2013年对电线电缆企业管理的几点思考及建议

第一篇：2013年对电线电缆企业管理的几点思考及建议

在全球经济连续放缓，明显呈现下行趋势的今天，笔者仍以“企业失败”这样一个沉重的命题为题，源于笔者拜读了世界著名管理咨询大师拉姆·查兰的一篇名为《企业为什么失败》的文章。文中分析了世界一些知名企业，如安然(Enron)、世界通信公司(WorldCom)、宝丽来(Polaroid)、安达信(Arthur Andersen)、施乐(Xerox)等落马的案例，列举了“被成功所麻痹、看不到危险、惧怕老板甚于惧怕竞争、冒过度的风险、并购贪欲、相信华尔街甚于自己的雇员、摇摆不定的策略、危险的企业文化、新经济的死亡螺旋、丧失功能的董事会” 等十大企业失败的原因，并最终归纳为：管理失误。这些案例值得每一位企业管理者去反思。对于任何一家企业及其管理者，甚至员工来说，“企业失败”这样一个命题迟早要面对，不可回避，必须要正视，更加要重视，因为一家不知道失败原因所在的企业，也必将不知道企业成功的出路何在。

什么是企业失败?企业失败就是企业生产经营困顿、行业地位下降、利润亏损、资产重组，甚至破产、倒闭、员工失业。企业失败虽然有经济规律的必然性，但任何一个企业管理者都不希望企业在自己的手中倒下，都希望能够通过企业上下共同努力，让这个“必然”50年、100年，甚至更长时间地延续下去。但我们不可讳言，任何企业都会存在这样或那样的失败隐患。那什么是企业失败的根本原因呢?“仁者见仁，智者见智”。笔者认为“管理失误”的最根本症结就在于“人的失误”。企业都是通过制订、推进和落实企业战略来实现经营目标的。因此，无论企业决策层在制订公司战略时，还是管理层在推动战略落地时，还是执行层在具体实施企业战略时，什么在发挥最大的作用?——不是品牌，不是技术，更不是设备，而是“人”!为什么企业制订战略时，有的恰如其分，而有的却是浮夸冒进?为什么有的企业在生产经营中会及时发现危险的苗头，并及时采取补救措施，而有的企业却如同温水中的青蛙，一步步走向死亡的边缘?一个企业的员工没有危机感，恰是这个企业最大的危机。比尔·盖茨说过：“微软公司离破产只有18个月”。而历史经验也告诉我们，一个民族、一支军队、一家企业，在赢得胜利之际，往往也是危机开始的时候。古往今来多有“哀兵必胜之师”也不乏“骄兵必败之旅”。所以，笔者认为“人”既是一切成功的创造者，也是一切失败的制造者，任何企业都需要“居安思危，更要居危思进”。

下面笔者仅以个人的角度对电线电缆企业失败可能涉及的原因作了几点思考：

一、企业战略定位是否明确。

企业“先做大还是先做强”，这是困惑中国许多企业的战略问题。纵观电线电缆行业中的排头兵企业，既有以“做大做强”为战略定位的榜样，它通过多元化发展的路子，实现跨行业、跨领域的大幅扩张;也有以“做强做大”为战略定位的典范，它通过集中优势资源，在某一领域占领绝对优势，稳步增长，实现综合素质最佳。其实战略没有好与坏，只有合适不合适，不管采取什么样的战略定位，其前提条件必须是要适合自己的企业，因为“适合才是最好”。

在当前电缆行业竞争如此激烈的情况下，“做大”对于生产成本管理的要求之高是显而易见的，否则稍有不慎，“做大”将会把企业拖入“成本失控”的泥潭。同时，“做大”也不可回避

多元化发展的问题。著名经济学者郎咸平认为，良性的多元化目标应该是业务互补、风险分散，需要长、中、短期业务有节奏地配合，同时必须掌握稳定的现金流。所以，笔者认为逐次推进“小、稳、强、大、久”的5个发展阶段不失为电缆企业制订企业战略的一个参考。因为，一个企业只有自身强壮了，才能更具备抵抗市场风险的能力，也才能在残酷的竞争中生存下去，并最终笑到最后。

二、企业是否牢牢掌握了战略客户资源。

市场是龙头。市场的重要性不言而喻，因为市场拥有可以决定企业生死的客户资源。目前，电缆行业的销售大多采取两种模式：普通销售模式，即通过企业内部的销售人员开辟业务关系，开拓市场客户;代理销售模式，即通过企业外部的代理商开发客户资源。但无论采用何种销售方式，企业管理者有没有问过自己：企业是否牢牢掌握了战略客户资源?如果出现销售员或代理商的更迭，企业的战略性客户是否会存在流失的可能?如果存在，这对企业来说将是重大的隐患。所以，建立详细的客户档案，针对不同客户采取不同的营销策略，客户关系的管理、维护、补位等措施都应当纳入到企业的日常管理之中，并予以高度重视。

三、企业生产管理是否精干高效。

“交货期”是电缆企业与市场客户容易产生分歧的敏感话题，交货期的长短也是一个企业生产管理是否精干高效的“晴雨表”。企业要想建立一套能够充分满足市场变化及销售规模需求的，敏捷、灵活、高效的生产体系，彻底解决交货期矛盾，笔者认为最有效办法就是提高设备利用率，提高员工工作效率，通过完善的产能分析、合理的资源调配，突破生产瓶颈环节，保证设备满负荷运转，确保每个机台班产量的最大化。

四、企业资金回笼是否及时、安全。

销售资金及时、安全的回笼是确保企业运作良性循环的最根本保证。如何让订单流带动产品物流，最终汇成现金流，应当成为企业衡量销售成败的第一标准。笔者建议，企业不妨建立“事前预防、事中控制、事后监督”的防范体系。

1、事前预防，建立科学的信誉评估制度。即对客户、销售员或代理商的信誉度进行客观的评估，对于信誉度高的客户、销售员和代理商可给予相对宽松的资金政策，反之则施予紧缩的资金政策。

2、事中控制，保证资金安全、及时。一旦销售员或代理商与客户发生销售行为，应严格按照合同执行“带款提货”、“钱货两清”的销售原则，杜绝赊销的现象。同时，资金管理部门要随时掌握、了解资金回笼情况，密切关注客户、销售员、代理商的资金动向，真正做到“资金到哪里，管理到哪里”。

3、事后监督，加强信息反馈及处置力度。一旦出现资金拖欠苗头，应立即向企业反馈，是客户问题的，依据客户信誉等级高低立即采取相应措施，如：信誉高——信函催款;信誉中——上门催款;信誉低——司法催款，并且暂停与该客户的一切业务，避免企业被占用更多资金;如果是销售员或代理商问题的，企业也要立即采取相应措施，约束谈话、人员补位、或是法律追究。最终目的就是要做到“没有失去控制的资金，没有失去监督的人员，没有失去制度约束的管理”。

五、企业成本管理是否合理、到位。

电缆行业是料重工轻的行业，材料成本所占比重较大。成本控制是否到位，直接决定了企业的盈利水平。在成本管理上，笔者建议企业不妨在“大处着手、小处着眼”。大处着手，指抓源头，即严把材料供应关，大力推行科学采购，确保所采购原辅材料价格的科学、合理，在合理控制自身生产成本之前先合理控制上游企业的利润;小处着眼，指抓过程，即严把生产过程控制关，一滴水、一度电、一张纸、一粒料，控制员工可能造成浪费的一切行为。

六、企业技术创新是否注重实效。

技术创新是企业的活力之源。企业创新的落脚点到底是什么?是为了创新而创新，还是为了能够给企业创造价值而创新。每年电缆行业都会有许多新产品通过技术鉴定，但真正能够在市场上形成销售的新产品又有多少?如果大量的新产品都被束之高阁，换来的仅仅是一纸认证，这是一种人力、财力的极大浪费。所以，企业技术创新要始终坚持以市场需求为出发点，只有市场有需求，能够为企业创造财富，才是新产品、好产品。当然，创新也并不一定都是从零开始，改良也是一种创新。如果不能研发出颠覆性的产品，企业也不妨将更多的精力聚焦在现有产品及生产过程中的薄弱环节，通过对生产工艺、生产流程、生产设备的细节问题进行改进和优化，也一样可以体现创新的实质——为企业创造价值。

七、企业人才是否用得好、留得住。

人才是企业的第一资源。任何一个员工不论学历高低，都有可能成为优秀人才，这既取决于员工自身的努力工作、勤奋学习，更多时候要借力企业平台对员工的培养。一名员工进入公司后，通过一段时间的实习锻炼，企业就应当帮助员工规划适合其个人发展的职业生涯，给予正确的引导和系统的培训，为员工成才搭建事业舞台。只有让每位员工都能看到自己发展的空间和前景，让每位员工真正享受到企业发展带来的效益，员工才能抵制住外界的诱惑，企业也才能真正实现“留人、引人、聚人”的目的。

八、企业文化是否富有生命力。

企业文化建设是一个长期积累、吸收、消化和提炼的过程，是企业自上而下、自下而上形成的一种信念、信仰，是作为制度以外的一种“软约束”，具有强大的凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用。企业文化建设既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，更不可能一成不变，要做到与时俱进，在传承中发扬，在发扬中创新。企业文化是不是富有生命力，笔者认为其标准在于：它能不能为企业广大员工所认同、所信仰，并自觉自愿地接受约束、遵循管理。如果企业仅仅把企业文化作为企业宣传的一种资本，如果企业文化沦为仅仅是领导约束员工的一种工具，那么这样的企业文化是落后的、毫无生命力的，这样的企业也是岌岌可危的。

暂时的错误和失败并不可怕，因为“错”的一半是“金”，“败”的一半是“贝”，可怕的是不懂得在“错里淘金”、在“败中拾贝”。管理是一项复杂的艺术，企业管理者应该不断地自我检讨、转换视角，既要向外看，关注市场的变化，关注客户需求，明确绩效方向;也要向前看，关注企业发展质态，强化工作投入;还要向内看，反求诸己，不断前行。

第二篇：对国有企业管理问题一些思考

关于国有企业管理问题解决途径的思考

笔者在合资企业工作多年后受邀进入一家国企，工作中观察到一些有趣的现象引起我思考。在翻看一些讨论国有企业问题的文章时笔者发现自己发现的这些问题其实很多属于国有企业的通病；由此引起我更深层次的思考：国有企业为什么会有这些问题，如何才能改善甚至解决？

场景一：生产现场烧成车间主任与车间班子一干成员，经常看不见人影，经询问回答在宿舍平时养精蓄锐，等“倒窑”（窑车上产品在窑内翻倒，为一种生产事故）等紧急情况发生时大家都往上冲

场景二：下午都上班两个小时了，宿舍里还有大量管理人员呼呼大睡。

场景三：笔者在现场巡查时发现工人未按标准控制产品硬度，而此参数直接影响产品质量，遂将车间主任叫来。车间主任大怒：你怎么不按要求操作，你记住，我还会来检查的，我检查十次，要是有五次没按要求操作，我要扣你绩效。笔者：„„„„。事后笔者得知此车间主任居然还是一位博士后

事实上，这个公司令笔者感到惊奇的远不止这些，随着对该公司了解愈加深入，笔者发现该公司存在大量管理问题，比如公司管理层能力低下，欠缺对现代企业制度的最基本了解，只知讲大话，空话，造成对管理中暴露的问题熟视无睹；公司组织结构设计混乱，部门职责交叉、重叠，如质量部经理兼职生产部下属车间主任，总经理助理兼职生产部下属车间主任，搞不清生产车间主任的直接上级是生产部长还是总经理；生产控制与质量控制两条线，政出多头，生产车间经常同时接到生产部和质量部两个不同的指令，也不知道该听谁的；财务管理混乱，经常发生没钱买备件却有钱报销领导们的各种费用；用人制度混乱，刚毕业的博士、硕士仅仅因为学历高就直接担任部门经理、副经理等公司中层职位，结果造成每天早上生产部经理集中直接给工人安排工作的奇特景观；设备的实际生产能力与设计宣称的相去甚远，整条生产线各局部生产能力严重不匹配，很多项目没有彻底完工也没人追究责任等等。

怎么解决？有人给国有企业开出了处方，聘用高素质人才，完善企业管理制度，改进企业激励机制，引入现代化的人资管理„„可为什么国有企业会出现这些问题，它是不是国有企业所特有的，是不是有逻辑上的必然性？假如是，原因是什么？查阅相关资料后发现有人说这是所有者与经营者分离的原因，可实际上，国外那些大公司所有者和经营者也大多是分离的，那些大股东并不直接经营企业。有人说资本主义国家经过几百年的进化，逐步形成了现代化的企业制度，我们只要引进这些企业制度就可以解决当前问题，其实英美发达国家也有国有企业，而这些企业同样有着经营成本高、效率低、亏损严重的问题，而它们是离现代企业制度最近的（与我国的国有企业比）。这样看来，国有企业的头痛病绝不是吃止疼药就能解决的，它的病有着更深层次的原因。

深入分析后笔者发现，国有企业没有老板。我们知道，最为关心企业经营的好坏，企业是否盈利的人理论上是老板，而不是其他人，然而我国的国有企业并不存在真正的老板。国有企业的老板是全民，可全民怎么来对企业来施加的他的意志和影响呢？全民是通过他的委托人----政府来对企业行使老板的权力，政府在这里成了高级经理人，那么政府又委托国有资产管理部门（如国资委）来管理全民资产，然后再到各级党委、企业负责人，层层委托。所以我们看到国有企业虽然在组织设置上有董事会、董事长、董事、独立董事、总经理等等，但实际上他们对于企业的意义与西方的股份公司是有本质区别的，不管董事长也好，董事也好，其实都是职业经理（并且还有很大可能是不职业的职业经理）。这样，国有资产管理部门和其他代表国家管理国有资产的机构监控国有企业管理者，行驶管理者的权力，但他们自身也是代理人，而非所有者，他们对国有企业的剩余没有要求，所有者收益最大化的决策与代理人收益最大化的决策并不一致，这直接影响监控的努力和效率，易产生监控人偷懒、与

企业管理者合谋侵害委托人的道德风险。有些国有企业的管理者不把主要精力放在经营上，而放在与主管领导拉扯关系上就是这监控失去作用的表现。再者，国有企业代理人实实在在是“经济人”，行动中一定会体现个人或其所代表的某个利益集团的意志，却总假设经济人是以代表全民的意志。这样看，当今国有企业存在的管理问题就很好理解了：企业的经营者没有老板在身后督促与监督。

那怎么才能解决国有企业的这些问题呢？在笔者看来，最正确的一条路就是股份制，并且必须引入民营资本或外资，也就是必须引入“自然”老板，并且最好是民营控股，国家参股。我们可以让企业内部的高级管理者收购部分国有股份，使得国有企业经理拥有所在企业的一部分股权，甚至取得控股地位，使国有的单一的产权转变为高级管理者、国有股、企业员工、社会个人或单位组成的多远产权。这时经营权与所有权也会重合，但此时的两权重合与国有企业改革前的政企不分已经有了本质不同，在政企不分的时代，即使政府可以作为国有企业的代表，但政府直接管理企业的能力比市场经济中职业经理人的水准差的实在是太多了。那么政府从经营者的、控股者退出来以后专心做好自己的事情：依据国情制定战略计划，控制宏观经济平衡；制定政策法规，依法管理市场，确保市场公平、有序竞争；引导外资投向，控制外资总量、结构和布局。确保有效合理利用外资；惩罚经济犯罪，查处假冒伪略商品，打击走私、偷税漏税，制止贪污、行贿受贿；协调劳资关系、产业关系，建立健全社会保障体系；维护国家金融安全和经济安全；防止资源浪费和掠夺性开发，确保资源合理利用；保护生态平衡，促进国民经济持续发展；处理金融危机和经济危机„„

那么有没有一种可能，也就是说国有股份依然保持控股地位，甚至国有企业依旧保持1oo%股权而依托于企业本身的治理解决以上问题呢。在这里笔者设计了一种理想模式：

第一我们必须寄希望于我们能够有足够好的运气找到一位党性、原则性强的领导者出任董事长

第二创新国有企业选人用人机制，在坚持“党管干部”原则的前提下，确保董事会依法选择经营者以及经营者依法行使用人权得以落实，推进“四个转变”即：准入标准向市场和出资人认可转变；选拔方式向市场化配置方式转变；任用程序向依法分层分类聘任转变；管理方式向职位职责契约化管理转变；特别要改变只能上不能下的陋习

第三彻底揭掉国有企业温情脉脉的面纱，还原资本逐利的本性，完善企业奖惩制度，奖优罚劣，奖勤罚懒；建立健全绩效考评制度，完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。特别是对于企业中的“剥削者”（自己不干活却拿工资的人）要予以严惩，必要时就淘汰

第四也是极重要的一环，就是强化企业文化建设，在企业内部形成积极的文化氛围，培养积极向上的企业价值观并确保其深入人心。原来的国有企业职工潜移默化中都有一个可怕的心理契约：

a我所在的是国企，我的工作是有保障的，我不会因为工作不努力而失去工作

b国有企业是国家的，大家对企业是否赚钱并不真正关心；各级管理者对我的处罚是处于个人恩怨而不是出于对企业负责

c我是企业的主人，我对企业的资源同样有一定支配权

d企业的领导必须优先考虑职工的利益，企业领导必须接受职工的监督与民主评议 必须改变以上的心理契约，要让职工建立新的心理契约：

a我所在的虽然是国企，但我也会因为工作不努力而失去工作

b国有企业是国家的，国有资产神圣不可侵犯，各级管理者代表国家资本的意志，确保国有资产增值保值是他们的神圣职责；他们做不到同样会失去工作

c我是给企业打工的，企业每付给我一分钱都是要回报的d企业的领导是董事会任命的，必须对董事会负责

关于国有企业的管理问题的讨论很多，笔者认为以上两条途径可能是解决国有企业管理问题的两个比较好的办法。

魏泽培2012-4-9

第三篇：企业管理建议节选

【企业战略规划建议节选】

实体经济一向是公司的立业之本，承载着公司的形象、文化，还包括几十年风雨同舟的一群人。公司面临的困难可谓绝境，意欲绝处逢生，必将进行一场惊天动地的变革。

首先是管理上的革命，革命即推倒重来。

职责、制度先行，计划、分解先行，战略、决策先行；管理建设优于人才，优于业务，优于利润。管理没有做好，可以放弃利润。

制度的制定、计划的分解、体系的贯彻、安全的落实、报表的分析、产品的定位、政策的解读等重大决策事件必须召集所有部门参与到位，其它任何公事都不能构成缺席的借口。管理以管理工作为前提，作为企业的主要管理者，应该制定的计划、完成的决策、执行的方案、必要的沟通之前，不要去充当一名突击手。

其次，职业经理人的选择和任用。

总经理多出自于业务，更多源于其个人能力的高低，而个人能力强的人往往企业做不大。纵观名企的规律，最大的特点一般是：管理规范、严谨，有理有节、各司其职，阳光、通透、欢快，而这些元素正是我们所欠缺的。我们的用人机制确实落后许多，存在明显的不足，在实际的经营管理中，业务的比重其实远没有想象中那么大。

打破人事关系的僵局要采用灵活流动的方式，不好管理、“老资格”的职工给他换一个全新的环境，用新环境、新岗位的要求进行约束，定能起到事半功倍的效果。采取全系统竞聘的方式选拔干部，能、勇、贤者居之，经理下设副经理、主管、组长、职工四级，可以迅速完成无损更替。

另外，打破现有的推举考察，逐级递升的晋升制度，现行的诸多习惯已经腐化了整个系统，推举非常接近于任人唯亲。建立市场化的人力资源选拔制度，一切以数据说话。

再次，战略是经营者首要面对的重大课题。

所谓战略，是企业的发展方向、方针、宗旨、目标，产品的发展规划，市场的拓展计划，人力资源配置、任用，财务报表的分析、调控等一系列族群构成的整体。

相应的，战略目标是跟随战略规划过程中设定的一系列目标点，可以有销值、销量、利润、管销费率，可以有执行力、创造力、满意度，也可以有产品规划、品类、系列、款、代，还可以有市场占有量、细分网络点、品牌美誉度、消费者心智粘度，更可以有团队培育成熟度、员工职业诉求满足、良性晋升等，而不是现行的收入、利润两项指标，科技、创新、管理三个打算，几个业务凑一凑等于差不多……

然后，经营理念合理建立、完善、升级和锤炼。

历年来，中国有许多成功的理念引领了企业的发展，“两参一改三结合”、“向科技进军”、“内部模拟市场，成本一票否决”、“日事日毕，日清日高”、“PDCA”、“5W”、“6S”等，每一项都是企业经营的标杆和法则，在原有的成功理念上加以升级和改造，企业终将立于不败之地。

“目标管理”的应用：首先确定企业的目标，其中包括经营目标、管理目标、市场目标、产品目标、科技目标等，接着修正组织结构和人力分工，然后逐级传

达、分解，绘制目标图，实施过程管理，最后进行总结、追溯和评估、改进。目标管理的重点是高层的执行力。

“时间管理”的应用：收集所有的未尽事宜，循环分类整理，组织下一步、等待和未来清单，更新清单时检查所有事项，以清单事项按时履行。时间管理常常表现为周报的形式，成功的的关键是中层管理的执行力。

“定额管理”的应用：定额主要分两大类，劳动定额和费用定额，利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力是解决员工执行力重要方法。

如果我们的战略目标足够丰满，高层执行坚决，企业就不会朝令夕改、摇摆不定、乱作一团；如果计划总结覆盖全面，按规律推动，中层干部就不会独自攻城拔寨、亲自打扫战场；如果对技术开发人员、市场推广人员套用定额控制，一个月的代码就不会弄到四个月完成，也不用经常呼吁费用节制了。

最后，市场化是企业经营成功的必经之路。

我们从来不参加展会，一是自己的产品实在摆不上市场的桌面，二是不敢面对激烈的竞争，三是没有能力挽回竞争造成的费用支出。

但是，竞争是无处不在的，外面在拼后台、拼资源、拼面子，我们也要拼技术、拼勇气、拼能力。市场无处不在，圈起来的生活不属于我们的，刻意的逃避竞争更容易被市场抛弃。

参与竞争就要有竞争力，企业的竞争力就是产品和服务。从展会中了解行业的发展形势，立足于市场，制定自己的产品策略，展开研发、生产，迅速抢占市场，形成利润和影响力，并进一步推陈出新，引领市场。这需要超前的市场眼光、超强的研发能力、超级的策划推广。

企业内也要市场化，管理职务就要有管理能力，决策时间一定要有决策结果，不良资产果断的舍弃。时间是成本，质量是成本，效率是成本，做出一个决定前，必须要经过评估，经过一个阶段，再次进行评估，如果根本就是亏本的项目，就没必要继续下去。

管理看似简单，但是我们几乎没有用到多少，用到的地方也没有做到最基本的要求，做事不按流程，处置不依制度，甚至纵容包庇、以权谋私、任意妄为，夸张吗？我们的企业真是这样。

过程管理是日常管理的重要内容，是目标达成的必然手段。落实执行力、掌控项目进度、优化工作方法等通过过程管理实现管理的目的。缺失了过程控制，无异于放羊式管理。

员工的悲哀莫过于迷惘和心死，没有希望的未来等于没有存在。员工激励需要让大家看到前景和未来，首先体现在公司和个人的发展上，其次体现在个人收入上。业绩涵盖新产品、新项目、新功能、新市场、新领域、新效益……不仅仅是收入和利润。

我们拥有充足的资金、强大的人力资源，既然我们手里拿了一把好牌，我认为就应该把牌打好！

企业人力资源工作创新改革思路

企业加强人力资源工作的创新力度，目的是使传统的人力资源管理向现代、高效、可持续性发展的方向迈进，现就改革重点作进一步介绍。

第一，改造管理体系，包括考勤方式、制度、请假和加班审批事项等规则机制，员工证书考试任务目标及考核，薪酬制度，分月量化加权指标考核等方面，注重管理实务更加实际、合规、充沛、品真。

第二，整体人力资源趋向合理性结构调整，以25-35岁有初步经验且比较稳定的年轻人为主，人数达到60%以上，本科率达到50%，男性员工80%左右，一半以上人员具有初级职称，中高职称向30人的目标发展（中级25人，高级5人）。人力资源等级规划更加合理，形成职能和业务部门经理（负责工作要求和管控管理）-核心员工（保证工作质量）-骨干员工（负责完成工作量）-普通员工（后备培养和新生力量）发展比例为1:2:5:3。

第三，人力资源招聘逐步创建原岗招聘和递补招聘相结合的模式。众所周知，企业寻求适合自身发展的人才是大浪淘沙、重点培养的过程，为了应对当前社会人力资源供求不对称的普遍现状，招聘工作的关注点应该从技能经验调整到综合能力和可塑性上来，更为重要的是，要适当增加人员的内部流动，比如因对口专业和经验少，需要时间了解公司特点和市场环境，市场业务人员比较难招，而项目后期维护人员需要经历的适应期很短，相对门槛很低，比较容易招到满意的人员，因此，我们可以从招聘运维人员入手，从运营维护通过工程管理过度，向市场业务类型流动。

第四，人力资源形成有效的资本，压缩人力成本，从战略规划上考虑，充分调动企业人力资源的利用率，推进产品和服务的横向发展，稳步的投向市场，增大企业的市场受力面和盈利点，增加产业收入，从而解放生产力，释放人才产能。

第五，培训体系扩充制度和目标的融合，重点体现是员工证书建设和考评机制的建立，具有系统性。将企业文化，和业务范畴、机构职责、职务技能等建设完整和完善，形成一个系统，并制定合理规范的组织实施机制。

第六，在绩效考核方面，体现激励和优劣排名的特性，我们需要在指标量化、工作连续性环节进行设计，考核目标向营收/利润值、市场扩展、创造力等方面加以创造和革新。

人力资源管理工作比较复杂繁冗，涉及企业和各级员工权益，并且互相牵连和制约。要理清人力资源工作的脉络，建立整齐划一的精益模式，是一项恢宏庞大的工程。作为新信息时代的管理者，我们一定要综合分析、精简环节、逐步推行，合理改进，建设规范、高效、全面兼容和持续发展的人力资源管理体制！

第四篇：对富士康企业管理的思考

企业战略管理论文对富士康企业管理的思考

摘要：最近富士康连环跳事件闹得沸沸扬扬，有些人认为那些跳楼自杀的80后90后是因为自己心里承受能力弱，适应不了社会而跳楼的，和企业管理无关。难道那些企业真的一点责任都没有吗？那些企业真正关心过员工吗？

关键词：人性化管理企业文化管理制度

一、公司简介：

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。

二、事件回放：

富士康，这个“世界500强”企业，全球最大的代工企业，令多少中国企业家艳羡。然而，在2010年，不到不到半年时间里，竟有14位员工相继跳楼自杀，让人们不得不审视这个神话背后的惨重代价。

●2010年5月27日。12点左右，富士康14、15跳 龙华C4栋双人跳，●2010年5月26日23:20坠亡者为男性，死亡。富士康深圳龙华厂区大润发商场前，富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口

●2010年5月25日，男工李海(19岁)清晨坠楼，死亡。

●2010年5月21日，男工南钢(21岁)从楼顶跳下，死亡。

●2010年5月14日，梁超(21岁)从楼顶跳下，死亡。

●2010年5月11日，祝晨明(24岁)从租住房屋的楼顶跳下，死亡。

●2010年5月6日，卢新(24岁)从阳台纵身跳下，死亡。

●2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工(22岁)跳楼，死亡。

●2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工(18岁)跳楼，死亡。

●2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴(18岁)坠楼，在医院治疗中。1

●2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工(23岁)从宿舍楼上坠下，死亡。

●2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。

●2010年1月23日，凌晨4时许，富士康员工马向前(19岁)坠楼，死亡。

三、富士康存在的问题深层剖析

富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏要选择在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，这是作为一个死者留下来的密码暗号。富士康“13连跳”事件，暴露出企业本身存在的问题，也折射出社会层面存在的弊病。

1）半军事化的管理制度

第五篇：对烟草企业管理创新的思考（范文）

对烟草企业管理创新的思考

摘要：烟草行业是中国经济的重要支柱产业之一，每年烟草行业都为国家提供大量的就业机会与税收，可以说，烟草行业是一个切实关系到国计民生的重要行业。研究烟草企业的竞争力培养，具有重大的意义。本文从人的因素着手，分析人员因素对烟草企业的重要性，以及提升组织凝聚力的方法，主要论述了企业市场竞争过程中如何培养企业的人力优势。

一、人力因素在企业运营中的重要性

在市场竞争的漫长过程中，各项经营要素都曾在不同的阶段扮演过重要的角色，早在改革开放之初，企业如雨后春笋般涌现，那时对于企业经营最为重要的因素是什么呢？是资金，资金往往决定了一个企业的抗风险能力的大小，以及企业规模化建设的速度，这其中的道理十分的简单，企业规模越大，生产能力越强，其生产成本就越低，产品在市场上就能获取更多的利润，或者进行更大规模的消费，如早期的格兰仕微波炉，便是如此起家，一举坐上中国微波炉行业老大的宝座。再接下来，资金对于企业经营的重要性退居次席，技术的重要性开始显现出来，在经过漫长的拼杀后，市场上的企业都拥有一定的资金实力，这时，企业的生产效率与技术水平往往决定了谁能领跑市场，一旦技术到位，企业就能找准突破口，重新寻找到新的利润空间。然而，当市场经济在中国的建设已进行了三十年的时候，资金与技术因素都不再是企业的决定性因素。国家金融系统对于企业的倾向性扶持，以及技术市场化的进程，使得二者的获取成本都大幅下降，反而是在市场竞争的过程中，企业渐渐的发现，不论多么先进的技术设备，多么新奇宏伟的思路构想，最终，都是要由人来完成，而人，特别是经过现代教育，具有综合技能的人群，成为决定企业兴衰成败的决定性因素，与此相对应的，人力资源管理悄然兴起，对于研究如何留住人才，激发员工的工作激极性的研究内容层出不穷，IBM总裁艾沃森说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”由此可见现代企业管理中，人才是最大财富，因此，研究如何加强员工归属感，对于浙江烟草的重要性不言而喻。

二、员工归属感的重要性与形成过程

员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工

自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

人的归属需要具有多向度和多层次性，归属感的形成是一个由浅人深、渐进互动的过程，它可以分为三个层次：

1、个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解，当企业的薪酬、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准，个体将义无反顾地加入到企业当中。

2、个体开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程。企业通过对员工进行一段时间的培训，使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，个体将对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范产生基本的认同感。

3、随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，导致个体对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感，并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感，强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加，最终形成个体对企业的归属感。归属感形成后，一方面加深了个体对企业的认同，另一方面个体将自发形成自我约束并产生对企业强烈的责任感，体现为个体的主人翁精神，并充分地、自觉地发挥个体主观能动性，最终为企业创造出巨大的价值。因此，归属感的培养是一个长期的、复杂的、动态的过程。是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。

三、员工归属感的建设

1、完善职业生涯规划

职业生涯规划指的是企业与个人就员工的状态、能力进行评估后作出的工作调整与工作方向规划，它的理论基础是人岗匹配，是从发展的观点来探究职业选择的过程，研究个体职业行为、职业发展阶段和职业成熟的职业指导理论。许多员工由于在企业组织中无法找到自己的定位，也无法明晰自己在组织中的发展方向与前途，由此产生了不安定感与不安全感。

因此，企业要加强与员工之间的沟通，加强员工职业生涯规划指导，使员工安心工作，寻找到自己的使命感与激情，从而激发员工自身的积极性。

2、加强企业文化建设

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化能够对员工的行为进行

约束、管理，也能够对员工的工作态度进行激励与强化，让员工产生家的感觉。通过企业文化的建立，员工能够逐渐的形成一种固定的思维模式，而在思维模式的形成过程中，就能够自然而然的产生出对组织，对企业的忠诚感和归属感。因此，企业文化建设，对于员工归属感有着极大的作用，加强企业文化建设，是培养员工归属感的必不可少的举措。

3、物质激励与精神激励同步进行

不少人有这样的一个思想误区：只要多发钱，就能够有效的提高企业员工的归属感与工作积极性，殊不知，管理学大师彼德.德鲁克曾经说过，高工资足以使员工不离职，却不足以使员工充满使命感与工作积极性。人们对于一个组织形成认同并产生忠诚感，除了必要的物质支持外，还需要精神层面的引导与吸引。因此，除了前文所提到的企业文化外，还需要加强其它方面的精神方面的激励，将精神激励与物质激励有机的结合起来，切实有效的强化员工的归属感，强化企业组织凝聚力。◆