理念。

二人性化管理的道德要求

企业的一切生产经营活动都是人从事的,而人是有思想感情的,这是人与机器的最大不同.人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？因此,一个优秀的现代化企业管理者,应该时刻把“以人为本”的管理思想纳入到他的管理意识之中.人才成才之时，就是跳槽之日，这个问题一直困惑着我们很多企业家。对许多企业来说，吸引合适的人才不容易，留住这些致关重要的人才则更不容易。不知我们的企业家是否真正认真地反思过这个问题，难道只是员工对企业不忠诚的结果吗？不要说人心难测，领导者首先要有一颗热诚的心。

三 人性化管理的人格魅力

企业的许多领导都是从生产技术第一线提拔上来的，不少人都能在技术上服众，这点虽然也对管理工作有一定帮助，但即使在继续学习了管理知识以后，还是感觉到除了行政命令外要想影响别人很难，因为他们所缺乏的是最重要的人格魅力，它能使管理富有艺术效果，显然，一个领导者不具高尚的品德和人格魅力，就不可能进行人性化管理.一个领导者具备了超人的品德，要想进行人性化管理，还必须具有很强的对人的理解力和自我控制力，作为领导,必须努力提高自己各方面素质,在无意识中提升自己的人格魅力,也就是所谓的威望,这是一个人的无形资产,领导的人格魅力在很大程度上影响着下面的员工,支配着他们的某些思想和行动.一个具有人格魅力的管理者，不但有很强的理解力，而且对自己的言行、举止有着很强的控制力。因为自己的一言一行既能树立形象，也能毁损形象。控制情绪是一个优秀管理者必须的素质，而心境的力量也会进一步增添其人格魅力。然而,很多企业的领导并不能做到这一点,他们当中的大部分不大会控制自己的情绪，尤其是对待下属，可能也不想控制。由于来自各方面的压力和诸多难题，他们在心情不好的时候，经常把气撒在不相干的员工身上，图自己的一时痛快。象这样的人是不可能赢得员工的尊重的,因此也给企业的管理带来很大的影响.四 人性化管理需要把握的两个问题

(一)要想很好的实施人性化管理,必需注意对员工思想的教育和培养,要在生活和工作上给予他们更多的帮助,具体来说可以采取如下几个方法: 一是温暖型方法，其出发点是关心人，主要适合家庭遇到困难而产生思想问题的员工。这种方法必须给予适当的物质帮助和经济援助。二是照顾型方法，主要以身体有病、技术能手、年大体弱者为主。三是户访型方法，其出发点是工作的延伸，把思想政治工作延伸到员工家庭，通过与员工家属沟通，促使员工心情舒畅地投入工作。四是谈心型方法，其出发点是理解人，主要适合员工工作中遇到矛盾激化等突出问题。这时候，迫切需要各级领导要深入到员工当中，倾听他们的呼声，理顺他们的情绪，才能化解矛盾。

(二)人性化管理是企业管理的一部分，反对不讲原则，一味迁就和纵容。一谈起人性化管理，有人就理解为感情投资；一说到企业管理，则认为是从严治企。这种把严治与情治割裂开来，没有看到二者之间的统一和联系的观点是错误的。实施人性化管理并不是离开企业管理而存在的企业行为，而是归属于企业管理范畴。企业在激烈的市场竞争中要站稳脚跟，没有一套严格的规章制度是不可想象的，严格的制度管理是企业生存和发展必需的。但严格管理并不排斥情治，严格管理辅之以情感治理的特殊作用，使管理者与被管理者产生思想上的认同和情感上的共鸣，这种合力效应在治理企业当中非常具有威力。但是，不能过分强调情感投资。比如，有些企业奉行“能人政策”，像供神仙一样供着几个技术能人，总经理都要让他几分，对他们特别有人情味，处处开绿灯，这种做法实在并不明智。企业当然需要“能人”，但是，企业更重要的是把具有不同特点的人凝聚在一起，用集体的力量做出更大的事业。所以，不管“能人”有多大本领，企业首先应要求他能够与人合作，否则，企业的目标是难以实现的。

五、现代企业管理的人性化走向

人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。

大体上说，人性化管理包括以下几个方面：

1、情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。

2、民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。

第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人

意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。

第四，能人管理。所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争利刃是人才——受过教育又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。

四、结论

（1）市场是永远变化的，不变的是企业的主体--员工，员工不仅有物质利益而且还有精神文化利益和社会政治利益，有个人利益、群体利益以及当前利益和长远利益。这些利益需要统筹兼顾，也就形成了人性化管理的核心内容。所以，实施人性化管理必须围绕员工的生存、享受、发展这三个要素，具体可以归纳为四个方面，即员工的福利待遇、员工的基本权利、员工发展的平等机会、弱势困难群体的救助等。要做好这些工作，首先要求管理者从观念上实现从以物为本向以人为本的转变，从发展是为了积累物质财富转向是为了人的全面发展，即全面满足人的需求、全面提高人的素质、全面发挥人的潜能、全面实现人的价值；其次，为使员工的素质得到全面发展，在企业发展的过程中，要求企业加大对人力资本的投资，各部门分工协作，促使员工的身体素质、科学文化素质、思想道德素质和心理素质全面发展，求得企业主体的全面、协调、可持续的发展，因此，从人性化管理的角度来看，企业的可持续发展归根到底是人的发展.（2）管理的潮流也是变化的，但尊重人、信任人的基本原理是不改变的。处理好人的问题是领导作用得以有效发挥的关键，也只有处理好人的问题，企业才能走上坦途。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！

人性化管理是企业的一种管理制度,也是管理者的一种学问,需要我们不断的完善,以实现对人力资本的最大利用,更好的创造企业的经济价值和社会价值.

第五篇：浅谈现代企业人本管理

浅谈现代企业人本管理

张卫军

（中国水利水电第四工程局青海贵德811700）

摘 要：文章通过对企业管理理论与管理学的发展几个阶段总结，提出人是企业最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。关键词：管理人本管理

一、企业管理理论的形成与发展

按照一般管理学论述，企业管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段：

第一阶段以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。

第二阶段行为科学理论。侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。

第三阶段广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。

但是企业在经济活动不断使用新技术和现代管理方法的过程中逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。认识到人是最重要的资源、最宝贵的财富，认识到个性需求和精神健康的理论，认识到以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

二、全面理解企业人本管理的内涵

所谓人本管理是突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。主要包括如下几层涵义：

（１）全新的管理理念：企业依靠人。在过去相当长的时间内，企业热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（２）最主要的管理任务：企业开发人的潜能。生命有限，智慧无穷，企业管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量。

（３）企业最高的经营宗旨：一个企业无论是领导人，还是普通员工，都有做人的尊严和做人的应有权利。一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素质的员工队伍是企业成功的基础。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在市场竞争急剧变化的现代，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（５）企业管理的终极目标：凝聚人的合力达到人的全面发展。一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。人的自由而全面的发展是社会经济发展的最高目标，是人本管理所要研究的重要内容之一，从而也是管理所要达到的终极目标。

三、企业人本管理的精髓：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。

人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。

四、企业以人为本的管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。

１． 行为规范工程。制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中

２． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。

３． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制：确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

４． 精神风貌工程。企业通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

５． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差；中高级技工严重短缺。

６． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价。产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。产品形象是企业形象最主要的因素。企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。

８． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。激发全体员工的创

造力，是开发人力资源的最高层次的目标。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、企业人本管理的机制

企业如何有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

１． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

２． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

３． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。

４． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

５． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力。企业也有选择和解聘的权力。有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。６． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。

总之，全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。

作者简介

张卫军(1968--)男甘肃会宁高级工程师中国水电四局第一施工局