中外童话故事的异同

第一篇：中外童话故事的异同

中外童话故事的异同

东方与西方，这两个异质文化圈有着不同的文化个性与文化视角，也有着不同的创作经验与文学要求。然而，在形成这诸多的不同之前，我们的出发点却都是一样的，那就是都曾是一张洁净的白纸，都曾作为一个孩子，傻傻的看着天空，想着未来。但我们能否想到，一切最伟大的理念与构想，在它最核心的地方或许都与孩子的那份单纯与天真相契合？虽然我不是小飞侠彼得潘，但我也不想长大。所以，还是挥手向柯南道尔与江户川乱步告别，离开我熟悉的侦探们，去开启我心目中已久未触及的童话世界，在比较中外童话故事的异同中，来探寻那一份最初的美好.......在我的感觉里，文化间所存在的差异往往是最直观强烈的。而共同点则类似于深处暗藏的联系，要等我们拨开纷繁复杂的表象，才能发掘到共有的本质。同样，童话故事中的异与同，“异”也要表现得更为明显和突出。就此，我尝试着将其归纳为两个方面：

其一，浪漫与现实的强烈对比。当西方人高呼口号，用幻想开辟世界的时候，我们把双脚紧踏现实，用联想对照未来；当小汉斯大喝一声，告别父母，骑着公鸡四处游历的时候，我们的马良得到了一枝神笔，并用它来与官府对抗，造福人民。显然，前者富于理想的色彩，小小的汉斯对未来怀着大大的期待。他无所畏惧，一路凯歌，并且追求享乐，快意生活。我们知道，浪漫主义是肯定人生欢愉，追求个性自由的。汉斯的勇敢奔放、幻想张扬，恰是对浪漫风格的集中体现。相比之下，马良就没有这份潇洒，他的肩上多的是一份济世救民的责任。我们看，马良除了天赐神笔之外，并没有非凡之处。他与众不同的，在于拥有一颗扶危济困，惩恶扬善的正义之心。笔的神性最终还是与马良的人性相结合，让整则童话处处闪耀着社会的折光，渗透着现实生活中的观念与情思。其实，何止这两则，我们看《海的女儿》中表达的对爱情的执着追求，看丑小鸭的华丽蜕变，在看《黑猫警长》这种直接取材于警匪交锋的童话，便能始终感受到浪漫与现实的强烈对比。

其二，对娱乐本身的侧重与对教育意义的追求。其实，几乎所有的童话，都肩负着娱乐与教育的双重功能。但对二者的不同侧重，却形成了中外童话的显著差异。还记得《小蝌蚪找妈妈》吗？它讲述的就是一群小蝌蚪在寻找妈妈的过程中，不知不觉的认识了自我与周边世界，最终获得成长的故事。就这一则简单的童话，既表达了小蝌蚪对母亲的亲情，又提倡了独立生活，勇于探索的态度，甚至还加入了生物方面的知识，真可谓集德育与智育于一身了。而欧洲童话往往推崇娱乐胜过塑造，要想象的抒发而非知识的灌输。那一则被拍成电影的《爱丽丝梦游仙境》，说的不就是一个叫爱丽丝的小女孩，在梦中追逐一只兔子，而掉进了洞穴，开始了漫长而惊险的旅行吗！这则童话并没有扑面而来的教育色彩，有的只是惊险与幽默相间杂的美妙体验。我们的古代文学课不是教过:“不关风化事，纵好也徒然”吗，中外之童话，显然有“文以载道”与“快乐至上”的区别。

但即使文化不同，观念不同，童话终究都是童话，殊途也要同归。面对着不同的孩子，阐述的是同样的主题。在我看来，所有的童话都是作者在向儿童讲述“真善美、假恶丑”的故事。作者面对着天真无邪、稚气未脱的孩子，小心翼翼的打点好生活与社会的弊病，既避免让不幸的遭遇伤害孩子，但又让他们逐渐明善恶、知是非。是的，用善良融化冷漠的坚冰，用正义驱散周边的黑暗，所有人性的亮点，都是童话永恒歌颂的主题。

马上就要圣诞节了，我想起了街头灯光璀璨的圣诞树，想起了橱窗里色泽金黄的烤鹅，想起了那一抹转瞬即逝的火光，想起了在寒风中瑟瑟发抖的女孩。今天，我们早已长大，不再流连于童话，但不论中西，所有的童话都曾在我们的内心里早早地埋下了坐标。现在，当我们回溯这些坐标，进行异质文明的比较，在发现异同的结果之余，又重新感受到了儿时的怜悯与纯真！

文法学院汉语言1101班 黄宋睿

第二篇：中外家族企业管理异同

中外家族企业管理异同

据调查，在我国的私营企业中90%是家族企业。家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用。但中国家族企业的发展只有20多年，而西方国家的家族企业已有上百年的历史，相比之下，我们还存在较大的差距。所以，西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用，本文比较了中外家族企业的差异，以期对我国家族企业的改革能有所帮助。

从家族企业存在的现实状况看，在现代经济社会，家族企业仍是最普遍的组织形式。世界500强的大企业中，被家族控制的达175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级著名的大公司都是家族企业。从国家和地区来看，在西方发达国家，家族企业是主流的企业组织形式。美国90%的企业由家族控制，据美国《商业周刊》调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，产值占GNP的70%；德国所有企业的80%是家庭企业；澳大利亚80%的非上市公司是由家族控制的。在亚洲，家族企业也占据了相当的比重。在韩国，家族企业控制了企业总数的48.2%；泰国的五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国70%以上，总产值占GDP的50%；在印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企业占所有私人公司的80%～90%。

在中国，家族企业自改革开放以来已经历了20多年的发展。2002年，私营企业户数已经达到243.5万户，注册资金达24756.2亿元，实现工业总产值15339亿元，上缴工商税收945.6亿元，吸引就业人员达到3409.3万人，社会消费品零售额7929.4亿元。调查发现，在这些私营企业中，90%是家族企业，如新希望，太太药业，格兰仕，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持l临界控制权的企业集团。中国家族企业的兴起是在国内经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。家族企业与其在经济中所占比重相适应，发挥了重要作用，如在美国，家族企业创造了78%的就业机会，占美国雇员人数的60%，创造了全美GDP的50%。

一、与西方家族企业相比，中国绝大多数家族企业奉行的还是比较原始的企业制度，还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业

据统计，中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96%，企业重大经营决策由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的为29.8%。规模越小、学历越低企业的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64%持这个主张。虽然很多中国家族企业也设置了董事会，例如，中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5%，设监事会的有26.6%，设股东大会的占33.9%。但董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。而美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1%在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。

二、西方国家家族企业家族成员之间的产权往往是清晰的，而中国的家族企业在这方面则是模糊的国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权，却忽视了在家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多

家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响了企业的持续经营。产权模糊在创业时或企业规模还小时问题不怎么明显，但企业壮大后就会成为其发展的瓶颈，甚至出现创业者分家产从而导致企业四分五裂的状况。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族企业。企业发展到相当规模时，出现了家族的内部革命，四兄弟各自独立，一分为四。

三、中国的家族企业在权力交接上还存在很大的不确定性和不稳定性

权力交接对任何企业来说都是非常重要的问题，也是企业发展的一个坎儿。家族企业要实现权力交替一般有两种方式：一是选择合适的职业经理人。但中国民营企业家在企业发展过程中通常面临着“两难境地”，即在企业发展壮大后，如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来又缺乏效率。因此，许多民营创业型企业家为改善治理结构，就从外部引进职业经理人，这就需要分权。而现实困境是，一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一旦掌权就分心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。这也是民营企业家不想看到的，所以往往选择“自家人”才是最保险的做法，因此，“子承父业”就目前来讲是中国民营企业目前选择接班人的主要模式，是主流。而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。

四、我国家族企业平均规模偏小、技术比较落后、附加值较低

和国外同类型的企业相比较，我国家族企业由于复苏和发展时间比较短暂，再加上筹资方面的缺陷，大多数家族企业的规模扩张不快，企业规模比较小。当前，绝大多数企业仍是小型企业，即使在民营经济较为发达的地区，企业规模都不大，如浙江的中小私营企业数量占到全省企业总数的98%以上。另据全国工商联2003年公布的调查统计数据，中国家族企业平均年销售收入为580万元，平均雇工60人，而同期美国家族企业平均雇工与我国相似，但销售收入规模是中国的67倍。当然，经过20多年的发展，我国也涌现出了少数家族大企业，如用友软件、新希望集团、太太药业、广东榕泰、天通股份等。但从总体上来看，我国家族企业的平均规模偏小，而从国外来看，规模庞大的家族企业比比皆是。如沃尔玛公司，年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工；福特汽车公司，年销售额达1624亿美元；其他如西门子、松下、丰田等都是行业里的巨无霸。

我国大多数家族企业也不具备持续的研发和创新能力，经营的产品多是低技术、低附加值的，而且其技术往往也是从其它地方抄袭、复制而来。即便有些企业能从功能或外观上给产品增加某些特色，但这些增值部分一般技术含量不高，当其他企业也开发出类似产品后，原有企业的新产品开发跟不上（没有足够的开发人才和资源），产品又陷入同质化的境地。这种情况在餐饮、食品加工、成衣（西服、衬衫、领带）、鞋类、小家电、打火机、日用五金等行业中经常能看到。家族企业在行业中处于二流地位，规模小、产品市场占有率低，企业扮演着技术和市场跟随者的角色。这些企业一般不知名，在媒体上很少能看到其行踪。而大众熟知的、能够排在行业前面的企业，虽有从家族企业发展来的，但它们都已经或正在转型为具有现代管理模式的企业。

五、我国家族企业内家族成员的角色难以分清也给企业的管理带来很大难度

一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲属，兄弟、姐妹，甚至长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处

理好工作关系。而在其他员工眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献却得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展极其不利，血缘文化严重地制约了家族企业的发展。在西方，家族公司是常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业前景却完全不同。西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而中国这种紧密的血缘亲情关系却不可能用制度来代替。在中国很多家族企业里，家族成员之间的制度形同虚设，因为制度意味着彼此不信任，而人情的价值恰恰就是信任。而一旦没有了制度，就没有了共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。

第三篇：《中外童话故事》读后感

《中外童话故事》读后感

白云湖镇高桥小学五年级一班

孙凤娟

《中外童话故事》这本书中有很多有趣的故事，满足了我们的好奇心和求知欲的同时，还潜移默化的启迪着我们的良知，坚定着我们的信念，丰富着我们这感情，让我们辨别善恶丑美，鼓舞我们战胜邪恶和黑暗的势力，追求正义的光明。

这本书的故事曲折生动，知识性与趣味性融一体，引人入胜，妙趣横生，在欢声笑语中带着启迪，在悲伤沉痛中赋以安慰，在轻蔑鄙视中充满同情。

这本书展示了正义与邪恶的较量，善良与凶残的对照，高尚与卑鄙的交锋，勇敢与懦弱的对比，这些童话有助于我们树立高尚的理想，形成善良的各性，对于培养我们独立思考与独立生存的能力都有很大的帮助。

第四篇：中外建筑法规的异同

中外建筑法规的异同

我国的建筑法规体系从1949年开始制定，知道1994年才初步形成较为完整的法规体系。我国在制定法规体系的过程中，大量吸收了国外先进成熟的立法经验，所以中国整个建筑法规体系与国外基本上是一致的，但是，中国的建筑法规在很多方面与外国的建筑法规还是存在一些差异。如在建筑工程的招投标法规上中外便存在很多异同。

1.招标文件的编写

在我国，招标文件一般是由招标人自行编写。而在美国的招标程序中，业主一般聘请专业工程咨询公司进行招标文件的编写，这样便使招标文件相对专业了许多，也能避免由于招标文件说明不全面而导致的一些矛盾纠纷。

但在招标文件中，都应包括投标须知、合同要求、技术规范、图纸和技术资料、投标文件的格式及工程量清单几个部分的内容。

2.招投标的评标、定标

在我国，对于小型、不太复杂的招标项目的评标采用“即开、即评、既定”的方法，对于大型、复杂的工程项目才分为初评和详评两个阶段。评标时间很短，一般在2个小时左右即结束，所以我国评标过程仅在标书表面和形式，评不出标书真正含义。导致有些单位中标后，问题很多。

而在美国，评标程序就相对规范了很多，组成专家组对各投标建议书评阅，并按有关评分标准打分，得分最高的5-6家投标者进入下一阶段；最后，进行答辩。每位投标者有20分钟时间进行介绍，内容包括：自己公司拟投入本项目的技术力量、类似工程的设计经验、对业主意图的理解和方案设计的要点等。另外，美国的评标、定标更为严格，一般需要10-15天，远远多于我国的评标时间。

3.政府监管方面

我国招标监管体制不完善，监督机构执法力度低，执法水平不高，部门间协调配合薄弱，不少环节管理不严、纪律松散、漏洞多。而美国的招标监管体制比较健全。美国负责监管联邦采购法律实施的机构是联邦采购规则委员会。联邦政府各部门通常还设立一个独立的监管办公室。

第五篇：中外企业文化管理的异同

中外企业文化管理的异同

企业文化这件事,在我国企业和外国企业之间,完全是不同的套路。中外文化管理差异的第一个表现形式,就是文本的差异。我们的企业文化手册、大纲、读本,体系复杂,内容丰富,语言优美。其中,以《海尔企业文化手册》、《华为基本法》、《万科员工手册》为代表。这些浩瀚的文化文本大多数都是由专门的咨询公司来完成的。第二个表现形式,就是中国的企业文化工作者普遍反映,他们需要绞尽脑汁地策划各类活动,以满足员工的文化需求。但不少国外企业,甚至没有所谓企业文化工作者的概念,一般管理者就是文化的代表。

根据多年考察,外国企业很少在网站和文字材料中进行价值理念的宣传,有些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。例如,对照GE公司的中英文网站:GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述,讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任、他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站,关于企业文化,只看到了一小段论述,其中最核心的一句话就是:“我们认为我们的文化就在于创新”,其他方面的表述非常少。大量的事实表明,国外公司理念体系比较简单,没有过多的细分,其条目一般也不超过10条。日韩个别企业在文化文本的内容上,比欧美要丰富,但也不一定形成专门的手册。

美籍日裔学者威廉·大内早在1981年就关注了西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”的职业化现象。这种现象也是西方历史上法治思想、制度至上思想的体现,更是市场经济300年发展历程中自然人不断工业化和社会化的结果。

此外,企业家与员工相互不满意都可以选择结束合作,企业对个人的依赖性远低于中国企业。相对来讲,经理人对企业的依附性要稍强一些,在寡头垄断已经形成的市场上,职业经理人再有天分,不进入现成的少数优秀企业,就没有机会了。

在我国,自然人职业化的过程仍然在进行中。中国是传统工业文明的迟到者。由于没有经历市场经济的炼狱,员工素质没有达到职业化的基本要求。与此同时,大多数企业也没有准备好完善的管理机制,人的素质与制度体系都存在很大缺口。因此,在实践中,很多企业家希望通过企业文化建设提高员工素质。从这个角度来看,说企业文化是制度的补充恰如其分。

中国企业的另一个特征也导致了较高的文化需求,那就是企业对人的依赖性、人对企业的依附性。传统的人情关系文化、计划经济的遗留、劳动密集型的特征,决定了底层员工对企业的依附。但中国大规模经济结构变迁的机会,移动互联网的勃兴,市场经济体制的不完善,使中国成为创业者的天堂,随时有机会,随时有市场,在宁做鸡头、不为凤尾思想的支配下,有资源、才能、天分的人很容易另起炉灶。因此人与企业相互依赖,企业必须强化凝聚力与公信力,他们需要为底层员工提供家一样温暖的环境,于是需要组织各类文体、娱乐、竞赛活动,更需要满足业务骨干的精神和发展需要,于是需要将文化大纲编写得深刻、大气又有效管用。

因此,我们不能盲目地研究和借鉴世界级企业文化管理,只有在这样的经济、文化、历史、时代的背景下才能够理解,中国企业承担了很大的社会责任,在帮助社会塑造职业人,并满足“组织情感”方面的大量心理需求,因此中国企业发育了庞大的组织,由专门的人,花很大力气去开展文化工作。也因此,世界级企业的最佳实践,值得我们学习借鉴,但并不一定是我们的基业长青之路。