赢在中层 观后感

第一篇：赢在中层 观后感

《赢在中层》读后感

通过学习《赢在中层》我体会很多，对实际工作有很好借鉴意义，作为公司的中层，怎样做公司的“狮子”而不做公司的绵羊，这对我们提出了更高的要求。

中层是企业的脊梁，是企业的核心人才库是企业得以生息的创新源泉!大量的案例是事实证明，一家企业的成功不仅取决于店经理、中层的水平起到了80%的作用。

企业的发展在于执行力，但往往在实际操作中执行将受到阻击，在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限。

看完光盘感受颇深，受到很多启发，以下我总结了几点：

1、改变别人难上加难，改变自己很简单

2、看不到问题是最大的问题

3、人生最强大的力量，重复的力量，最可以的力量，抱怨的力量

4、你先看到别人的好，再到别人的不好

5、别拿别人的错误惩罚自己

6、人生要清醒，不要清高

7、管理首先就是管好自己的心。

8、做悔多的人活在过去，压力大的人活在未来

9、未来的企业讲价值经营，不讲规范。

10、构建人才大厦，圈钱圈地不如圈人。

企业的决策贯彻到每个员工的实际工作中，每个员工不折不扣地执行企业的决策，也是就企业的执行力。

只有我们把企业的问题看成我们每个人的问题，才能使企业遇到的问题更好的解决。

最后方老师讲到《赢在中层》是企业成功与失败取决于去也的执行力。充分理解了企业执行力的重要性，我们每个员工都要成为企业的执行力的助力，而不是去当企业执行力的阻力，而不是去当企业执行力的阻力，相信这样活，我们老德祥运河店定会发展得更加壮大。

2010年9月28日

第二篇：赢在中层答案

学习课程：新赢在中层

单选题

1.经营企业的根本在于： 回答：正确

1.A 企业章程

2.B 员工的积极性

3.C 领导者的方法

4.D 经营人心

2.“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”提出者是：

1.A 比尔盖茨

2.B 巴菲特

3.C 唐骏

4.D 彼得德鲁克

3.“管理的精髓在于用人”，说这句话的是： 回答：正确

1.A 张瑞敏

2.B 宗庆后

3.C 任正菲

4.D 李家祥

4.创新的源泉是： 回答：正确

1.A 实验

2.B 实践

3.C 沟通

4.D 学习

5.将事物复杂化方法是： 回答：正确

回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 用整体思考的原理

用综合思考的原理

用系统思考的原理

用分析思考的原理

6.行为心理学研究结果表明： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 20天以上的重复会形成习惯；80天的重复会形成稳固的习惯

21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯

15天以上的重复会形成习惯；70天的重复会形成稳固的习惯

30天以上的重复会形成习惯；60天的重复会形成稳固的习惯

7.一个企业之根本是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 资本

制度

规章

文化

8.组织健康的前提保证是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 人员组成领导管理

结构合理

有效沟通

9.成功经理人的素养不包括： 回答：正确

1.A 2.B 错误的，反对

自动自发，全力以赴 3.C 4.D 以身作则，说到做到

不关注细节

10.细节管理的核心是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 直奔结果

目标导向

持续纠偏

注重过程

11.标准化是： 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 制定法规，确定SOP流程、制定规章制度

制定细则，确定SOP流程、制定规章制度

制定规则，确定SOP流程、制定规章制度

制定律则，确定SOP流程、制定规章制度

12.麦当劳的加工时间精确到： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 分

秒

时

天

13.公司最大的成本是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 没有经过训练的员工

员工理念与行为

全员开展“OEC”运动

实现组织内及组织外的有效沟通 14.人际沟通中最重要的是： 回答：正确

1.A 忠告

2.B 赞美

3.C 批评

4.D 奉承

15.人与人之间最好的沟通方式是： 回答：错误

1.A 聆听

2.B 微笑

3.C 赞美

4.D 热情

1.经营企业的根本在于： 回答：正确

1.A 企业章程

2.B 员工的积极性

3.C 领导者的方法

4.D 经营人心

2.“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”提出者是：

1.A 比尔盖茨

2.B 巴菲特

3.C 唐骏

4.D 彼得德鲁克

3.创新的源泉是： 回答：正确

1.A 实验

回答：正确 2.B 实践

3.C 沟通

4.D 学习

4.管理者的天条是： 回答：正确

1.A 员工有资格在主管面前抱怨

2.B 员工没资格在主管面前抱怨

3.C 主管有资格在员工面前抱怨

4.D 主管没资格在员工面前抱怨

5.能使企业赢得持续竞争力的是： 回答：正确

1.A 时间

2.B 规矩

3.C 金钱

4.D 计划

6.进行格式化管理的方法是： 回答：正确

1.A 系统链方法

2.B 细节链方法

3.C 整体链方法

4.D 经济链方法

7.没有经过训练的员工是公司最大的成本，因此对员工要训练训练再训练，这句名言是：

1.A 川端康成2.B 牛根生

3.C 柳传志

回答：正确4.D 松下幸之助

8.埋葬企业的未来的是： 回答：正确

1.A 员工的惰性

2.B 经理人的无知

3.C 企业的规模

4.D 经理人与企业的惰性

9.在影响一个企业成功的因素中，吸引和留住人才的能力占：

1.A 40% 2.B 50% 3.C 20% 4.D 60%

10.细节管理的核心是： 回答：正确

1.A 直奔结果

2.B 目标导向

3.C 持续纠偏

4.D 注重过程

11.标准化是： 回答：正确

1.A 制定法规，确定SOP流程、制定规章制度 2.B 制定细则，确定SOP流程、制定规章制度 3.C 制定规则，确定SOP流程、制定规章制度 4.D 制定律则，确定SOP流程、制定规章制度12.麦当劳的加工时间精确到： 回答：正确

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 分

秒

时

天

13.公司最大的成本是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 没有经过训练的员工

员工理念与行为

全员开展“OEC”运动

实现组织内及组织外的有效沟通

第三篇：《赢在中层》读后感（范文模版）

中层桥梁

如果说公司是一座金字塔，那顶尖就是为数不多的高层，他是战略方针的制定者。底端是大批量的执行者。无论是顶尖迎接各种挑战考验的一把手还是底端发挥奠基的抗压者，他们都在金字塔中发挥者不可或缺的作用。然而单单依靠高层和低层，金字塔构建不了，公司也运转不起来。这就需要中层在此处充当桥梁作用，发挥上通下达的作用。

以嘉投的现状看，这是一个处于迅猛发展的企业，稳步提升才是最好的发展战略。此时需要一个复合型中层，才能更好的贯彻“科学发展、稳步经营、健康发展、持续发展”的方针。第一、做好内控。规章制度是一方制约多方，而内控是双方互相制衡，互相监督。不相容职务要相分离，比如说财务管资金调度，出纳管理现金收支，而会计记账我公司也是外包出去的，这种内控能很好的约束各方。轮岗制度也是一种比较好的内控方式。

第二、做好标准化。首先礼仪形象方面我们公司已经做到了统一、标准化，能给客户留下一个良好的精神面貌和满意的服务水平；关于规章制度也较为健全，并不断完善，使员工有一个参照标准，有规矩可依。关于资产的购买，费用也有相应的控制流程，我们要能执行标准化流程，不超支，费用控制在合理范围之类。关于作业也要标准化，要把握大方向，熟知经济环境和形式，及时跟踪客户，了解他们的需求，定期的反馈。同时要使服务增值，让客户更加满意。对于长期合作的客户还可以进行分类，在标准化下，使得产品和服务品质得到保证。

中层管理者在公司中扮演着承上启下的角色，既是决策的执行者，也是监督传播者。一个好的中层，在与上层的沟通中，要能够明确的理解到上层所传达的信息，并且要深入的理解探讨，中层的作用不是简单的执行上层的任务，还要能有效的对上层的决策进行反馈。一个简单执行的经理和一个深入探讨，思考上层传达的信息含义，并提出自己看法、建议的经理，我想后者更值得提倡。在有匹配的专业素质下，发挥经理的智慧，企业才会更好的运作。

对于同级中层，要避免任务重置。无法避免情况下，要有优先顺序，补位空白。避免一件事情多人完成，每个人都认为其他人会完成而互相推诿扯皮，尽量明确职责。当重复时，大家要积极去做，相互提醒，避免脱钩断链，这样在团队协作下，反而能做的更好。另外，我在书中学到了看板管理，这是一种有效的方式，它通过在传递的文件上注明时间姓名可以让上层了解到信息在每个人手中滞留的时间，从而看到每个人的工作效率，促使大家不拖沓。

对于低层，主要是传达上层的信息，并且监督其有效执行。传达信息时，要会反问，确保其能理解自己传到的意思，不要含糊不清，没有似乎，大概。同时，也可以听听职员的意见，这样可以提高大家的积极性，增加执行力。对于低层，我们要积极培养，无论是专业修养，还是文化素质都可以引导。做一个可敬可亲，有凝聚力，领导力的中层。懂得对其赞美，鼓励，在他们迷茫时进行指引，提高胜任能力。也使自己做一个拔的出的钉子，彼此共同进步，发展，从而公司也能有更好的发展空间。

现在谈谈自身，在具备职业化形象和职业化态度的条件下，努力成为嘉投的MVP，更好发挥自身价值。第一、工作时谨慎，要事第一，正确的判断主次，协调的完成工作。第二、双赢思维，培养创新意识，发挥自己的主管能动性，提出建设性建议。第三、遇事果敢，能够迅速的反应并作出处理。不断在本职工作中完善自己，配合上层，同级合作，引导帮助低层。共同发展，你我同心，嘉投天下。

第四篇：赢在中层读后感

读《赢在中层》有感

作为企业的中层领导人员，往往背负了很大的压力，其中有工作上的也有生活上的，作为能直接体现人生价值的工作，给我们的压力所占的比例是不言而喻的。《赢在中层》很好的剖析了中层领导在现实生活和工作中所背负的压力，随着社会变革、企业飞速发展的趋势、市场全球化的发展引领，中层管理人员在企业中所处的特殊的位置给中层人员带来了巨大的工作压力,影响了中层领导的工作效率和工作积极性，我们不得不承认快速变革的社会在为我们带来物质财富和便捷生活的同时,也带来了越来越多的挑战、竞争、很多中层人员感觉到工作变得毫无乐趣可言,而且工作压力让人疲惫不堪、焦虑。在日常工作中,中层领导承担着参与决策、执行、管理、指挥、协调等多种职能。在繁杂的工作中,企业中层时刻面临着工作难度过大的压力、时间管理的压力、无法自主安排休息时间的压力、工作范围边界不清晰的压力、工作任务最后期限的压力、作出重要决定的压力、工作目标难以统一的压力、向上级汇报和请示的压力、承担工作失误的责任的压力、计划变化过多过快的压力、工作绩效考核对自尊威胁的压力等等。一系列的压力让中层管理人员不得不一次又一次的重新审视自己和定位自己。

我始终在想的是对于中层人员的压力源到底在哪里呢？就企业中层所占位置来看,企业中层管理者在企业中处于承上启下的位置,对于高层来说中层是下属要贯彻执行上级的意图,另一方面对于基层

员工要作为上级对下级进行管理、协调,在自己的职权范围内进行决策。中层既不不具有高层管理人员的权威性以及最终的决策权,也不像基层管理人员那样无需承担决策不当或者管理不善所带来的负面影响。我们工作中经常做的是什么呢？作为企业中层管理我们承担着比其他人更多的沟通和协调的任务,我们是很“被动”的一族。纵观企业来看，作为中层管理者，正是处于事业的上升期，所要承担的除了提高自己本身的业绩表现，还承担着调动整个团队，协调众人工作的任务，对于制造业特别是国企这种历史遗留问题严重的企业每天要处理太多的人际关系，是实实在在的“劳心一族”。作为中层领导者其实每天我们在做的就是两件事，既当管理者，又是员工，对与上司我们是员工，要保证政令畅通、执行有力，对上司负责，不断提高自己的执行力。因为上司评价中层是否称职，往往看重的是结果，不管客观条件如何，结果的好坏往往就是作为中层领导干部是否称职的第一砝码。作为基层管理者，我们深深的懂得“民可载舟也可覆舟”的道理，基层就是我们的“上帝”对下我们要宽容、大度、要尊重员工。为了工作的有效开展我们始终告诉自己人与人之间都是平等的，要始终保持平等的心态，永远看到员工的好，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。经验告诉我们要正确对待员工。你以什么样的态度对待员工，员工就会以什么样的态度对待工作，员工的工作态度是积极还是消极，与领导是否带情绪上岗有重大关系。总之工作中出现问题，我们不能埋怨员工，推卸责任，我们尽量安慰、鼓励

员工，帮助他们渡过难关。显而易见一味地指责员工，无形中隔断了与员工之间的沟通与交流，听不到了基层最真实的声音。

作为中层，一方面处理好和上级的关系，减少上级向下的压力，一方面协调好和下属的关系减少下属向上反馈的压力，中层是压力的中心，还不能让下级和上级的压力汇交，要将两面的压力巧妙的化解，只有这样作为中层领导人员才是合格的，才能适当的释放压力，更好的工作。

第五篇：《赢在中层》读后感

《赢在中层》读后感-企业文化与规矩

不久前公司组织大家学习方勇飞老师的《新中层》培训教材，深有所获。孔子曰三人行必有我师焉，又曰吾日三省吾身…，就是鼓励我们要不断地学习和进步。只要坚持学习和反思，就一定会有所收获。

方勇飞老师谈到了很多问题，我想就企业的文化和规矩，结合我们公司的现状，发表一点感想。

什么是企业文化？我想大多数人都会认为自己知道。可能很多人说出来的答案，看似差不多，但内容相去甚远。甚至有些自认为很有文化的领导阶级，管理者，他认同和推行的，并不是健康积极的企业文化，并不是企业健康发展所需要的文化。即便如此，它也是企业文化。尽管这文化给企业带来的，是以伤害为主。

什么是企业文化？个人认为就是一种积极、健康及和谐的工作氛围，在这种氛围下，绝大多数员工是开心的，积极的，相互信任和支持的。虽然每个人都要独自面对各自的困扰，家庭的、社会的、经济的等等不一而足，但他在办公环境中是开心的、快乐的、受到信任的。员工的内心，认同企业及代表企业的管理者正在做的事情，以及做事的方式。公司和工作是他人生中重要的一个组成部分，公司是他人生的锚点之一，提供他学习和进步的空间，施展才华的舞台，赚取金钱的场所。

从实用的角度来看，假如我们成功地创建了这样的企业氛围或企业文化，我们就不用担心员工的凝聚力和责任心。他会积极主动地工作，他会积极主动地交流，他会积极主动地配合，他自己，以及整个组织，都会变得很有效率。

假如我们反过来，创造了一种人人自危、噤若寒蝉的工作氛围，那么员工将不受信任，他也没有安全感。他将闭口不谈，事先考虑好退路，满足于让管理者闭嘴就好。他将不再以公司的目标为目标，以工作任务为第一优先。他也不再积极主动，因为经验告诉他，你做得越多，出错的机会越多，多一事不如少一事吧！管理者会越活越累，他会明显感到自己缺少执行力，很多事情他不去推动就无法进展，因此只有更多地介入具体事务，给自己带来更多的不满意，给别人带来更多的训斥，如此往复。等到了某一个临界点，当员工认为在此工作，居然成为一种屈辱，那么，员工就会做出选择。个性倔强或者经济上不受困扰的员工，能力比较强在市场上需求旺盛的员工，就一定会选择离开；软弱无能的员工才会留下。作为趋势之一，管理者周围一定会聚集起一堆巧言令色之辈。这难道不是我们很多中国企业的宿命吗？这难道不是我们仪器、环境两个公司，过去10年来屡屡经历过的悲剧过程吗？

这是两种极端的情况，大部分企业的状态，位于两者之间，呈正态分布。显然，我们每一个管理者，都希望自己的管辖范围内，文化和气氛逼近第一种状态。问题是，愿望归愿望，你究竟为了创造良好的工作氛围和企业文化，做了什么？

因此，我们大家都知道，企业文化是非常重要的，或者说是非常有杀伤力的！

那么究竟如何才能够创造出健康和谐的企业文化，以及由此带来的工作氛围呢？

作为一个过气工程师，我决不敢声称自己对此有所研究，但这不妨碍我对此有所感悟。我很乐意在此跟大家分享一下。

首先，我认为企业文化必须是真实和真诚的。所谓真实的，那就是必须是你自己通过学习、反省和工作生活经历感受到的。所有那些外请专家帮你编制的条款口号，甚至成功之后找捉刀客代写的洋洋巨著，都不管用。你自己生吞活剥的管理学著作也不管用。它必须是真实的，才能够直入人心，解决你每天面对的问题。因此，管理者必须是有文化的人，才可能建立健康积极的企业文化。请注意，这是必要条件，并不充分。

它也必须是真诚的，那种管理者认为自己比员工聪明、高明，可以通过手腕和技巧玩员工于掌股之中的情况，十分可笑。你必须是真地关心员工，员工才能够感受到你的关心。

企业的文化，也必须是科学和系统的。你不可能A部门推行一种文化，B部门推行另外一种。作为部门，它们之间就一定有接口。大家行事风格不同，冲突和麻烦不断，那哪里还谈得上效率？比如说行政部门存在的公车私用问题，甩人、甩设备问题。你不去解决，大家必然就有意见。意见积累到一定程度，那大家就会说好了，司机是领导的专车司机，我们不去惹那麻烦好了。我们是普通员工，就是坐公交车去沙井的命。至于单程需要3个小时，每天只有2个小时的工作时间，家里还有一堆事情，那我有什么办法？我只是普通员工，无力解决这样的问题。了不起我晚上回来再去加会班吧！企业工作氛围恶化到这份上，还谈什么文化不文化！？

一致性和完整性。也就是说企业不能这个事情是这样的文化指导，那个事情是那样的文化指导，企业不能以两付面孔对待员工。比如说我们不搞加班审批制度，因此我们无法发放加班费。严格地说这是违反劳动法的行为，但是受规模限制，受效率驱使，我们决定这么做，并求得了员工的理解和支持。反过来，遇到员工偶然请假办理私事的情况，你就不能计较，不能说我有管理规定，必须扣除你当日的工资。这样做就不对了，这样做就违背了一致性，就成了两付面孔了（这个事情我们处理得很好）。或者说遇到停水停电，办公区域无法正常工作的情况，作为管理者，也乐得做个顺水人情，直接给大家放假好了。你也不能说我有管理规定，就是要强迫大家留在办公室。你一定要这么做，也违背了一致性，成了两付面孔了。你平时再会忽悠，花费再多请大家吃饭喝酒，一点点小事就会在员工心里留下阴影，就会伤害企业文化。普通员工就会去想，什么3年5年计划，上市不上市？高管只是拿我们当工具，忽悠我们干活而已。假如有员工想到这一层，那么离流失也就不远了！请各位管理者猜一下，想到这一层很困难吗？

所谓完整性，就是尽量周详。去年我来公司之后，居然观察到有这么一小堆人，经常聚集起来打麻将赌钱，令我十分诧异。作为现代企业，完全可以明文规定不得从事这种违法活动，无论数额多少。至少你不能在办公场合或者公司聚餐的场合，公开半公开的招集吧！

说到这，想起丁总的话，企业的道德水准，一定要高于社会普遍的道德水准。我对这话十分赞同。企业是一个组织，也可以说是困境中挣扎的战斗组织，没有足够的道德约束，那么，不去战斗可能是最好的选择。企业怎么能够容忍欺骗和背信弃义的行为呢？企业自己怎么能违背承诺，或者宽容这样的员工呢？

想起来一个反面教材，也就是方老师作为正面例子的牛根生和他的蒙牛乳业。三聚氰胺

丑闻暴露后，蒙牛的香港销售滑坡，为此一位付总紧急飞赴香港救火。他招集了记者招待会，在电视上声泪俱下地说：我以我的人格担保，我们输送到香港的奶制品，绝对不含三聚氰胺！

我个人认为他的话可信，但却更加鄙视牛根生和他的蒙牛乳业。他比我有钱，他比我成功，据说他比我还有文化，但我仍然毫不犹豫地鄙视他。就因为他和他的企业，毫无道德可言。我们做环保的企业，假如缺少道德，无论有多么成功，也有相当大的可能，在丑闻中轰然倒下！

以上是我的一点感悟，有不妥之处欢迎大家提出意见，我们一起反思，一起体会。

我个人十分认同中兴微贷的唐总推行的企业文化，其精髓就是“团结、紧张、严肃、活泼”那八个大字，希望公司能够把这口号制成牌匾，悬挂在办公大厅里面显眼的地方。我也十分赞赏丁总关于关心员工的论述（不好意思，找不到原文了）。虽然丁总对于下属的要求十分严厉，但那种关心，仍然能够穿透空间和时间，直入人心。对照这些活跃在我们眼前的成功人士，我们能够触摸到的成功人士，其影响力远比去膜拜那些传说中的陌生英雄，要来得大。

拉拉杂杂聊了半天文化，还想跟大家分享下我对规矩的认识。

我们中国人的老话是说，没有规矩，就不能成方圆。很经典，很到位，但遗憾的是我们中国人是最没规矩的民族了。我们中国人跟现代发达国家的人群，在规矩、规则、纪律等方面的差异，就如中医和西医之间的差异一样大。

探讨原因超出了能力范围，个人希望对规矩这个事情，采取就事论事的态度。通过研究我们实际工作中遇到的事情，达成反省和提高的目的。

过去一年的工作中，我注意到下列没规矩的现象：

有规定不执行；

有规定不知道怎么执行。

…

我们十分注意软件设计和开发的质量问题，因此就很关注分析、设计和评审工作。在整个2010年，我们只有三位软件工程师，其中一个大专毕业生、一个硕士实习生还不能独立工作。因此，我们只要求到解决有没有的问题。我不管你文件做的质量如何，你要去做设计，有评审就可以了。这是典型的小团队、作坊式的软件开发。反正我有软件和系统评审，就这几个人你错也错不到哪里去。

但是到了2011年，就不能继续这样放鸭子了。2011年我们采取了十分进取的开发策略，也就是所谓的15+3+N：我们计划要开发15款表，争取另外三种，此外还有大约10项软实力建设项目；工程方面，还有山东省厅的自动监控系统项目。

为了以十分有限的资源去实现如此艰巨的任务，我们就只有一条路可走：增加代码的公用性，通过分析和设计竭力抽取公共部分，将各产品的独特部分孤立出来。这样，我们就能快速整合出新仪表需要的软件。

年初我给大家提的要求是ARM、CE部分，都力争实现2~3天整合出一个新表的软件，还要有信心这些软件能够可靠运行。目前能够观察到的情况是在传统水质仪表方面，不到一周就能整合出一个新表的ARM软件，CE软件略超过一周，但CE软件的测试统合并没有完成。这两方面的工作还在继续。

工程方面，我们去年专门修订了一个项目管理规程，要求把工程作为产品来做，也要竭力分析、孤立公用和专有部分。为了避免大家不愿意使用，以及避免牺牲效率，我对该规定做了相当程度的简化，力求控制住风险，但并不增加很多烦琐的工作量。遗憾的是，就这么一个简化的规定，并没有得到执行。山东项目领队拒绝提供大部分项目管理和设计文档。他的理由是太忙，而且公司的最高管理者也同意。我核实过这一声称，部分属实。这是有规定不执行的典型代表。

因此，从去年开始建设的网络队伍，现在还需要从头建设。我一直要求员工把几十万的项目当几百万来做，把几百万的项目当作几千万的项目来做。但是，由于认识不统一，复杂的人事关系以及更加复杂的指挥线，这个想法至今无法实现，我们至今处于到处救火状态。以至于我到现在还悲观地认为，假如真的接到了几千万的项目，那是一定会死人的！

有规定不知道怎么执行：这个是我个人的缺陷，正在采取措施弥补。

公司是有研发过程控制和管理文件体系的，但是并没有严格的遵照执行。由于队伍十分年轻，大多数系统负责人并没有从事仪器仪表研发的经验，他们对于过程和节点控制并没有清晰的概念。

这些带来了一定的失误和效率损失，特别是在复杂的仪表方面。

为此，在最高管理者的干预下，我们积极采取了补救措施，加强ISO 9001系列的学习和培训，更进一步将研发过程，明确为典型的四个阶段，规定了每个阶段的输入和输出。这些措施对于提高研发的质量起到了很好的促进作用，也对提高员工素质起到了良好的作用。不过，这种培训，还需要持续、深化进行。因为还是有些员工比较稚嫩，存在把握不住，理解不深的情况。

我打个比方说，就是小小的评审制度，还有很多人不理解其背后的含义，总是喜欢用封闭式的提问来将死之。殊不知，所谓评审制度，恰恰就代表技术民主的最高境界，代表三个卑微的臭皮匠，就能顶一个高贵的诸葛亮；代表的就是古罗马的议会制度，代表着现代西方国家的听证会制度。

拉拉杂杂又写了这么多，估计大家听了要烦了。很好，我以如下声明结束这篇读书笔记：我个人认为，企业文化和企业的规章制度，本质上并无任何冲突。对我来说，我可以在关心员工的同时，就某些事情严厉批评某一位员工，甚至解除他的职务。桥归桥路归路，当我那么做的时候，内心不会有任何的矛盾和冲突。

你们认为呢？