中外家族企业管理异同

第一篇：中外家族企业管理异同

中外家族企业管理异同

据调查，在我国的私营企业中90%是家族企业。家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用。但中国家族企业的发展只有20多年，而西方国家的家族企业已有上百年的历史，相比之下，我们还存在较大的差距。所以，西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用，本文比较了中外家族企业的差异，以期对我国家族企业的改革能有所帮助。

从家族企业存在的现实状况看，在现代经济社会，家族企业仍是最普遍的组织形式。世界500强的大企业中，被家族控制的达175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级著名的大公司都是家族企业。从国家和地区来看，在西方发达国家，家族企业是主流的企业组织形式。美国90%的企业由家族控制，据美国《商业周刊》调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，产值占GNP的70%；德国所有企业的80%是家庭企业；澳大利亚80%的非上市公司是由家族控制的。在亚洲，家族企业也占据了相当的比重。在韩国，家族企业控制了企业总数的48.2%；泰国的五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国70%以上，总产值占GDP的50%；在印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企业占所有私人公司的80%～90%。

在中国，家族企业自改革开放以来已经历了20多年的发展。2002年，私营企业户数已经达到243.5万户，注册资金达24756.2亿元，实现工业总产值15339亿元，上缴工商税收945.6亿元，吸引就业人员达到3409.3万人，社会消费品零售额7929.4亿元。调查发现，在这些私营企业中，90%是家族企业，如新希望，太太药业，格兰仕，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持l临界控制权的企业集团。中国家族企业的兴起是在国内经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。家族企业与其在经济中所占比重相适应，发挥了重要作用，如在美国，家族企业创造了78%的就业机会，占美国雇员人数的60%，创造了全美GDP的50%。

一、与西方家族企业相比，中国绝大多数家族企业奉行的还是比较原始的企业制度，还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业

据统计，中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96%，企业重大经营决策由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的为29.8%。规模越小、学历越低企业的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64%持这个主张。虽然很多中国家族企业也设置了董事会，例如，中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5%，设监事会的有26.6%，设股东大会的占33.9%。但董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。而美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1%在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。

二、西方国家家族企业家族成员之间的产权往往是清晰的，而中国的家族企业在这方面则是模糊的国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权，却忽视了在家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多

家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响了企业的持续经营。产权模糊在创业时或企业规模还小时问题不怎么明显，但企业壮大后就会成为其发展的瓶颈，甚至出现创业者分家产从而导致企业四分五裂的状况。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族企业。企业发展到相当规模时，出现了家族的内部革命，四兄弟各自独立，一分为四。

三、中国的家族企业在权力交接上还存在很大的不确定性和不稳定性

权力交接对任何企业来说都是非常重要的问题，也是企业发展的一个坎儿。家族企业要实现权力交替一般有两种方式：一是选择合适的职业经理人。但中国民营企业家在企业发展过程中通常面临着“两难境地”，即在企业发展壮大后，如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来又缺乏效率。因此，许多民营创业型企业家为改善治理结构，就从外部引进职业经理人，这就需要分权。而现实困境是，一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一旦掌权就分心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。这也是民营企业家不想看到的，所以往往选择“自家人”才是最保险的做法，因此，“子承父业”就目前来讲是中国民营企业目前选择接班人的主要模式，是主流。而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。

四、我国家族企业平均规模偏小、技术比较落后、附加值较低

和国外同类型的企业相比较，我国家族企业由于复苏和发展时间比较短暂，再加上筹资方面的缺陷，大多数家族企业的规模扩张不快，企业规模比较小。当前，绝大多数企业仍是小型企业，即使在民营经济较为发达的地区，企业规模都不大，如浙江的中小私营企业数量占到全省企业总数的98%以上。另据全国工商联2003年公布的调查统计数据，中国家族企业平均年销售收入为580万元，平均雇工60人，而同期美国家族企业平均雇工与我国相似，但销售收入规模是中国的67倍。当然，经过20多年的发展，我国也涌现出了少数家族大企业，如用友软件、新希望集团、太太药业、广东榕泰、天通股份等。但从总体上来看，我国家族企业的平均规模偏小，而从国外来看，规模庞大的家族企业比比皆是。如沃尔玛公司，年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工；福特汽车公司，年销售额达1624亿美元；其他如西门子、松下、丰田等都是行业里的巨无霸。

我国大多数家族企业也不具备持续的研发和创新能力，经营的产品多是低技术、低附加值的，而且其技术往往也是从其它地方抄袭、复制而来。即便有些企业能从功能或外观上给产品增加某些特色，但这些增值部分一般技术含量不高，当其他企业也开发出类似产品后，原有企业的新产品开发跟不上（没有足够的开发人才和资源），产品又陷入同质化的境地。这种情况在餐饮、食品加工、成衣（西服、衬衫、领带）、鞋类、小家电、打火机、日用五金等行业中经常能看到。家族企业在行业中处于二流地位，规模小、产品市场占有率低，企业扮演着技术和市场跟随者的角色。这些企业一般不知名，在媒体上很少能看到其行踪。而大众熟知的、能够排在行业前面的企业，虽有从家族企业发展来的，但它们都已经或正在转型为具有现代管理模式的企业。

五、我国家族企业内家族成员的角色难以分清也给企业的管理带来很大难度

一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲属，兄弟、姐妹，甚至长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处

理好工作关系。而在其他员工眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献却得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展极其不利，血缘文化严重地制约了家族企业的发展。在西方，家族公司是常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业前景却完全不同。西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而中国这种紧密的血缘亲情关系却不可能用制度来代替。在中国很多家族企业里，家族成员之间的制度形同虚设，因为制度意味着彼此不信任，而人情的价值恰恰就是信任。而一旦没有了制度，就没有了共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。

第二篇：家族企业管理

家族企业如何管理

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”

第三篇：家族企业管理问题范文

家族企业管理问题

五大管理问题

在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。

一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开

在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。

伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。

二、政令多出，当事员工无所事从

家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。

金鑫食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。

三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理

实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。

在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。

林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。

四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。

这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。

五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。

事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟---得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。

类似事例众多，笔者在此不再赘举。

六点管理突围疑难

我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。

制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：

其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。

其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。

其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。

其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。

其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。

受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗？显然，这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。

七点管理突围建议

在家族企业进行管理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。

一、交心

在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。

实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？

二、诚心

在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。

为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。

三、恒心

“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”；等等。

在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。

四、使自己成为更有权威的企业家长

在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

五、产权明晰，权利制衡

如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。

在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了

人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；

六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征

这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。

七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励

这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。

家族企业的管理突围是个比较复杂的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，可以吸引更多的人参与进来关注中国家族企业的成长。

第四篇：如何做好家族企业管理

中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企业的管理

摘自中国第一管理培训机构—中商国际管理研究院 始于198

5中国有句俗话：富不过三代，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。

第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于高层管理层。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，凡股东的家族成员不得加入本公司工作，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。老总对那位副经理说：我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。

第二条规则是，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位公司内部的外人是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫。他曾对德鲁克说：我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。

第三条规则是，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有完全的平等权，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

第四条规则是，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了合适的仲裁者。

我们常听到老一辈说富不过三代，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。

中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业，但是我坚信，只要做好家族企业管理，出现百年的世界级大企业是指日可待的。

家族企业其实依赖的是一种创业的精神，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。

德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。所以家族企业的管理者们应明白，在家族企业这个词中，重要的字眼不是家族，而应该是企业，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。

原文摘自

第五篇：家族企业管理建议

人力资源及行政管理规划

我自3月18日入职以来，到今天已经过去了1个季度，结合我所掌握的情况，对于公司目前现状，提出以下意见： 没有完善的组织架构；组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

目前公司没有完善的组织架构，组织架构不完善即意味着责权不明确，导致下属像无头苍蝇一样，很多事情要请示几个领导才可以去做。结果很多事情被耽误。

没有完整的组织架构还有一个问题，越级报告和请示。很多原本可以在部门内部解决的事情，最终到达领导面前，占用领导过多的时间，并且打击中层或部门主管的积极性。

组织架构不完整导致部门不能完善，进而导致缺乏完善的人员招聘计划。部分部门人满为患，有的部门却人员严重短缺。

家族式企业管理的通病：“皇亲国戚”和老员工严重排外和干扰正常的流程。最为严重的表现为越级报告和占用过多资源。这些人员平时散漫，并且带动了相当一部分人员向其学习，并没有以企业为家，凡事以公司利益为重。

最后，领导意识落后，公司很多事情都要老板亲力亲为，且老板行程不固定。导致领导成为企业保姆，而不是企业领导者。

针对上述，我提出下列意见：

1，建立完善的组织架构，并且推行集分权，某些权利下放，对于所聘用的企业管理人员给予一定的权利，并且赋予信任。权利的下放并不代表对于企业管理人员的不闻不问，可以建议例会制度，在例会上，由各部门负责人进行汇报，对错误进行纠正。

2，完善职能部门，并且成立由公司直接管理但派遣到个项目部的部门，如采购部，财务部，可以将项目经理由繁琐的行政管理中解放出来，使其专心管理现场。这些部门也是公司特殊员工最多的部门，集中起来，使其置于最高领导的直接管辖，可以对其进行约束，并且不会影响项目部新员工。

3，建立完善的公司集中例会制度；如：周1为财务例会，各项目部财务汇报上一周工作情况，并对下周资金计划进行汇报。周2为采购例会，由采购人员统一对大宗采购进行汇报。周3为项目经理例会，由项目经理向领导集中汇报各项目情况。周4为技术例会，由技术人员进行汇报，周5为行政例会，由行政人员汇报工作。也可以改为月例会。可以使领导及时掌握公司的各种动态。

4，完善公司晋升，奖励制度，尤其对于新近员工的聘用，升职，奖励，透明。可以造成一定的激励影响。