林晓芸的家族企业管理建议

第一篇：林晓芸的家族企业管理建议

林晓芸的家族企业管理建议

(一)怎样管理好家族企业

在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

(二)制度也是家族企业必须解决的问题。

制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。

引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

(三)企业成长战略问题

企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。

制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。

没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。

(四)企业人才战略问题

人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。

另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。家族企业人才问题中还有一

个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。

(五)家族企业的人才战略

人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。外来人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用”，甚至有的家族成员具有特权思想，这就导致了竞争机制的名存实亡。这就需要家族企业未雨绸缪，针对本企业制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性。，这样企业才能健康可持续发展。

对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材；而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。

随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进，应该将人才的道德水准放在首位。同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。

人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到家族企业主那儿，这时候要求家族企业主要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。

交接班问题是家族企业面临的另一个重大问题，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在东方航空公司包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。这件事昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。这提醒我们，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。

第二篇：林晓芸的企业管理细节

胜利和优秀的企业就像胜利和优秀的人一样，都有一定的物质，下面几种属性就是具有创新精神的优秀企业具有的用来区别其他企业的物质：

贴近顾客 以顾客的利益作为企业生存和发展的动身点。优质服务几乎可以成为IBM的象征，很多年以前，有一则广告上有几个醒目的字：IBM就是最佳服务的标志！这则广告始终是我们认为最理想的广告之一，这则表述的是IBM公司的立场，即：要为客户做第一流的服务。在与IBM签订的契约单上，不只是机器的租售，同时还包括所有的服务项目。高瞻远瞩

这个主要就是强调对未来要有很好的预见力。要能把握市场、行业发展的最大趋势，如果比别人先想到一步，那么普会离胜利和卓越的距离近了十步。

崇尚行动

如果你没有高瞻远瞩的思想，那么你就失败了30%。如果你连行动都没有，那么你就100%的失败。很多书籍都在研究领导力与执行力的问题，其实可以简单地说，领导力就是高瞻远瞩的能力，而执行力也就是所谓的行动力。

自主创新

创新是公司取得健康生长和跨越发展的恒动力。胜利的秘诀就是复杂的事情简单化，简单的事情重复做，重复的事情坚持做，坚持的事情创新做。

精兵简政

千万不要被环境所影响和左右，摔开包袱，轻松上政。

关注细节 细节决定成败。细节=规范=流程=规范=品质=尊严，普通公司的卓越观念、思想体现在一举一动的细节上，而优秀公司卓越的观念、思想表现在行为、行惯上，就是在每个环节都会做得很优秀。

以人促成员工是企业生命的源泉，企业的活动应该分为两个紧密联系的方面：经营和管理

第三篇：家族企业管理建议

人力资源及行政管理规划

我自3月18日入职以来，到今天已经过去了1个季度，结合我所掌握的情况，对于公司目前现状，提出以下意见： 没有完善的组织架构；组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

目前公司没有完善的组织架构，组织架构不完善即意味着责权不明确，导致下属像无头苍蝇一样，很多事情要请示几个领导才可以去做。结果很多事情被耽误。

没有完整的组织架构还有一个问题，越级报告和请示。很多原本可以在部门内部解决的事情，最终到达领导面前，占用领导过多的时间，并且打击中层或部门主管的积极性。

组织架构不完整导致部门不能完善，进而导致缺乏完善的人员招聘计划。部分部门人满为患，有的部门却人员严重短缺。

家族式企业管理的通病：“皇亲国戚”和老员工严重排外和干扰正常的流程。最为严重的表现为越级报告和占用过多资源。这些人员平时散漫，并且带动了相当一部分人员向其学习，并没有以企业为家，凡事以公司利益为重。

最后，领导意识落后，公司很多事情都要老板亲力亲为，且老板行程不固定。导致领导成为企业保姆，而不是企业领导者。

针对上述，我提出下列意见：

1，建立完善的组织架构，并且推行集分权，某些权利下放，对于所聘用的企业管理人员给予一定的权利，并且赋予信任。权利的下放并不代表对于企业管理人员的不闻不问，可以建议例会制度，在例会上，由各部门负责人进行汇报，对错误进行纠正。

2，完善职能部门，并且成立由公司直接管理但派遣到个项目部的部门，如采购部，财务部，可以将项目经理由繁琐的行政管理中解放出来，使其专心管理现场。这些部门也是公司特殊员工最多的部门，集中起来，使其置于最高领导的直接管辖，可以对其进行约束，并且不会影响项目部新员工。

3，建立完善的公司集中例会制度；如：周1为财务例会，各项目部财务汇报上一周工作情况，并对下周资金计划进行汇报。周2为采购例会，由采购人员统一对大宗采购进行汇报。周3为项目经理例会，由项目经理向领导集中汇报各项目情况。周4为技术例会，由技术人员进行汇报，周5为行政例会，由行政人员汇报工作。也可以改为月例会。可以使领导及时掌握公司的各种动态。

4，完善公司晋升，奖励制度，尤其对于新近员工的聘用，升职，奖励，透明。可以造成一定的激励影响。

第四篇：家族企业管理

家族企业如何管理

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”

第五篇：家族企业管理问题范文

家族企业管理问题

五大管理问题

在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。

一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开

在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。

伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。

二、政令多出，当事员工无所事从

家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。

金鑫食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。

三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理

实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。

在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。

林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。

四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。

这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。

五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。

事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟---得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。

类似事例众多，笔者在此不再赘举。

六点管理突围疑难

我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。

制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：

其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。

其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。

其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。

其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。

其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。

受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗？显然，这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。

七点管理突围建议

在家族企业进行管理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。

一、交心

在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。

实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？

二、诚心

在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。

为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。

三、恒心

“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”；等等。

在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。

四、使自己成为更有权威的企业家长

在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

五、产权明晰，权利制衡

如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。

在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了

人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；

六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征

这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。

七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励

这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。

家族企业的管理突围是个比较复杂的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，可以吸引更多的人参与进来关注中国家族企业的成长。