对某民营企业管理升级时期的一些建议

第一篇：对某民营企业管理升级时期的一些建议

对某民营企业管理升级时期的一些

建议

对某民营企业管理升级时期的一些建议2007-02-10 16:48:57

公司某某领导：

您好。与您多次交谈和深入入公司实地考察后，我对您的公司情况有了初步了解，根据我个人的观察，公司正处于十分关键的管理升级时期。

管理升级时期的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。但企业又在高速发展，业务要继续优先发展，但管理不能跟不上，更不能出问题。这个时候，就产生

了企业管理模式或方法升级的必要性和迫切性。

管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。拐点拐后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新管理方法或模式，从此实现了又一次飞跃，企业进入了不断健康发展和自我突破的良性循环；另一种是一拐没有拐成功，扔不掉旧有的坏的东西，管理模式不伦不类，企业出于发展惯性仍然会增长一些时间，但一年以后就徘徊不进，死在了原来的那个台阶。

企业如何深刻认识管理升级的重要意义和如何来实现管理升级关系到企业的前途命运。我个人认为，我公司领导层必须注意转变自己的管理观念和循序渐进地实施管理升级这两个方面的大问题。不客气地讲，目前公司领导层有些浮躁和盲目。对于公司管理提升不是未真正意识到其意义的深远，就是在未能系统掌握管理理论的情况下过于心

急。作为有经验的管理者，我看到了其中隐藏的巨大风险和危害性。出于对您和您的事业的关心敬佩和我本人的管理职业本能，我认为我有责任和必要向您提出我的专业看法和解决建议。

一，董事长和总经理要客观看待自己个人和自己的企业的长短处，深刻认识到现代企业一旦做大了，或者想真正做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是依靠优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久可成功的事业。因为竞争将改变没有管理能力的公司所处的暂时的优势格局。对人才一定要出自诚心，承认其独有的价值和对公司发展的贡献，在商业上团队是合作者，在情感上团队是真正的朋友，在发展上团队是各得其益。只有这样，一个真正优秀和高效率的管理团队才能在一至三年之内逐步形成。当公司对员工没有诚意，员工不可能对公司有任何诚意，这话只有我这样坦诚的管理者才会讲出来，但事实上许多企业已经有很多经验教训。

所谓的忠诚，应该是双向的，企业对员工忠诚，员工对企业忠诚，单向的忠诚是不长久和无益于双方获益的。这一条十分重要。用人才要有适当机制，最后要由机制来选拔人才，而不是一两位老板个人的好恶。得天下之英才而用之，才能成就一番大事业。李嘉诚敢于花几亿年薪请外国人做总裁，不是他自己不行，而是他自己不是万能，当有人在具体经营管理上比他更专业时，他就大胆用人，用人做事最高明，如果单凭他个人才智，他能有今天这样的成就是不可想象的。

二，引申到下一步，就是董事长和总经理如何真正认识到自己的优点和缺点，正是因为每个人都有自己的不足之处，公司才需要聘请其他一些人才来共成大业。如果一两位老板在实际工作时忘记了这一点，凡事都要表现自己最强，势必压抑其他人才的才能，打击其他人才的工作积极性和创造性。尤其是高级人才，他们所要的当然也是金钱，但单

纯金钱满足不了他们。他们也要荣誉，成就感和社会地位。公司如能正确地认识到这一点，对待管理人员的态度必将改变，从而为管理人员创造出一个既有极高的工作压力，又充满奋斗豪情的优良工作环境，公司的发展前景自会更加光明。在企业转型期，正如许多顾问公司等局外人都看到的，最需要改变和应该最先改变的不是别人，而是老板和领导人自己！转型时期，最容易犯老毛病的不是员工，也是领导人自己！只有深刻地理解和把握了企业管理转型对于企业发展的重大意义，并且明白在新的管理模式下老板和领导人自己有何要求，应该如何表现，如何实施管理，企业领导人才能正确把握自己的新角色，带头进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板自己的观念和管理模式改变了，企业管理升级才能顺利和高效率地完成。

三，说到底，管理其实没有什么难的，关键在于看到一点，想好一点，落

实一点，关键在于执行。总的方面要有一个大的方向和方案，但我们公司在做的时候一定要循序渐进。一定要在有总计划的前提下，一点一点地来，从根本和最基础的做起，一定不能急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司管理都需要提升，所有改进工作不是一天就能完成的。关键的是要理出头绪，制定出切实可行的管理改进计划及日程表。按照计划和日程表扎扎实实地改进，就不会对业务造成不利影响，应该能够使整个管理升级工作顺利完成。管理升级快则需要一两年，慢则需要两三年，以稳定有序和适应业务发展为原则，可快可慢，没有一定的死规律。

四，从管理角度讲，公司已经形成一定的企业文化，有好的也有不太好的。现在公司正在建设企业文化，许多东西可以变一变。企业变大了，以前好的东西要留下来，不适应公司做大的一些做法和观念则要做出一些改变。人的思想观念不改变，做事情自然会沿着老方向。

只有人的思想观念更新了，具体做事的做法才会改变，新的东西才能快速被吸纳融化。建议公司应该好好总结两个方面的文化习惯：一是好的习惯有哪些；二是不好的习惯有哪些。然后展开讨论，确定应该加强那些，改变哪些，抛弃哪些，加入哪些，从而帮助企业形成新的更优良的文化习惯。

五，我个人的感受，公司目前最缺少的就是制度化和规范化。灵活是好事，但太多变则对于下属工作是灾难，一变，原来的工作浪费很大。我们应该改变过去“先干了再说，或者边干边想”的创业期做法，改为“先想好了再干，在干的过程中提高完善”的发展期做法。公司在做出重大决策时，可行性研究还是必要的；决策的科学制度也是应该建立起来的，没有制度的保证，决策太个人化或情绪化会带来较大风险。董事会决策制度一定要率先建立起来，董事长和总经理及其他核心人物板所有的工作分歧，都必须通过科学的决策制度来解决，而不是

这次你让让，下次我让让。尤其是事关重大的问题，老板们绝对不能在公开场合表达自己不同的个人观点，有事关起门来内部商议，公开场合领导人的意见要完全一个口径。事情决定之前可以讨论甚至吵架，但一旦经过科学的董事会决策制度形成决策，大家就都只有一个意见，即董事会决定的意见。只有这样管理才能方向明确统一，执行力才能强。你说你的，我说我的，结果是下属无所适从，只能看老板脸色行事，执行力怎么能强呢？

六，从公司管理提升的先后顺序来讲，公司应该做的工作顺序

如下：

一人力资源管理，先做工作分析，岗位分析，岗位职责，明确各员工工作权利和责任；，形成岗位责任制，进而制定完善的各部门工作流程及部门间工作流程，形成完整的工作流程规范；，检讨制定员工薪酬制度，尤其是

中高级管理人员薪酬制度；，制定员工考核管理办法；，考虑员工培训及适当的激励措施；，公司全面的制度化规范化，形成公司的管理制度会编。

二战略管理

公司对战略管理的理解比较肤浅，其实战略管理对于发展中的企业还是很重要的，作用除了提供一套战略文件之外，还有以下一些重要作用：，通过战略制定，形成共识；，通过战略实施，坚定方向；，通过战略检讨，保持敏感；，通过战略研讨，避免失误；，通过战略传播，鼓舞士气；，通过战略审视，改善文化。

战略管理绝对不是制定出一套文件那么简单。没有战略的企业埋头苦干，可能也做得不错；但要做成大企业很难。

三企业文化

太多东西需要我们去建设。没有文

化，企业只是经济机器，不可能保持长久旺盛的生命力。

四市场营销

品牌定位和品牌塑造还有很多工作要做。公司需要的是优秀的品牌规划和具有创造性的品牌推广计划。

五生产物流

生产物流流程再造已经在做，就不说了。值得提醒的是，对于公司，生产物流并不是核心竞争力来源的价值链条，但它是形成和支撑研发和品牌等核心竞争力来源的基础，基础应该是基本功，基本功要练好，基本功不出问题，还谈什么核心竞争力。

六资本运营

这个很重要，可惜我们公司还没有意识到。资本运作在行家手里可以玩出许多名堂。

七产品研发

这个是将来的核心竞争能力来源之一，一定要再加强。

总括来讲，我不同意××咨询公司

对您的公司核心竞争能力是快速反应能力的空洞定位，我认为快速反应能力是普遍规律和概念，公司在这方面当然应该做好。它应该也是基本功，它可能是某些企业如戴尔电脑的核心竞争力，但不可能是刚刚起飞，信息化系统都未达标的公司的核心竞争力。

在我看来，公司不应该从整条价值链去平均努力，而应根据自己的情况，集中力量于一个或几点核心价值点去突破和努力。这样的策略会更实战和有效些。公司具体要做好，要打造属于自己的核心竞争力，应该主要做好以下三个方面：，产品研究开发和品牌建设。公司所处的行业产品在原料，生产工艺及营销手法上都严重同质化，公司要在同质化行业中创造自己的差异点，只有两个地方：一个是产品的设计，新产品开发。你有好产品，我也有好产品，但我有的你没有，或者我有的你跟不上，那我就是比你强，产品上就能玩出差异化。另

一个是品牌建设，东西服务都一样，但我牌子比你好比你强，也可以取得竞争优势。这叫品牌差异化。，就是公司现在强调的渠道建设了。好，你什么都跟我一样，东西很好，品牌也响，但我的销售渠道比你多，比你强，那我对不起了，还是比你强；我什么时候要打死你，也就非常方便。

因此，我个人认为，公司的核心竞争能力来源于三个方面：研发，品牌和渠道。这三个方面应该是公司今后十年企业发展的工作重点。凡是有利于这三点的，我们就应该做，凡是削弱这三点的事，我们不能干。做好了这三点，公司必定能变得更强势，配合资本运作，领跑者和国际化的目标就能如期实现。

我感想很多，有可能以偏概全，希望能对公司开拓思路，提升管理绩效有所启发。谬误之处，请多多指正。

第二篇：对加强民营企业会计监督的建议

对加强民营企业会计监督的建议

「摘要」民营企业会计核算和财务管理存在一定的问题和薄弱环节,不能适应民营经济持续、快速、健康发展的需要。加强民营企业会计核算和财务管理应提高民营企业负责人和会计人员素质,加强会计基础工作,提高会计电算化水平,优化配置会计资源。

「关 键 词」会计核算;财务管理;问题;解决途经

改革开放以来,特别是党的十六大的召开和《中华人民共和国中小企业促进法》颁布实施以来,我国民营企业的数量、资本、经营规模迅速崛起,据统计,民营企业对我国国民生产总值增长的贡献率为63%,对工业增加值增长的贡献率为74%.它们不仅在工业生产、商品流通、饮食服务等传统产业中站稳了脚跟,而且逐步渗透到能源、交通、原材料等基础设施项目,城市供水、供电、环保、公交等市政项目和科教、信息等新兴领域,正在成为这些行业的一支生力军,对国民经济和社会发展做出了巨大的贡献。在肯定成绩的同时,我们也必须清醒地看到,以财务管理为核心的民营企业管理还存在着一定的问题和薄弱环节,远远不能适应民营经济持续、快速、健康发展的需要。因此,加强民营企业内部管理,进一步提高会计核算质量和财务管理水平,不仅具有广泛性和必要性,而且具有迫切性和长期性。

一、民营企业会计核算和财务管理存在的主要问题

1、部分单位负责人和会计从业人员的专业素质和综合素质不高,不能适应民营企业长远发展的要求。《中华人民共和国会计法》(以下简称《会计法》)第三条明确规定:“各单位必须依法设置会计帐簿,并保证其真实、完整”;第四条也明确规定:“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。”也就是说,《会计法》对单位负责人的职责规定得非常清楚,单位负责人是本单位会计工作的第一责任人。但从实际情况看,大多数单位负责人对《会计法》等财经法律法规以及会计专业知识缺乏学习和了解,更谈不上对会计工作和会计资料的真实性、完整性负责;另一方面,会计从业人员年龄结构、知识结构搭配不合理,知识更新速度慢,缺乏自我加压和终生学习的精神,会计核算和财务管理观念滞后,甚至还存在任人唯亲,无证上岗的现象,导致会计核算和财务管理实务操作水平低。

2、内部会计控制制度不健全,会计基础工作薄弱。大多数民营企业对建立和执行企业内部会计控制制度的重要性和紧迫性认识不足,或没有建立行之有效的内部会计控制制度,或虽然建立了内部会计控制制度,但有章不循,形同虚设。会计基

础工作薄弱则具体表现为不按《会计法》要求设置会计机构,配备相应的会计人员;不按会计制度规定设置和使用会计科目和会计帐簿;不按规定的时间和程序编制记帐凭证、记帐、结帐、编制财务会计报告和财务情况说明书以及会计报表附注,存在帐证、帐帐、帐实不符现象;不按规定办理会计人员工作交接;不按规定对会计差错进行更正;不按规定对会计资料进行整理归档和销毁等等。做好内部会计控制和会计基础工作是加强财务管理的基础,内部会计控制失灵,会计基础工作薄弱,将直接影响财务管理工作的正常进行。

3、有的民营企业从社会上聘请专职或兼职会计人员,会计人员业务素质良莠不齐,有的还同时受聘于两家或多家企业,会计核算流于粗放,无法有效地开展财务管理,这在一定程度上难以保证会计核算和财务管理的质量。

4、缺乏现代财务管理意识,财务管理规章制度不健全,没有科学的经营、筹资、投资预测决策和风险预警、规避机制,导致财务控制能力弱,决策科学化水平低,抵御风险能力差,对经济运行缺乏调控实效。

5、受企业负责人或会计人员思想观念、资金实力、技术水平等各方面条件的限制,部分民营企业没有实现会计电算化,实现会计电算化的民营企业大多数重会计核算,轻财务管理。

6、受现行管理体制的影响,对民营企业会计信息的监督检查力度不够,特别是对国有改民营企业的会计信息监督检查不到位,导致两套帐、多套表,会计信息失真, 财务管理空白或混乱。

二、加强民营企业会计核算和财务管理的措施

1、从财政部门来说,一要从普法的高度,加大对企业负责人《会计法》、会计制度等会计法律法规的宣传力度,大力营造“学法、知法、守法”的会计社会氛围,并建立企业负责人学法守法的监督考核长效机制,促使企业负责人认真落实“对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”的法定要求,自觉履行单位会计工作第一责任人的法定职责,进而提高企业负责人领导本单位会计工作的水平;二要以造就一支政治思想过硬、基础工作扎实、作风严细、高素质、高效率的财会队伍为目标,有计划、有步骤地组织广大会计从业人员进行业务培训和继续教育,不断提高会计从业人员的整体素质;认真做好会计专业技术资格考试评价工作,加大对高级会计人才的培养力度,逐步建立科学、规范、公平的高级会计人才考评和培养机制;加强会计从业人员管理,严把资格准入关,杜绝无证上岗。广大会计人员还要自觉适应新形势新任务的要求,活到老,学到老,不断加强学习,全面提高政治素质、业务素质和职业道德素质,努力使自己成为“学习型、知识型、管理型、廉洁型”的会计人才,为民营企业落实国家法规政策、搞好企业经营管理,促进改革发展作出新的更大的贡献。

2、从民营企业本身来说,民营企业规模越膨胀,内部会计控制制度建设就越重要。内部会计控制意识淡薄,从企业内部来看,主要是因为企业管理当局受旧的管理体制的影响,对建立健全内部会计控制制度的重要性认识不足,缺乏内在动力引起的;从企业外部来看,也没有因企业内部会计控制制度设计不健全,执行不力等给企业造成经济损失而追究法律责任的情形,因而民营企业内部会计控制薄弱的现象普遍存在。当前,应加强对《会计法》和《内部会计控制规范》等的宣传力度,以提高全社会,尤其是企业管理当局和所有员工对内部会计控制制度重要性和紧迫性的认识,促使民营企业密切结合自身的实际情况,制定出适合本企业业务特点和管理要求的内部会计控制制度,并组织实施,做到企业内部上上下下严格依法按章办事,尽量减少人为因素的影响,以提高会计工作的效率和质量。要进一步加强民营企业会计基础工作,促进民营企业会计核算和财务管理整体水平的提高。一是根据《会计法》的要求,建立健全会计机构,配备相应的会计人员,这是做好民营企业会计核算和财务管理工作首要和基本的一环。二是财政部门应经常组织会计人员认真学习《会计基础工作规范》,通过整顿和规范会计工作秩序,开展会计基础工作规范化达标验收活动,保证民营企业会计核算的规范化、制度化,为政府部门、投资者、债权人等会计信息使用者及时提供规范、真实、准确、完整的会计资料。三是广大会计从业人员应牢固树立效率意识和管理服务意识,及时准确保质保量地处理好一切会计业务,并在对会计信息进行深加工和再利用的基础上,要善于发现新情况、新问题,善于研究解决新情况、新问题,充分发挥主观能动性,不断挖潜增效,当好企业负责人的参谋和助手,为改善民营企业经营管理,提高经济效益服务。

3、优化配置会计资源,充分发挥代理记帐的优势。根据《会计法》、税法和代理记帐管理暂行办法的规定,对应该建帐建制而达不到会计核算质量要求的民营企业,一律由具备代理资质的会计师事务所或税务师事务所等代理机构进行代理记帐。同时,代理记帐机构也应进一步提高执业质量,不断拓展代理业务外延,为民营企业提供会计核算、财务管理以及会计咨询、税收筹划等全方位、多层次的优质服务。

4、企业负责人以及会计人员应牢固树立财务管理意识,逐步建立健全财务管理规章制度。大力增强货币时间价值、风险价值、机会成本、边际成本等现代财务管理理念,不断提高民营企业诚信度和公信度,拓宽融资渠道,增强投资能力,分散投资风险,提高投资收益;克服重钱轻物的思想,进一步加强对现金、应收帐款、存货、固定资产、无形资产等的管理,以提高资金使用效率和资产管理水平;对企业经营、筹资、投资等决策面临的风险进行详尽的研究和评估,充分发挥财务管理工作预测、决策、规划、控制、分析和考核的作用,进而提高各项决策的民主化、科学化水平;科学制定各项定额,全面加强预算管理,认真做好财务计划和财务分析,逐步建立和完善内部审计制度,强化对企业经济活动事前、事中、事后的管理和监督,有效地防范和化解财务风险,向企业管理要效益。

5、财政部门应加大对民营企业会计核算和财务管理的政策引导和科技支撑力度,以解决会计电算化水平低,会计核算和财务管理质量和效率不高的问题。电算化是会计工作发展的必然趋势,加强管理是企业生存和发展的永恒主题。民营企业负责人和会计从业人员必须进一步提高对会计电算化工作的认识,面向现代化、面向高科技、面向世界、面向未来,才能以最先进的经营管理理念、最高新的技术、最精细的管理获得最优厚的收益,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。财政部门应注重发挥好民营企业与财务软件开发企业之间的桥梁和纽带作用,做好会计核算特别是财务管理商品化软件的引进和推广工作,不断提高民营企业会计电算化的整体水平。

6、加强对民营企业特别是规模较小的民营企业会计从业人员的业务技能、职业道德培训和会计信息质量的监督检查。目前,国税、地税部门对民营企业的纳税监督和约束是强有力的,但对其会计核算和财务管理却指导不够,相比而言,财政部门应负责对民营企业会计核算和财务管理的监督和指导,由于种种原因,财政部门的督导也不到位。外部监督的弱化和缺位给民营企业造假帐粉饰会计报表提供了可乘之机。因此,建议财政部门成立专门的民营企业经济运行监管机构,或以财政部门为核心,国税、地税、审计、工商、统计、社会中介机构等构成立体化的民营企业会计信息监督检查配套联动和信息共享机制,促使民营企业讲诚信,有效地解决两套帐、多套表等财务管理混乱问题,创建和维护和谐有序的绿色会计环境。财政、税务部门还应共同建立对民营企业会计核算和财务管理的业务辅导和考评奖惩机制,积极研究和制定民营企业信用等级评价标准和考核体系,定期或不定期地进行量化和细化考核,并将考核和奖惩结果公告,以鼓励先进,鞭策后进。

企业管理的核心是财务管理,财务管理的支撑则是会计核算。民营企业要切实提高对会计核算和财务管理工作重要性的理性认识,从大处着眼,从基础起步,进一步加强会计核算和财务管理工作,财政、税务、审计等部门也应加强对民营企业的监督和指导,这样才会保证民营企业持续、健康、快速的发展。

第三篇：企业管理建议节选

【企业战略规划建议节选】

实体经济一向是公司的立业之本，承载着公司的形象、文化，还包括几十年风雨同舟的一群人。公司面临的困难可谓绝境，意欲绝处逢生，必将进行一场惊天动地的变革。

首先是管理上的革命，革命即推倒重来。

职责、制度先行，计划、分解先行，战略、决策先行；管理建设优于人才，优于业务，优于利润。管理没有做好，可以放弃利润。

制度的制定、计划的分解、体系的贯彻、安全的落实、报表的分析、产品的定位、政策的解读等重大决策事件必须召集所有部门参与到位，其它任何公事都不能构成缺席的借口。管理以管理工作为前提，作为企业的主要管理者，应该制定的计划、完成的决策、执行的方案、必要的沟通之前，不要去充当一名突击手。

其次，职业经理人的选择和任用。

总经理多出自于业务，更多源于其个人能力的高低，而个人能力强的人往往企业做不大。纵观名企的规律，最大的特点一般是：管理规范、严谨，有理有节、各司其职，阳光、通透、欢快，而这些元素正是我们所欠缺的。我们的用人机制确实落后许多，存在明显的不足，在实际的经营管理中，业务的比重其实远没有想象中那么大。

打破人事关系的僵局要采用灵活流动的方式，不好管理、“老资格”的职工给他换一个全新的环境，用新环境、新岗位的要求进行约束，定能起到事半功倍的效果。采取全系统竞聘的方式选拔干部，能、勇、贤者居之，经理下设副经理、主管、组长、职工四级，可以迅速完成无损更替。

另外，打破现有的推举考察，逐级递升的晋升制度，现行的诸多习惯已经腐化了整个系统，推举非常接近于任人唯亲。建立市场化的人力资源选拔制度，一切以数据说话。

再次，战略是经营者首要面对的重大课题。

所谓战略，是企业的发展方向、方针、宗旨、目标，产品的发展规划，市场的拓展计划，人力资源配置、任用，财务报表的分析、调控等一系列族群构成的整体。

相应的，战略目标是跟随战略规划过程中设定的一系列目标点，可以有销值、销量、利润、管销费率，可以有执行力、创造力、满意度，也可以有产品规划、品类、系列、款、代，还可以有市场占有量、细分网络点、品牌美誉度、消费者心智粘度，更可以有团队培育成熟度、员工职业诉求满足、良性晋升等，而不是现行的收入、利润两项指标，科技、创新、管理三个打算，几个业务凑一凑等于差不多……

然后，经营理念合理建立、完善、升级和锤炼。

历年来，中国有许多成功的理念引领了企业的发展，“两参一改三结合”、“向科技进军”、“内部模拟市场，成本一票否决”、“日事日毕，日清日高”、“PDCA”、“5W”、“6S”等，每一项都是企业经营的标杆和法则，在原有的成功理念上加以升级和改造，企业终将立于不败之地。

“目标管理”的应用：首先确定企业的目标，其中包括经营目标、管理目标、市场目标、产品目标、科技目标等，接着修正组织结构和人力分工，然后逐级传

达、分解，绘制目标图，实施过程管理，最后进行总结、追溯和评估、改进。目标管理的重点是高层的执行力。

“时间管理”的应用：收集所有的未尽事宜，循环分类整理，组织下一步、等待和未来清单，更新清单时检查所有事项，以清单事项按时履行。时间管理常常表现为周报的形式，成功的的关键是中层管理的执行力。

“定额管理”的应用：定额主要分两大类，劳动定额和费用定额，利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力是解决员工执行力重要方法。

如果我们的战略目标足够丰满，高层执行坚决，企业就不会朝令夕改、摇摆不定、乱作一团；如果计划总结覆盖全面，按规律推动，中层干部就不会独自攻城拔寨、亲自打扫战场；如果对技术开发人员、市场推广人员套用定额控制，一个月的代码就不会弄到四个月完成，也不用经常呼吁费用节制了。

最后，市场化是企业经营成功的必经之路。

我们从来不参加展会，一是自己的产品实在摆不上市场的桌面，二是不敢面对激烈的竞争，三是没有能力挽回竞争造成的费用支出。

但是，竞争是无处不在的，外面在拼后台、拼资源、拼面子，我们也要拼技术、拼勇气、拼能力。市场无处不在，圈起来的生活不属于我们的，刻意的逃避竞争更容易被市场抛弃。

参与竞争就要有竞争力，企业的竞争力就是产品和服务。从展会中了解行业的发展形势，立足于市场，制定自己的产品策略，展开研发、生产，迅速抢占市场，形成利润和影响力，并进一步推陈出新，引领市场。这需要超前的市场眼光、超强的研发能力、超级的策划推广。

企业内也要市场化，管理职务就要有管理能力，决策时间一定要有决策结果，不良资产果断的舍弃。时间是成本，质量是成本，效率是成本，做出一个决定前，必须要经过评估，经过一个阶段，再次进行评估，如果根本就是亏本的项目，就没必要继续下去。

管理看似简单，但是我们几乎没有用到多少，用到的地方也没有做到最基本的要求，做事不按流程，处置不依制度，甚至纵容包庇、以权谋私、任意妄为，夸张吗？我们的企业真是这样。

过程管理是日常管理的重要内容，是目标达成的必然手段。落实执行力、掌控项目进度、优化工作方法等通过过程管理实现管理的目的。缺失了过程控制，无异于放羊式管理。

员工的悲哀莫过于迷惘和心死，没有希望的未来等于没有存在。员工激励需要让大家看到前景和未来，首先体现在公司和个人的发展上，其次体现在个人收入上。业绩涵盖新产品、新项目、新功能、新市场、新领域、新效益……不仅仅是收入和利润。

我们拥有充足的资金、强大的人力资源，既然我们手里拿了一把好牌，我认为就应该把牌打好！

企业人力资源工作创新改革思路

企业加强人力资源工作的创新力度，目的是使传统的人力资源管理向现代、高效、可持续性发展的方向迈进，现就改革重点作进一步介绍。

第一，改造管理体系，包括考勤方式、制度、请假和加班审批事项等规则机制，员工证书考试任务目标及考核，薪酬制度，分月量化加权指标考核等方面，注重管理实务更加实际、合规、充沛、品真。

第二，整体人力资源趋向合理性结构调整，以25-35岁有初步经验且比较稳定的年轻人为主，人数达到60%以上，本科率达到50%，男性员工80%左右，一半以上人员具有初级职称，中高职称向30人的目标发展（中级25人，高级5人）。人力资源等级规划更加合理，形成职能和业务部门经理（负责工作要求和管控管理）-核心员工（保证工作质量）-骨干员工（负责完成工作量）-普通员工（后备培养和新生力量）发展比例为1:2:5:3。

第三，人力资源招聘逐步创建原岗招聘和递补招聘相结合的模式。众所周知，企业寻求适合自身发展的人才是大浪淘沙、重点培养的过程，为了应对当前社会人力资源供求不对称的普遍现状，招聘工作的关注点应该从技能经验调整到综合能力和可塑性上来，更为重要的是，要适当增加人员的内部流动，比如因对口专业和经验少，需要时间了解公司特点和市场环境，市场业务人员比较难招，而项目后期维护人员需要经历的适应期很短，相对门槛很低，比较容易招到满意的人员，因此，我们可以从招聘运维人员入手，从运营维护通过工程管理过度，向市场业务类型流动。

第四，人力资源形成有效的资本，压缩人力成本，从战略规划上考虑，充分调动企业人力资源的利用率，推进产品和服务的横向发展，稳步的投向市场，增大企业的市场受力面和盈利点，增加产业收入，从而解放生产力，释放人才产能。

第五，培训体系扩充制度和目标的融合，重点体现是员工证书建设和考评机制的建立，具有系统性。将企业文化，和业务范畴、机构职责、职务技能等建设完整和完善，形成一个系统，并制定合理规范的组织实施机制。

第六，在绩效考核方面，体现激励和优劣排名的特性，我们需要在指标量化、工作连续性环节进行设计，考核目标向营收/利润值、市场扩展、创造力等方面加以创造和革新。

人力资源管理工作比较复杂繁冗，涉及企业和各级员工权益，并且互相牵连和制约。要理清人力资源工作的脉络，建立整齐划一的精益模式，是一项恢宏庞大的工程。作为新信息时代的管理者，我们一定要综合分析、精简环节、逐步推行，合理改进，建设规范、高效、全面兼容和持续发展的人力资源管理体制！

第四篇：民营企业管理十大病症

民营企业管理十大病症

一 滴亲之外,无信任

在当前中国的民营企业中大多数是家族式的企业,在管理上也是古代时的家族式的管理模式;在他们的心中只有自己的亲人才是可靠的,外来的务工人员是不可靠的,就算有那也是万分之一.着让外来的务工人员对企业的忠心度打了一个大大的折扣,做什么事情都是束手束脚,有才能也无处发挥,在他们的心中性如过做错了一件事,老板就回骂他们浪费公司的钱财或开除,就算做好了老板也不回奖励,还是那麽一点工资,还不如就做一天就是一天,而公司老板自己的亲戚呢?就大不一样,就算做的不好,老板还说做的好,这让外来的务工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢业之心就少了很多,这对公司的发展带来一定阻碍.所以在民营企业中一定得百脱这种嫡亲之外无信任的旧观念.二 新来和尚好念经，老来和尚没饭吃-

在当代有些民营企业中公司对老员工的薪资待遇方面有所不公平。例如：在一家公司有一个老员工在公司里辛辛苦苦干了三、四 年按计时工资算一小时才四元，而一个新员工进厂不到三个月就一小时4元或3.8|3.9元，而且在生产效率和产品质量、操作技能上都不如老员工，工资几乎平等，公司的福利待遇也一样；请问这位老员工心理会感到平衡吗？心里只能暗暗地骂：他妈的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麽一点工资，他一来就跟我差不多，做事又不怎麽样，凭什么？去他妈的这还干个屁啊？不干啦；要不从此东混西混，做事在也不象以前那麽认真。有的甚至跳槽到别的公司也去当新员工（新和尚）去了。看看多好的一个老员工就这样给毁了，就因工资待遇的不平衡造成的结果。-

请问老板们这样的做法是不是不公平？这样毁了一个忠心为公司做事的员工不觉得可惜吗？所以说用一句：新来和尚好念经、老来和尚没饭吃，一点不为过。-

三 三个领导一个兵-

在现在的民营企业中还存在如此一个严重的问题：“三个领导一个兵，”为什么这样来评论？你们可以在有些民营企业中去调查一下就会大吃一惊，特别是在中小型企业里可以说十家有九家企业都是如此；在有的大型企业也还有此现象。它们的主要原因是他们怕请来的管理人员对公司不忠，就把他们那些所谓的亲戚（高级管理人员）按插在公司里，他们是专门监督管理员和员工的监控器，而每个管理人员有什么建议和一些方案得必须经过他们批准，还得一个一个的请示，而请示的“高级管理”一个人说法又不一样，害得这些管理人员不知道到底应该听谁的好，若听了其中一个的，另外二个就会排斥你，这也让一些有能力的管理人员从此不敢在提任何意见；因怕他们到老板面前打小报告。虽然老板按排自己的亲戚是起到一种监督的作用，这也无可非议，但确不能不懂装懂，不要随便指手画脚；在一家企业中也的确有个别的小人，而这些小人说没能力呢还是有点，他们靠的就是在这老板的亲戚面前拍马屁或搬弄是非。而有能力的人确受到排斥，在无可乃何的时候就只有另谋生路啦。-

就因这些小人当道，无能的“高级管理”让企业流失了多少有能之士，这样的企业还能有多大发展吗？-

四 职责的分细不明-

在当代的民营企业中、特别是中、小企业，在职责的分布上存在很大的毛病。例如：在一家中型企业的公司组织结构中有：生产部、计划部、人力资源部、财务部、质量部、业务部、物控部等，部门看起来还是很全面，可在职责的分布上却是一塌糊涂；比如，生产是任何一家公司的主要部门，它的直接上级是生产部经理，可在这家公司里，人力资源部的人在管、计划部在管、物控部在管，连业务部的人也在管，这可害苦了那些基层的管理人员和员工在生产过程中有什么事情不知道应该向谁请示，谁在管生产，谁在管人事等等；虽然在公司里部门与部门之间应该相互协调、沟通但在有些方面不该管的就不能去乱管乱指挥，这样有时会事得其反，部门主管之间很容易发生误会，心胸狭窄的人还会说：我部门的好坏是我的事，与你其它部门有什么关系？你有能耐你来管啊？请问这样的管理能给公司带来好的效益吗？这只会加深部门与部门之间的矛盾。建议在任何一家公司、企业在职责上一定要分布清楚，部门与部门之间有什么问题可以在会议上提出来共同商议处理。这样才会给公司带来发展和效益。-

五 专业人才的流失-

在民营企业中目前仍存在一个十分严重的问题：“留不住具有高深素质的专业人才”；也许很多老板还不会承认或不知道是怎麽一回事，错就错在那些所谓的亲戚专业人才。常言道：“请师用师。”虽然有的专业人才在有的方面不是没有弊端，但我们都应该予人机会，实在不行又另当别论。比如：在一种新产品的开发或设计的过程中，一个专业人士只用几个小时或几天就可以完成，而那些老板的亲戚“专业”人才可能要用十几天或十几个小时都完成不了；可他们还会在旁边指手画脚，说这不行那不行，这样浪费公司老板的钱财等等话语；气得那些专业的技术人员有苦说不出、哑巴吃黄连，一气之下辞职不干了，另谋高就，为别的公司效力去啦；这些所谓的专业人才，不知是在为老板效力还是在搞坏事？-

六 老板和上层的管理者《爱》听好话-

在当今的民营企业和外资企业的老板和上层的管理者都有一个共同的毛病就是特别爱听下属说好话和拍马屁。而这些人大多数是些无能之辈，他们靠的就是凭自己那三寸不烂之舌在上司面前拍马屁和打小报告，而在公司里混得一官半职；我们也不得不说他们还是有点聪明，会抓住现在做管理者的弱点就是爱听俸承话，而让他们有了有机可乘。反之那些不爱阿铱奉承的员工在公司里任劳任怨地干了四五年还是一个最低级的员工，而有的员工在工作上有好的建议也因此而被视为无用的建议，常言道：“忠言逆耳利于行、苦口良药利于病。”可是这些老板就是爱听好听的话，那些逆耳的忠言确认为是在害公司，而且还大发雷庭，摆出老板的架子恶狠狠地把那些忠心为公司发展着想的人教训一顿，还说：“不尊重老总、狂妄自大、还想不想干、你以为就你能干、聪明？”可怜了那些有能里的人为了生活只有忍气吞声、哑巴吃黄连、上次当讨回乖，从此公司里在也没人为公司的发展前途提建议，最后公司的状况一落千丈，有骨气的人忍受不了这种委屈就辞职另谋生路。当公司面临危机时老板才明白，可后悔晚矣。-

所以说：做位一家公司老板或上层的管理者必须要有一双明亮的眼睛，能分辨好话和坏话的耳朵才行。-

七 部门的重视度不平衡-

在目前的一些中、小型企业，甚至在有的大型企业中都还有此现象存在。公司的老总们对公司的部门重视是很不平衡的，在他们的眼里生产部、业务部、技术部是会给公司带来

很大的经济效益的部门，财务部当然是老总的嫡亲或就是老板娘，可以说不在其内。什么人力资源部、行政部、后勤部、保安部等部门属于公司的消费、成本价部门，自然很难受到老总的重视，还可笑的是，有的老总的什么亲戚根本不懂什么是管理，还在一旁说：“这些人，简直是白养的有什么用，只会花钱不会挣钱，一天就会给公司搞这样那样的狗规定，能挣钱吗？”还有的在老总面前说，干脆把这些无用的部门取消算了。那些无多少文化的老总一听有理，就算不取消这些部门，从此对这些部门的负责人爱理不理的，薪资也压得很低，你做就做，不做就走人，一副淡而无味的样子。其实这些老总刚好想错了，以上的四大部门也是很重要，但后四大部门也不可轻看。他们在生产的后方默默无闻、任劳任怨的为在生产 一线的员工服务，那一顿可口的饭菜不是他们的双手做的？公司每一项有利的管理措施、企业的文化、员工和基层管理的素质、新进人员的培训、公司重大的管理方案那一样不是人事行政的人员策划的？没有这些后方的支援公司能行吗？所以说，在任何一家公司任何一个部门它都有它的重要性，都不能轻视；这样企业才能有更大的发展。-

八 公司员工的素质问题-

在当代有的民营企业中还有很多中小型企业的员工素质还处于十分低级的阶段。为什么呢？在一些中小型企业中的老板们在乎的是看这个人能否做事其它的什么都不管，做事好固然重要，在以前的那种家庭作坊还可以，但只要企业一扩大就不行了，在企业进入一定的规模后，那时想管就很难管了。为什麽在有的企业对员工要进行定期的培训？一是提高员工在工作中的责任心，二是可以提高员工在生活、后勤、厂纪厂规等多方面的综合素质。如果一家公司的员工素质都达到一定的标准，不管是在生产中，车间的卫生、产品的存放、机械的保养、工作的积极性、质量的责任性，在公司的后勤等方面以达到国际标准化的管理模式；公司生产出的产品质量也将会大步的提高，如果员工的素质太低，能做到这些吗？所以说：员工的素质高低在企业中也决定着一家企业的兴旺。在现在的民营企业中前往不能忽视员工的素质问题。-

九、知能善用、让其犯错-

在中小型的民营企业中，为什么有的企业一天比一天强大，而有的企业一天比一天衰败，最终走向破产；在这些破产的老板，一是经营不当、二是对公司的人才不能知能善用、疑心太重，是企业破产的主要因素。在这些老板的心中什么事情都得自己亲自过问，让那些有能力的管理员、技术人员做什么事都不能放开手脚去做，心理有种惧怕感，做错了有要挨老板的骂，有要说自作主张、浪费公司的钱财等等。因此很多有能力的人员在一定的时间后感觉到这个公司没什么前途，就另谋它职。从而让着家公司有流失了一个人才；如果这家公司的老板能大胆的让他们去做去创造，就算有一些在技术上出错那也只是暂时的错误。而在这些管理员和技术员的心理反到感到内疚，而更发奋钻研技术、学习更新的管理方法，来回报公司对他们的信任。请问这样的公司它能不发展吗？能不强大吗？-

总结：在当今的改革浪潮中、在激烈的市场竞争中，我国的中小型民营企业若能摆脱以上的九大病症，企业又何愁不能发展、强大，又何愁企业不能在激烈的市场竞争中永远啸傲群雄？-

第五篇：浅谈邢台市民营企业管理现状

浅谈邢台市民营企业管理现状

改革开放以来，邢台市的民营企业涌现出大批的“风光一时”的企业和企业家。但随大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒u曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。两年前我因多种原因回到了阔别二十多年的故乡，这几年来前后在南和、高新技术开发区的民营企业任高管一职，因看到我所工作过的两家民企管理不佳、而且都存在大同小异的管理问题，就萌发了去各市县较大的民营企业调研的之念，经过半年多在平乡、威县、沙河、南和、任县、新河、内邱、隆尧、南宫、清河的年产值过亿元的十余家民营企业进行了调研。从调研结果来分析所有的民营企业都存在一个关健问题，人力资源管理问题，人力资源管理的是困扰民营企业的主要问题之一。从整体分析民营企业管理都是“昙花一现，步履维艰”的现象。在知识经济时代，许多民企迫切需要高素质的人力资源。但是因许多民营企业产生时就导致了发展先天不足，在发展中由于家族式的管理，聘国企退休化管理的低水平的管理模式，落后的人才观念。不完善的薪酬制度，文化素质低缺乏沟通与交流，忽视员工的专业培训，没有企业发展整体规划，没有企业预算。还有企业主人格缺陷等原因使企业发展受困于自身的“人才陷阱”。一方面急需要高素质管理人才，另一方面得到高素质管理人才后由于多种历史和现状因素不知怎么用，这一现象在邢台市民营企业较为普遍，很多企业留不住高素质的管理人才，既便使留下的也是时间不长，为什么？因为高级管理人才薪酬较

高、现普通薪酬为年薪15万元至50万元人民帀，个别是8万元至12万元人民币，所以导致个别有人格缺陷的企业主在聘用高级管理人才后，当时诚聘的“信誉”“承诺”出现了问题，工作安排闲职、或有职无权，无事可做，发薪时又不兑现承诺，这一现象出现管理人才的潜能发挥不出来，导致人才外流。

民营企业独具的灵活性和创新性，是其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国的贡献，在我国的国民经济中占有重要地不可忽视的贡献。但陈旧的思想观念位。尽管民产企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，只求目前效益、忽视了市场前景，在发展过程中急需高级管理人才规范企业管理。目前很多民营企业在人力资源存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计gdp的50﹪以上，社会产业岗位的70﹪以上产来自民营企业。在调研时被问制约企业发展最重要的资源时，几乎都认为是融资，其次是销售，市场开掿，只有个别企业主认为管理人才短缺，人力资源管理滞后，迫切把人力资源放在目前需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大困扰。

通过调查，民营企业员工在招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励等人力资源管理进问题进行了分类分析。

一、企业主在招聘高级管理的误区；企业（公司）在招聘高级管理人员往往注重年龄一般是30至40岁之间，认为这个年龄段家庭负担轻、有胆、有识、有文化、有学历，有管理经验。企业用之就有活

力，根本就不注重人才的创新意识，专业意识，把一些在八十年代、九十年初、中期的毕业的本科生、甚至硕士拒之门外，有的企业主不知ＭＢＡ硕土是什么，工商管理专业是什么，甚至招聘ＭＢＡ硕士时竞开口问道：你干企业管理工作几年了？你懂什么是企业管理吗？大家以为是在讲笑话，不是笑话是实实在在地发生我眼前，前不久应邢台市某县一家民企企业主邀请去应聘，