企业管理建议[5篇材料]

第一篇：企业管理建议

个人对企业经营的几点看法：

市场经营活动是建筑施工企业参与社会经济活动的首要环节。作为建筑施工企业，只有为社会创造出优质的工程、提供优质的服务，才有能给自己的经营活动创造良好的条件，拥有良好的企业形象和信誉，是企业立于不败之地。随着市场经济的发展和国家基础建设大干快上，建筑施工企业既迎来了前所未有的机遇，也面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价优的建筑产品。由此可见项目的成本管理是施工企业经营管理的核心内容。项目的成本控制贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑施工企业的经营要素

建筑施工企业在当前的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上坚定、从人力配置上精良、从经营方法上细致、从人才培养上重视。

一是从思想理念上讲，社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低和承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立敢打敢拼、敢于战胜对手取得胜利的信心和决心。决不能跌倒了、摔痛了，遇到挫折就不敢再爬起来重新投入新的战斗，胜不骄、败不馁，树立志在必得的信念和勇气。

二是从人力配置上讲，企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才，个人要达到一专多能，部门要达到复合高效的要求，全力以赴做到来之能战、战之能胜。

三是从经营方法上讲，要全面搜集有用的数据和信息。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。要及时把握机遇，及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，扬长避短，去糙存精，从中找出可以借鉴的东西。四是从经营人才培训上讲，经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。因此，主管领导一定要重视经营人才的选拔和培养，经营工作者自身也要不断加强学习，提高业务水平和素养，开拓创新，适应新形势、新时期对经营人员提出的新要求、新挑战。

二、强化管理，全面促进企业经营战略的实现

1、健全和完善企业规章制度。

企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内外先进企业的管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系，建立健全企业内部标准体系，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

2、强化施工现场管理。

施工现场管理水平是反映施工企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工设备和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，切实做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该整改的整改，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、有条不紊、持续推进”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。企业经营者要把管理重点放在现场管理上，按照“外抓市场、内抓现场、以市场促现场，以现场保市场”的思路，加强企业综合治理。

3、突出安全质量管理。

要树立工程安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，严格按安全质量标准施工和自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除安全质量通病，贯彻落实“一法三卡”工作法，加强安全质量教育和宣传，注重对事故隐患和职业危害的提示检查、危险警示和信息告知，最终实现重点监控，并针对存在的问题采取及时有效的预防措施，保障企业的安全生产和职工身体健康，克服以往亡羊补牢式的安全监督管理的弊端，促进和加强安全监督管理，切实落实“安全第一，预防为主”的方针。

4、增强核算意识，提高成本管理水平。

企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定员组织生产，用定额核算，使定额定员真正成为提高经济效益的科学工具。还要强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要严格执行企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制非生产性消费的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家的经济政策，协调外部关系，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。

5、加大科技投入，强化设备管理。

企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思

想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新设备的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。

6、严肃纪律、严格奖惩、从严治企，树立企业良好风气。

企业各级领导要严于律已，率先垂范，克服畏难情绪，按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工（包括经营者）的行为，依法行使好企业经营自主权，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严格奖惩，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，树立企业内部的正气，从而提高整个团队的凝聚力和创造力。

市场经营活动是建筑施工企业参与社会经济活动的首要环节。从企业的角度来讲，是整个企业素质的具体体现。作为建筑施工企业，只有为社会创造出优质的工程、提供优质的服务，才有能给自己的经营活动创造良好的条件，拥有良好的企业形象和信誉，是企业立于不败之地。

第二篇：企业管理建议节选

【企业战略规划建议节选】

实体经济一向是公司的立业之本，承载着公司的形象、文化，还包括几十年风雨同舟的一群人。公司面临的困难可谓绝境，意欲绝处逢生，必将进行一场惊天动地的变革。

首先是管理上的革命，革命即推倒重来。

职责、制度先行，计划、分解先行，战略、决策先行；管理建设优于人才，优于业务，优于利润。管理没有做好，可以放弃利润。

制度的制定、计划的分解、体系的贯彻、安全的落实、报表的分析、产品的定位、政策的解读等重大决策事件必须召集所有部门参与到位，其它任何公事都不能构成缺席的借口。管理以管理工作为前提，作为企业的主要管理者，应该制定的计划、完成的决策、执行的方案、必要的沟通之前，不要去充当一名突击手。

其次，职业经理人的选择和任用。

总经理多出自于业务，更多源于其个人能力的高低，而个人能力强的人往往企业做不大。纵观名企的规律，最大的特点一般是：管理规范、严谨，有理有节、各司其职，阳光、通透、欢快，而这些元素正是我们所欠缺的。我们的用人机制确实落后许多，存在明显的不足，在实际的经营管理中，业务的比重其实远没有想象中那么大。

打破人事关系的僵局要采用灵活流动的方式，不好管理、“老资格”的职工给他换一个全新的环境，用新环境、新岗位的要求进行约束，定能起到事半功倍的效果。采取全系统竞聘的方式选拔干部，能、勇、贤者居之，经理下设副经理、主管、组长、职工四级，可以迅速完成无损更替。

另外，打破现有的推举考察，逐级递升的晋升制度，现行的诸多习惯已经腐化了整个系统，推举非常接近于任人唯亲。建立市场化的人力资源选拔制度，一切以数据说话。

再次，战略是经营者首要面对的重大课题。

所谓战略，是企业的发展方向、方针、宗旨、目标，产品的发展规划，市场的拓展计划，人力资源配置、任用，财务报表的分析、调控等一系列族群构成的整体。

相应的，战略目标是跟随战略规划过程中设定的一系列目标点，可以有销值、销量、利润、管销费率，可以有执行力、创造力、满意度，也可以有产品规划、品类、系列、款、代，还可以有市场占有量、细分网络点、品牌美誉度、消费者心智粘度，更可以有团队培育成熟度、员工职业诉求满足、良性晋升等，而不是现行的收入、利润两项指标，科技、创新、管理三个打算，几个业务凑一凑等于差不多……

然后，经营理念合理建立、完善、升级和锤炼。

历年来，中国有许多成功的理念引领了企业的发展，“两参一改三结合”、“向科技进军”、“内部模拟市场，成本一票否决”、“日事日毕，日清日高”、“PDCA”、“5W”、“6S”等，每一项都是企业经营的标杆和法则，在原有的成功理念上加以升级和改造，企业终将立于不败之地。

“目标管理”的应用：首先确定企业的目标，其中包括经营目标、管理目标、市场目标、产品目标、科技目标等，接着修正组织结构和人力分工，然后逐级传

达、分解，绘制目标图，实施过程管理，最后进行总结、追溯和评估、改进。目标管理的重点是高层的执行力。

“时间管理”的应用：收集所有的未尽事宜，循环分类整理，组织下一步、等待和未来清单，更新清单时检查所有事项，以清单事项按时履行。时间管理常常表现为周报的形式，成功的的关键是中层管理的执行力。

“定额管理”的应用：定额主要分两大类，劳动定额和费用定额，利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力是解决员工执行力重要方法。

如果我们的战略目标足够丰满，高层执行坚决，企业就不会朝令夕改、摇摆不定、乱作一团；如果计划总结覆盖全面，按规律推动，中层干部就不会独自攻城拔寨、亲自打扫战场；如果对技术开发人员、市场推广人员套用定额控制，一个月的代码就不会弄到四个月完成，也不用经常呼吁费用节制了。

最后，市场化是企业经营成功的必经之路。

我们从来不参加展会，一是自己的产品实在摆不上市场的桌面，二是不敢面对激烈的竞争，三是没有能力挽回竞争造成的费用支出。

但是，竞争是无处不在的，外面在拼后台、拼资源、拼面子，我们也要拼技术、拼勇气、拼能力。市场无处不在，圈起来的生活不属于我们的，刻意的逃避竞争更容易被市场抛弃。

参与竞争就要有竞争力，企业的竞争力就是产品和服务。从展会中了解行业的发展形势，立足于市场，制定自己的产品策略，展开研发、生产，迅速抢占市场，形成利润和影响力，并进一步推陈出新，引领市场。这需要超前的市场眼光、超强的研发能力、超级的策划推广。

企业内也要市场化，管理职务就要有管理能力，决策时间一定要有决策结果，不良资产果断的舍弃。时间是成本，质量是成本，效率是成本，做出一个决定前，必须要经过评估，经过一个阶段，再次进行评估，如果根本就是亏本的项目，就没必要继续下去。

管理看似简单，但是我们几乎没有用到多少，用到的地方也没有做到最基本的要求，做事不按流程，处置不依制度，甚至纵容包庇、以权谋私、任意妄为，夸张吗？我们的企业真是这样。

过程管理是日常管理的重要内容，是目标达成的必然手段。落实执行力、掌控项目进度、优化工作方法等通过过程管理实现管理的目的。缺失了过程控制，无异于放羊式管理。

员工的悲哀莫过于迷惘和心死，没有希望的未来等于没有存在。员工激励需要让大家看到前景和未来，首先体现在公司和个人的发展上，其次体现在个人收入上。业绩涵盖新产品、新项目、新功能、新市场、新领域、新效益……不仅仅是收入和利润。

我们拥有充足的资金、强大的人力资源，既然我们手里拿了一把好牌，我认为就应该把牌打好！

企业人力资源工作创新改革思路

企业加强人力资源工作的创新力度，目的是使传统的人力资源管理向现代、高效、可持续性发展的方向迈进，现就改革重点作进一步介绍。

第一，改造管理体系，包括考勤方式、制度、请假和加班审批事项等规则机制，员工证书考试任务目标及考核，薪酬制度，分月量化加权指标考核等方面，注重管理实务更加实际、合规、充沛、品真。

第二，整体人力资源趋向合理性结构调整，以25-35岁有初步经验且比较稳定的年轻人为主，人数达到60%以上，本科率达到50%，男性员工80%左右，一半以上人员具有初级职称，中高职称向30人的目标发展（中级25人，高级5人）。人力资源等级规划更加合理，形成职能和业务部门经理（负责工作要求和管控管理）-核心员工（保证工作质量）-骨干员工（负责完成工作量）-普通员工（后备培养和新生力量）发展比例为1:2:5:3。

第三，人力资源招聘逐步创建原岗招聘和递补招聘相结合的模式。众所周知，企业寻求适合自身发展的人才是大浪淘沙、重点培养的过程，为了应对当前社会人力资源供求不对称的普遍现状，招聘工作的关注点应该从技能经验调整到综合能力和可塑性上来，更为重要的是，要适当增加人员的内部流动，比如因对口专业和经验少，需要时间了解公司特点和市场环境，市场业务人员比较难招，而项目后期维护人员需要经历的适应期很短，相对门槛很低，比较容易招到满意的人员，因此，我们可以从招聘运维人员入手，从运营维护通过工程管理过度，向市场业务类型流动。

第四，人力资源形成有效的资本，压缩人力成本，从战略规划上考虑，充分调动企业人力资源的利用率，推进产品和服务的横向发展，稳步的投向市场，增大企业的市场受力面和盈利点，增加产业收入，从而解放生产力，释放人才产能。

第五，培训体系扩充制度和目标的融合，重点体现是员工证书建设和考评机制的建立，具有系统性。将企业文化，和业务范畴、机构职责、职务技能等建设完整和完善，形成一个系统，并制定合理规范的组织实施机制。

第六，在绩效考核方面，体现激励和优劣排名的特性，我们需要在指标量化、工作连续性环节进行设计，考核目标向营收/利润值、市场扩展、创造力等方面加以创造和革新。

人力资源管理工作比较复杂繁冗，涉及企业和各级员工权益，并且互相牵连和制约。要理清人力资源工作的脉络，建立整齐划一的精益模式，是一项恢宏庞大的工程。作为新信息时代的管理者，我们一定要综合分析、精简环节、逐步推行，合理改进，建设规范、高效、全面兼容和持续发展的人力资源管理体制！

第三篇：企业管理改善建议

企业管理改善建议

第一部分 企业现状

企业现状之一：缺乏明晰的理念

一个企业的理念对于一个企业发展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的企业理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

企业理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。

企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为发展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

企业现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？

一是企业使命、企业远景。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。

二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。

三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

第一、公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、企业战略定位清晰吗？能明确企业现在和将来企业发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？ 我们可能拥有技术上的优势怎样？

第三、企业的总体经营目标清晰吗？企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展；二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标的达成。总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括企业整个组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限；各岗位上下级隶属关系，企业汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工界定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、企业行政管理制度：企业的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、企业绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个企业各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、企业总体目标与各自部门目标脱节。企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、企业部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

乱、无规范的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。（此项为假设）企业现状之四：缺乏强有力的计划管理

企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。企业计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

企业相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。企业对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果企业的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

第二部分 现状之原因诊断

企业现状形成如此状况，原因总结如下：

一、企业创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个企业管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规

划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

三、企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。企业目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。由于企业核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为企业目前这种经营管理状况一大形成因素。

2012年04月01日

第四篇：企业管理五大建议

企业管理五大建议

企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。

一、立足当下、着眼未来

要想快速首先得到提升必须做好当下的本职工作。这是实现快速提升的基础。如果自己的本职工作都没有做好，想要得到提升是不可能的。所以做好本职工作上老板放心这是基础。如果你能做得超出老板预期，甚至能给老板一个惊喜那就更好。做好本职工作的同时，要把眼光放得长远一些，可以把自己本职工作以外的事情，经过深思熟虑把成熟的建议和想法向老板汇报。在汇报工作的同时顺便把好的建议提出来，这祥会使老板对你刮目相看，渐渐地也会把更多的工作交给你。这祥你做得越多，提升得也越快;

二、培养坚强的意志力

职场的工作表面看似风平浪静，其实在很多时候也是暗流涌动，要想一帆风顺地做成一件事情也非易事。在成长的过程中，每个人都会经历过挫折和打击，这很正常。你要想成就，就要正确地看待这些。俗话说木秀于林，风必摧之。之所以有人打击你，是因为你很优秀。you988.com yo588.com

你要培养坚强的意志力，不怕打击。打击的越强烈，说明你离成功就越近。纵观世界上的伟人，他们的一生莫不经历了几起几伏，他们是凭着必胜的信心和坚强的意志力才走过来的。所以你要想快速成长，坚强的意志力是必不可少的条件;

三、绝不情绪化

情绪化是一个人成功的大敌，尤其是企业的决策者。常言说冲动是魔鬼。身居高位的人无不是临大事而面不变色，气定神闲。你要想成就自己，要想快速提升就要不断地修炼自己，绝不做一个情绪化的人。当然人不可能永远或处处都能做到稳如泰山、镇定自如，但至少在职场、在人生的重大的抉择时刻你不能情绪化地简单处理，否则造成的损失将难以估量;

四、能独挡一面

独当一面是一个人走向高位的重要技能。当老板把一个团队、一个部门、甚至一个公司全交给你打理的时候，就是他认为你已经能够独挡一面的时候。要想通过你的努力能使一个团队充满活力、能使一个部门有超强的凝聚力、能使一个公司自如运营，这需要多方面的技能。如你带团队的能力、综合管理能力、沟通能力、授权能力、基本的财务知识、亲和力等等。这些基本功都是要在平时勤修苦练的。机会是留给有准备的人的。当你练就了这些功力，一旦机会来临，一切都是顺理成章，水到渠成的事;

五、让自己不可替代

让自己不可替代是一件高难度的事情。一个人永远不可能在所有的方面都不可替代，在某个方面或某个领域不可替代就很难得了。所说的不可替代是指在公司或团队中，你在这个方面或这个领域是绝对的权威，你的价值或权威是其他人所无法比拟的，或者你在老板的心目中的信任度不可替代。如果你能做到这个层面，那就会提升的更快、更高，不再会有失业之忧了。

第五篇：家族企业管理建议

人力资源及行政管理规划

我自3月18日入职以来，到今天已经过去了1个季度，结合我所掌握的情况，对于公司目前现状，提出以下意见： 没有完善的组织架构；组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

目前公司没有完善的组织架构，组织架构不完善即意味着责权不明确，导致下属像无头苍蝇一样，很多事情要请示几个领导才可以去做。结果很多事情被耽误。

没有完整的组织架构还有一个问题，越级报告和请示。很多原本可以在部门内部解决的事情，最终到达领导面前，占用领导过多的时间，并且打击中层或部门主管的积极性。

组织架构不完整导致部门不能完善，进而导致缺乏完善的人员招聘计划。部分部门人满为患，有的部门却人员严重短缺。

家族式企业管理的通病：“皇亲国戚”和老员工严重排外和干扰正常的流程。最为严重的表现为越级报告和占用过多资源。这些人员平时散漫，并且带动了相当一部分人员向其学习，并没有以企业为家，凡事以公司利益为重。

最后，领导意识落后，公司很多事情都要老板亲力亲为，且老板行程不固定。导致领导成为企业保姆，而不是企业领导者。

针对上述，我提出下列意见：

1，建立完善的组织架构，并且推行集分权，某些权利下放，对于所聘用的企业管理人员给予一定的权利，并且赋予信任。权利的下放并不代表对于企业管理人员的不闻不问，可以建议例会制度，在例会上，由各部门负责人进行汇报，对错误进行纠正。

2，完善职能部门，并且成立由公司直接管理但派遣到个项目部的部门，如采购部，财务部，可以将项目经理由繁琐的行政管理中解放出来，使其专心管理现场。这些部门也是公司特殊员工最多的部门，集中起来，使其置于最高领导的直接管辖，可以对其进行约束，并且不会影响项目部新员工。

3，建立完善的公司集中例会制度；如：周1为财务例会，各项目部财务汇报上一周工作情况，并对下周资金计划进行汇报。周2为采购例会，由采购人员统一对大宗采购进行汇报。周3为项目经理例会，由项目经理向领导集中汇报各项目情况。周4为技术例会，由技术人员进行汇报，周5为行政例会，由行政人员汇报工作。也可以改为月例会。可以使领导及时掌握公司的各种动态。

4，完善公司晋升，奖励制度，尤其对于新近员工的聘用，升职，奖励，透明。可以造成一定的激励影响。