中国托管咨询业的开创者和实践者[推荐五篇]

第一篇：中国托管咨询业的开创者和实践者

第一部分：概述

随着全球金融危机的爆发，世界经济体制将出现新的分化与变革，而中国企业也正面临资源整合、体制变革、营销创新、战略调整、管理提升等多方面新的需求和问题，竞争的残酷决定了企业提升速度和变革高度。由于我国大部分企业成长周期短，资源体单一，经营管理水平较低，人才短路，资金量不足，机制与体制不规范不健全等普遍问

题，想继续作强作大作稳很难，许多中小企业甚至连继续生存都出现了危机，这是主观方面的问题。

而客观方面的问题则是：我国大部分企业的成长都是利用了产业优势，政策优势，经济环境优势等，随着国际经济一体化进程的加快导致各地区经济体制及经济格局的重新整合，因此必将会带来新一轮产业资源体结构变化，经营体制变革，企业运营模式以及管理思路发生转型，同时，企业的变革也将激活金融资本和股权机制的进化和创新，这是新经济发展过程中的必然阶段，也是我国大部分企业必须理性面对的客观问题……..。

第二部分：托管咨询

在我国第一个三十年的市场经济发展历程中，第一代管理咨询业在提升企业经营管理水平和推动经济发展起到了巨大的影响和显著的成就。然而，随着企业老板现代运营思想的觉醒及企业需求的变革，以管理咨询为主体的咨询企业将进入寒流时期。

如何面对产业现状，如何突围和创新，赢人大胆提出了“托管咨询”的理论与实践，并给予了正确的解答：“由专业咨询机构与企业形成联合经营战略资源体系，采用股权分置和托管经营的合作方式参与经营管理和承担相应指标利益的一种咨询模式”。其主要目的是解决职业经理人与企业间合作的问题以及成长型企业面临的决策与经营管理的实际问题。

如果解释“托管咨询”业的理念与实践行为，我们先从基本原理开始或许会更加清楚明白一些。

如果把人力资源视为资本的话，那么就要还资本的本来面目，只有最大化的创造剩余价值才是资本的核心所在。所以，我认为要想激活人力资本，创造最直接的投资价值，只有职业经理人并不能解决企业所有问题，尤其是企业的根本性问题，没有适合的生存环境和保障体制，职业经理人也会成为企业与市场最廉价的耗材，而不是资本了。

二十一世纪的竞争最大程度上也是人才的竞争，哪个企业拥有了具有科学管理理念和先进的科学技术的人才，就获得了支撑企业发展的竞争优势。产业的进一步成熟和优化，导致各行业利润率下降，企业管理面临空前的压力和风险。“经营出规模，管理出效益”理念已经更多的体现在企业经营行为当中了。

第三部分：行业分析

中国咨询业在经过十几年的成长，虽然取得了一定的成效，但依然还不成熟。随着市场经济的快速发展，企业经营管理进入一个新的阶段，咨询业在显现出巨大作用的同时，也面临着许多的困惑和难度。

目前，我国咨询业分两个阵营，一个是国际较大咨询企业，一个是本土咨询企业；由于经济环境和管理基础等因素，国际咨询业尚处在探索改良时期，尤其是对于中小企业来说更有水土不服的现象。而本土咨询业发展周期较短，也存在层次较低和专业化不强的现象，为加快我国企业素质和管理水平的提升，中国咨询行业也正面临整合、提升和创新的问题。

托管咨询业是后现代理念的一种尝试，是市场经济发展的必然产物，也是未来咨询业发展的必然态势，它不同于传统的“管理咨询”、“培训咨询”，它是企业战略资源结构体系中的一个组成部分，也是职业经理人与企业合作的一个平台……。

第四部分：职业经理人状况

伴随中国经济的发展和企业的成长，中国职业经理人的队伍也不断壮大，职业经理人和企业间的矛盾也随着合作的不断深入日趋明显，有的甚至到了无法调和的程度。调查显示，过去十年间，有65%的民营企业都曾聘用过职业经理人或高级管理顾问，成功合作的比例很小，甚至有一些企业由于管控不到位，不但没有解决企业现在的问题，反而造成新的危机，因此，许多老板便出现了对职业经理人一种“叶公好龙”的现象…..。

另一个方面，由于这些因素的存在，职业经理人面临着改变和成长的压力，大量的能量消耗在协调关系和改良资源现状中，人力资本边缘化越来越严重，所以，虽然市场经济几十年过去了，但职业经理人队伍及市场依然无法满足企业的成长与需求……，而赢人要做的就是改变这种现状。

第二篇：中国咨询业20多种盈利模式

中国咨询业20多种盈利模式

咨询业盈利模式的问题，就是选择什么样模式挣钱的问题，选择什么样的产品赚钱，这个盈利模式其它行业的老板也可以参考学习。这完全是一个盈利模式的概念，不代表任何道德的评价，如果有对他们的这种成果的褒贬，也完全是从盈利的角度，研究他们能不能挣钱、为什么赚钱，至于受不受欢迎、是不是有争议暂时不是我们这里研究的课题，如有不同意见，也仅供参考。

咨询业在中国的发展有十多年了，我们讲中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的赢利模式。

我将咨询业的管理培训暂时简单分了十三种盈利模式，也可能有15种：

1、宗教定位——卖信仰：教练技术与人生导师模式。代表：深圳汇才

2、会员定位——卖健身：会员学习卡模式。代表：深圳聚成3、文凭定位——卖公章：资格证书模式。代表：职业经理人认证

4、娱乐定位——卖游戏：游戏拓展模式人。代表：北京人众人

5、旅游模式——卖名企：现场考察模式。代表：深圳济智慧

6、演出定位——卖包装：激励表演模式。代表：陈安之

7、百货定位——卖白菜：音像出版模式。代表：深圳梦工厂、北京时代光华

8、形象定位——卖 魅力：个人魅力模式。代表：曾仕强、余世维

9、关系模式——卖热闹：论坛俱乐部模式。代表：广州益策

10、洋务定位——卖老外：洋买办模式。代表：深圳麦肯特、北京极速动力

11、高校定位——卖招牌：高校MBA研修班模式。清华、北大、中大等

12、行商定位——卖老师：内训模式。代表：深圳竞越、问鼎

13、网络定位——卖信息：网站模式。代表：中华企管网、中人网等

第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播过给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，汇才的培训分三个阶段，两万多块，有很多企业很崇拜他，也有报纸写了不少批判的文章，质疑他到底是培训，还是传销或者宗教。

第二种是会员卡模式，会员卡模式是03年兴起的非常代表的成功模式，他的代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百人次，或者三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万，具体数额不详。聚成公司的培训，每一场都八百上千人的规模，发展非常快。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。

第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人、企业培训师等认证推广都非常成功。

第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，他面临产品创新的问题。

第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。

第六种就是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更象一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性。虽然我们不可否认它的积极作用，能给人一些激励，但是问题在于激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的的市场取决于是否加入一些更务实的元素。

第七百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜的来卖，当成保健品来卖。这里代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始没做做得非常成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成功了。

第八是形象定位，卖个人的魅力、名师的品牌，象余世维就是这样。余世维的培训有几次做到一千多人的规模，市场影响力是比较大的，个人魅力力量是巨大的，但是盛名之下未来面临的是产品创新的问题。

第九是关系模式，卖热闹，像广州的益策公司，主办的南中国人资源俱乐部、营销俱乐部，采取的会员俱乐部的形式，汇聚了一大批知名专家与包括宝洁、可口可乐等上千家知名企业，每次都比较热闹，每年的收入据说也不菲，同时该模式结合会员卡模式,推广效果也不错。第十是洋务的定位，卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。像极速动力公司，麦肯特公司、像上次做韦尔奇的公司都是这一类，但是这个可复制性非常差。有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的的话暂时还不能。

第十一是高校定位，就是依托一些高校做一些EMBA研修班，这种做法也是非常成功。就是卖招牌，很多依托北大清华的MBA研修班都发了财，比如中大方略等，依托高校也是一个办法，招牌现在也很重要。在长春工业大学有个汇才教育学院,该院在沈阳、哈尔滨、济南都有分部，聘请国内著名讲师授课，毕业发外国MBA文凭，学费三万多，办的不错。第十二种是行商定位，就是上门卖老师，象竞越、问鼎属于这一类，以内训为主要业务来源，也是一条很稳定的发展道路。

第十三种就是网络定位，卖信息，象中华企管网、中人网等。

除了这些，还有一些传统的咨询方式不一一赘述。

下面再简要介绍一下咨询公司的赢利模式，我将咨询业暂时简单分了十种盈利模式：

1、国际化定位——卖来头：外企模式。代表：麦肯锡、毕博、盖洛普

2、名校定位——卖背景：学院派模式。代表：北大纵横、和君创业、华夏基石

3、武林定位——卖老板：策划人模式。代表：朱玉童、叶茂中、孔繁任、王克

4、名门定位——卖东家：名企下海模式。代表：胡红卫、张志学、张建国

5、江湖定位——卖绝活：个人英雄模式。代表：姜汝祥、宋新宇

6、桃源定位——卖偏门：联合创业模式。代表：欧顾得、香港天高、威肯、蓝凌

7、水浒定位——卖人头：合伙人模式。代表：正略钧策

8、夫妻定位——卖传媒：媒体合作捆绑模式。代表：基业常青

9、政府定位——卖背景：脑库模式。代表：综合开发研究院

10、九千定位——卖苦力：认证模式。代表：业务流程 南晟德

第一是国际化定位，主要是一些外企，凭借雄厚的实力与经验、品牌声誉获得一些大的客户资源，包括 IBM 这样的咨询业巨头,我本人不是太了解，不多谈。

第二是名校定位，比如北大纵横，和君创业、华夏基石、成伟顾问等,创办人都有一定的名校背景买这些机构凭借良好的学院背景与平台大多取得了长足的发展。

其三是武林定位，卖老板。这里代表人物有叶茂中、王克等，他们凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。

其四是名门定位，卖东家，名企下海模式。这里面像胡红卫、张建国都是华为出来的。理光公司的副总经理，在日本人企业中国人做到最高层的管理专家刘承元，都有自己的核心优势和竞争力，他创办的威肯顾问也发展的很不错。

其五是江湖定位，卖绝活，宋新宇从德国回来带了一套战略卖了好几年，非常受欢迎，最近又推出了新的关联产品。这也是一种很好的方式。比如香港的天高公司做服务业顾问做的非常好，你跟他们谈了以后没有人选择第二家。高档酒楼他们做的非常专业，后来王建业从中分离出来成立优智顾问，虽然规模不大，但一成立就接到了成龙大哥的单，他们的八大步骤完全成为你服务的标准。他们做的非常细。麦当劳、柯达都选择和他们合作。

其六是桃源定位，就是几个人合伙起来，大家整合起来，像深圳欧顾得专门做全球通的呼叫中心的顾问服务。合作非常愉快，同领域无出其右。

其七是水浒定位，卖人头。合伙人的模式，像正略钧策。它是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。

其八就是夫妻定位，就是和媒体捆绑，或与协会捆绑，我了解长沙基业常青和湖南经视MBA大讲堂的合作就非常成功。还有比如北京的智联招聘与央视也是一个很成功的例子；媒体与咨询公司各取所需。

其九就是政府定位，卖背景。就是给政府做咨询，象综合开发研究院即中国脑库侧重于政府咨询。国务院等部位下属也有很多这类的机构。凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。

其十是认证定位，卖苦力。认证在一些地方有点滥了，成功的模式是一种流程服务，第一个流程打电话，三五十个电话营销员天天打电话，对客户进行扫描,五千个电话扫描最后有五百个有希望的，第二流程业务经理跟进、剩下五十个有诚意的，第三流程顾问去签单，第四流程项目小组跟进。这一套也不错，前几年认证公司凭借其独特的优势已经有一定积累，初具规模，有的已经有相当实力。但是现在的顾问认证行业，价格很低，很多企业确实是在卖苦力，确实比较辛苦。

总结:

和国外的咨询业相比，我国咨询业还存在很大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家达到2—3％。2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11％，到目前应该有所增长但差距必然还很明显，近20年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为12％，2001年全球咨询市场规模达到1140亿美元。我国咨询市场规模近几年也在迅速扩张，营业额从1996年的21．85亿元增长到2001年的302亿元，5年间增长了13倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。2001年后增长更快。在咨询业迅速发展的同时，中国咨询业象传统企业一样，同样也面临变革的动力与压力：

其一：企业对咨询的效果也越来越关注，对效果的评估也从感性阶段上升到了理性阶段，科学的数据与严谨客观的调查成为了评估的主要依据。据一些客户反映，凡是咨询企业在诚信方面体现了较高的职业水准，一般只接受经验及能力所胜任的顾问合同,宣传咨询服务不弄虚作假，对待客户以诚相待、充满自信、实事求是；对客户的情况及客户协议保密情况均体现较高职业操守。特别是在使用客户内部信息、收费、尊重同行等方面，都有口皆碑，因此一般回头签约率较高，对于许多咨询企业来说，企业面临的困难已经不是没有业务，而是怎样用有限的时间服务最有价值的客户的问题。

其二：咨询行业作为极富增长潜力的行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必

然导致咨询市场上的混乱。咨询业在资源整合、规范管理、协调发展、业务培训、行业规范等方面还存在一些问题。咨询业有志之士认为，管理咨询行业需要规范管理与加强合作，一是需要有行业管理，从全行业出发，对管理咨询服务活动进行行业内部和外部的组织协调；二是建立管理咨询顾问资格认定制度，并加强对管理咨询顾问的管理；三是要搞好专业委员会的建设，推出明星管理咨询专家与专业领域带头人，以推动全行业的发展，为客户提供更专业的服务。

其三：咨询业人才都是精英中的精英，如果没有一套好的盈利模式与运作模式，无法管理这么复杂的团队。有人说管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业要复杂得多，这种说法并非没有依据。君不见，一批批咨询公司成立不到一年，就提前分拆成数家咨询公司.可以看出，咨询业正处于一个快速发展的时期，呈现一种快、专、多、高、大五大的发展趋势及赢利模式的形成与转变，一大批咨询机构的转型与变革，从战国时期到三国演义也许是未来咨询、培训市场发展的必然，是咨询行业的特点决定的，是咨询业人才结构的要求。咨询机构只有顺应这种转变才能迅速成长与发展，否则将面临被淘汰的命运.

第三篇：中国工业设计咨询业的发展现状

中国工业设计咨询业的发展现状 信息来源:报告在线信息作者:发布时间:2006-10-13 07:

51回顾工业设计咨询公司的发展历程，很多早期的工业设计咨询公司是在珠三角地区兴起，开始大多脱胎于企业的驻厂设计，如广州的南方所、顺德的美的工业设计中心是珠三角地区最早一批有影响的工业设计咨询公司，创立之初也是从属于企业的一个相对独立的部门，在为企业服务过程中逐步发展成熟壮大，造就了一批优秀的设计师以及一个相对完整的设计团队。

后来企业改制过程中，工业设计中心独立出来，开始在行业内为相关企业提供工业设计咨询服务。因为早期中国企业在工业设计技术和队伍培养方面积累很少，而中国制造行业的设计咨询需求巨大，像美的设计中心这样相对成熟的设计公司正好满足了当时很多start-up新公司和制造性企业的需求，一度成为业界工业设计咨询公司的成功典范。随着国内企业对工业设计咨询服务的需求逐渐旺盛，美的设计中心的成功模式也被迅速拷贝，首先是在顺德、广州、深圳迅速出现了一批类似的设计咨询公司，如天朗、极致、潜龙等，他们主要为珠三角地区大量的家电企业服务；随后，随着近年长三角地区特别是上海经济的迅猛发展，长三角地区也迅速出现了一批工业设计咨询公司，如龙域、指南等，这一批设计公司借助上海国际化都市的地域优势和国际影响力，更加快速、有效地建立了自己的设计品牌，积累了一批包括国外企业在内的优质客户，把设计咨询的业界影响力又提升了一个档次；

此时，北京地区悄然成为国内高科技研发的中心地带，大批知名跨国公司进驻北京，同时也将亚洲研发中心陆续转移到北京，顺应其发展需要，北京的工业设计咨询业快速发展，近年来拷贝韩国模式以提供ODM服务为主营的Design house在北京地区发展迅猛，在同业公司中无论规模和技术实力方面迅速确立优势，如最近在纳斯达克上市的德信无线就是同业中的佼佼者，Design house 正成为超越工业设计领域的一个特殊现象，为工业

设计咨询服务的商业模式创新提供了可参考的成功案例。

虽然国内工业设计咨询行业发展如火如荼，但生存状态却不容乐观，以下是当前国内工业设计咨询业的现状：大部分是类似工作室Studio的小型设计公司，公司规模一般在10人以下，主营业务是以比较单一的造型设计服务为主，结构工程以及生产制造的配套服务能力较弱；他们一般为Start-up公司或者制造型企业服务，由于该类公司自主研发能力薄弱，品牌观念和创新意识不强，所以直接导致客户需要设计公司提供的咨询服务只是较低层面的造型设计。又因为这一类公司的行业利润普遍较低，企业领导对工业设计价值的认可度不高，能给的合同价格非常低，再加上业内工业设计公司之间的恶意竞价，导致设计公司必须先考虑提供服务的数量而非质量，不会专著于设计服务质量的提高，反过来对国内设计咨询业的形象造成负面影响，限制了国内设计咨询业至少是在某些行业领域内的自身发展。

北京、上海、深圳等发达地区也活跃着少数的工业设计公司，他们比较注重公司设计品牌和服务质量，公司规模一般在20-50人左右，同时也初步形成了从市场研究、设计开发到生产制造环节的整套服务体系；他们一般为国内中大型企业提供设计咨询服务，在服务流程和工作方法上比较规范，善于配合企业的流程来提供较专业的设计咨询服务；但受产品开发周期较长以及企业策略调整频繁的影响，设计咨询公司与客户的磨合存在难度，从而导致设计公司的服务难以形成延续性，这无疑给设计咨询公司期望与客户形成长期合作关系带来偶然性和不确定性。

同时，因为国内企业仍然不接受咨询业按照国际通行的人时计费方式，所以因企业调整引起的时间成本以及回款周期长等问题深深困扰着设计咨询公司。我们前面提到的“Design house”，在工业设计咨询业中仍是新生事物，这种商业模式是从韩国手机业拷贝过来的，实质上就是提供从设计研发到量产之前的整体解决方案；根据客户需要，design house甚至可以提供产品的小批量生产。客户只需要买断整体方案，就可以利用自有渠道和品牌迅速把“Time to market”的产品推向市场。

“Design house”首先出现于手机行业，他们与现有软硬件平台供应商合作，自行开发概念型的手机产品并完成量产之前的样机测试；一旦客户买入，design house将根据客户需要修改完善整套解决方案，甚至可以帮助客户完成小批量生产。这种商业模式适应了市场需求急迫而国内企业研发跟进能力不足的现状。而对design house而言，公司不需要巨大的现金流支撑采购和生产，专注于研发使公司可以保持最经济的人员编制、高速的开发效率和丰厚的利润，在手机行业最红火的时期，design house的一只手机设计的合同价格在500万左右，行业利润也能达到60-70％左右。design house的商业模式也决定了它必须专注于某些高利润的产品，它必须是某些产品链条的一个环节，受产品市场行情波动的影响非常大，近年的竞争使手机design house的利润下降飞快。而传统工业设计咨询公司不会也不可能专注于某个产品，相对而言价格波动也不会那么明显，这是两者的区别。

第四篇：中国管理咨询业的文化困境和对策

中国管理咨询企业的文化困境及对策

贺昊（武汉铂特投资顾问）

摘要：中国管理咨询业经过十多年的发展，开始步入发展瓶颈。一方面客户抱怨声不断，另一方面又存在着巨大的需求。形成这样困境的原因就是中国文化的价值观与从西方引进的管理咨询业之间的不调和。文章从5个方面对这种不调和做出了分析并提出了应对策略。关键词：管理咨询 文化 价值观

管理咨询业在中国发展已经超过了十年，却并没有迎来自己的春天，相反到似走入了某种困境之中。一方面是咨询效果的不理想。另一方面，是咨询市场在不断扩大。这两者的同时作用，就把中国的管理咨询企业逼入了一个进退失矩的窘境之中。

一、是什么原因造成了这样的局面呢？中国管理咨询业缺少文化的支持是造成这样局面的关键。

管理咨询业率先在英美经济发达国家出现的，因此，不可避免地烙有这些国家文化的印记，并且，正是因为处在这样的文化环境中，管理咨询业才得到了健康稳定的发展。Hofstede认为各种文化在5个价值维度上微妙变化着，它们是：个体主义与集体主义、权利距离、不确定性避免、男性度、长期观还是短期观。②

1、个体主义下的重诚信与重契约。

管理咨询，作为一种服务，具有三种特有的性质，即：服务是由活动或一系列活动（而不是有形物）所构成的过程；服务至少在一定程度上具有生产与消费的同步性；顾客或多或少地参与服务的生产过程。③这三种特质都需要参与管理咨询的双方重诚信和重契约，双方在合作过程中即要充分表现出自我的个性，以加深了解，又要在不断地沟通与碰撞中协调一致，实现共同的目标，这就与个体主义的文化比较吻合。

Hofstede的研究发现，“在以个体主义为主线的英美文化中，个人的自由和权利受到极大的尊重，并将其视为实现自我价值的积极表现。” ②在这样的个体主义影响及相互影响下，每个人都根据自己掌握的信息和知识决定着自己的行为，这样做的结果，就会形成看重诚信与契约的社会氛围。而以集体主义为主线的中国文化，“讲究的是个体对集体的服从，贬抑自己来突出他人或群体”。在这样的文化氛围下，由于利益的获取和失去都不是单纯地与个人相关，每个人的责、权、利不清晰，诚信的缺失就很自然了。这样的文化，就导致了管理咨询业在中国：第一，咨询公司无法获取企业的真实情况；第二，企业对咨询公司的专业性报有强烈的质疑。第三，双方的目标不一致。由此，双方的合作肯定不能取得满意的结果。

④

2、权利的影响

管理咨询业的出现，更本质的原因是因为社会分工，也是英美国家经济飞速发展的缘由。分工与专业化的不断提高，必然是对分权以及平等沟通的呼唤。

根据Hofstede的调查，美国的PDI（权利距离指标）属中等权利距离。在这样的中等权利国家或文化环境中，人们普遍认为应该减少社会及工作单位中的不公平现象并推崇分权管理。这样的文化环境，几乎就是管理咨询追求的目标以及现在流行的管理思想。在高权利距离国家的中国，人们习惯于不平等，推崇集权管理。②根据贾玉新通过对中国人的调查统计表明，“尊卑上下，忠孝顺从”的权威主义思想在历史上的出现频率高达70，占所有传统观点的12.9%。④在这样的环境下，管理咨询企业所设计的解决方案不能得以执行就很正常了。

3、对不确定性的偏好。

企业对管理咨询的需求，其实就是对变革的需求，任何变革都会面临风险的，在安于现状还是大胆求变的选择中，对不确定性的偏好无疑会拓宽咨询业生存的空间。

根据Hofstede的调查，美国文化具有低不确定性避免的文化特征，中国文化属于高不确定性避免。所谓“不确定性避免”，就是一个社会对不确定的模糊场景的容忍程度，以及为避免这种不确定的场景而去提供稳定的工作和建立正式的制度的程度。处于低不确定性避免文化的人们往往具有对“不轻易满足于现状，敢于冒险”的价值取向。而处于高不确定性避免文化的人们，则容易满足与现状，不爱冒险。④在偏好冒险的美国，企业员工会欢迎管理咨询企业的进驻，因为这意味着对现状的改变。而在中国，出于对不确定性的规避，企业员工对管理咨询企业的到来基本持消极回避的态度，即便因为工作需要也都会采取中庸策略，尽量使自己远离变革。甚至还会散布一些谣言，对咨询公司的工作产生阻碍。

4、对性别角色的认识

对变革的回避，就是安于现状，就是不思进取。在这样的氛围下，管理咨询又怎么可能靠鼓动变革来收获信任呢？

所谓男性度是指一个性别角色区分非常清楚的社会。处于高男性度文化的人们，无论男女都有极强的进取心，都有努力工作和注重物质成功的价值取向。处于低男性度文化的人们都很谦虚、温柔，不具备进取心，特别注重生活质量。美国属于高男性度的国家，中国属于低男性度的国家。这一点和上一点结合起来，就使得中国企业的员工对企业的变革以及变革带来的好处并不十分感兴趣，管理咨询缺少了员工的支持，即便有高层领导的帮助，仍然是不可能取得成动的。④④

②

5、长期视角

中国企业在采购管理咨询服务时，是比较急功近利的，都报有立竿见影的想法。这也使得咨询企业比较看重一些所谓技巧的展示而忽略了文化在企业管理中的重要作用。所谓“管理无小事，润物细无声”就说明了管理是一个精细化、长期化的工作，短期见效其实是害了双方。

二、如何应对呢？

1、建立与本国文化相适应的管理理论。

中国的管理理论研究人员以及企业实际管理人员，应该把握中国经济飞速发展的良好机遇，结合传统的中国理论和文化底蕴，创造出合乎中国国情的管理理论，这样才会真正迎来中国管理咨询业的春天。

2、市场细分，厘清目标

中国管理咨询企业采取的应对措施是：进行市场细分；厘清客户真正需要实现的目标。

⑴、市场细分。

应该说西方管理理论在对事件的管理上是比较有效率的。因此，存在客观衡量管理咨询效果的制造业（涵盖了电子制造业、机械设备制造业、金属非金属制造业、食品饮料制造业）、物流业等是管理咨询企业的主攻目标。考虑到中国现有经济格局，东南沿海在相当长的一段时间内仍将是管理咨询企业提供管理咨询服务最多的地域。

⑵、厘清客户真实目标。

很多管理制度已经相当规范的企业仍然在需求管理咨询公司的帮助，绝对不会是或者不仅仅是对所谓先进的管理方法的渴望，更多的时候是陷入了中国所谓利益链或利益网中疲惫不堪，采购咨询服务无非是借助客观的第三方来平衡相关各方的利益。

3、提高专业化分工程度。

这个选项不是很容易能够实现的。然而，事实是一面镜子，中国经济发达地区，其实也是专业化分工程度高的地区，同时也是采购管理咨询服务最多的地区。管理咨询企业应该明白自己赖以生存的环境就是专业化分工，除了中国经济自身发展在推动分工以外，应该在每一次的管理咨询服务中宣传，宣讲分工的优越性。这是管理咨询企业的使命，也是管理咨询企业生存的意义所在。

参考文献：

⑴ Geert Hofstede.Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad? [C].东北财经大学出版社.1998 ⑵克里斯廷•格罗鲁斯.韩经纶等译.服务管理与营销（第2版）[M]，电子工业出版社.2002 ⑶贾玉新.跨文化交际[M].上海外语教育出版社.2002

第五篇：中国企业管理咨询业现状透视及发展趋势研究

中国企业管理咨询业现状透视及发展趋势研究

一、中国企业管理咨询业的现状

从严格意义上来讲，真正意义上的管理咨询在中国的出现，最早应该追溯到20世纪90年代初，那时出现了现在所谓的管理咨询公司的雏形。截止到目前在国家工商总局注册的管理咨询、培训公司已有20000余家。

随着咨询业的不断发展，一些不同层次、不同特点的消费群体也逐渐形成，众多在市场经济的无规则竞争中长大的民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮的竞争中倒下，他们首先将目光投向了管理咨询，因而民营企业的需求最为突出，而一些国有企业为了本企业组织结构的调整和管理变革或谋求长远发展的战略需要聘请管理咨询公司为其提供顾问、咨询、培训等服务。管理咨询业犹如带有泡沫的股票市场上的绩优股呈急剧上升之势。客观的说，这应该是我国企业管理界一种难得的进步表现。但是，如果用一句话来概括目前的管理咨询市场，那应该是：稚嫩的智略短期的暴利表面繁荣的世态（这里边实际上隐藏着企业管理的脆弱神经和潜伏的管理危机）。目前我国的企业管理咨询公司大都完成了第二代的蜕变进而发展成为第三代咨询公司。在我国我们一般把管理咨询业划分为三大层次和大门派。处于第一层次的是以金发碧眼领衔的西洋国际派和以管理明星领衔的实战派，如科尔尼、埃森哲、麦肯锡、北大纵横、易中创业；处于第二层次的是以依托高校得天独厚师资力量的学院派和以深谙企业管理流程的战略咨询专家领衔的顾问派，和君创业、新华信、汉普咨询；处于第三层次的是缺乏可持续发展的核心竞争力的借力派、营销派。如果单从核心竞争力的角度来分析我国管理咨询业，目前国内多数咨询公司当处于创新能力和整合资源的最初始和最低层次的借力和营销层次。这个层次的主要特点是：没有成熟的理论体系；几乎不涉及课程的研发和创新；市场操作不规范和无序运营状态；规模小（多以夫妻店的形式存在），很少甚至没有自己的管理顾问和师资力量；完全借助和依赖其他门派的力量和资源；从业人员的素质普遍较低，功利主义、短期行为严重；善于克隆其他门派的培训和咨询产品，并借助和融洽当地政府委办的关系。

二、存在的主要问题

1、企业管理咨询公司的综合素质普遍较低

在西方经济发达的国家，管理咨询公司是个“门槛”很高的行业，因为管理咨询公司要

比企业的管理要求更高，它是为企业提供智力咨询服务的，其从业人员应该首先是某一管理方面的专家。如果其咨询人员的素质还不如企业的人员素质高，谈何向企业提供管理咨询服务。我们不否认国内有些素质较高的管理咨询公司，但是在我国成立企业管理咨询、培训公司的“门槛低”，导致一部分管理咨询公司的综合素质偏低的现象还是比较突出的，几个人凑上十几万元，租一间房子甚至利用自己的住宅、装部电话就堂而皇之的称之为管理咨询公司或管理顾问工作室，“门槛”很低。准入管理咨询业的“门槛”低，还导致了其经营管理水平的低下，有的管理咨询公司为别的企业提供人力资源管理服务，自己的人才却找不到、留不住；有的却是出现师傅带徒弟的现象，一个所谓的专家带领几个尚未走出校门的学生给企业做管理咨询，其结果会可想而知；还有一部分所谓的“学者”“专家”纸上谈兵还行，实际操作水平远低于企业的管理人员，只是因为学者专家的活动空间大于企业的人员，学习、表现、提高的机会大大高于企业的人员而已。

2、管理咨询或培训的服务质量低、功利主义和短期行为严重

不少企业管理咨询公司，由于其核心竞争力的匮乏，很难拓展日趋竞争的咨询市场，加上没有很好的人员和适宜的经营管理，本身就很脆弱的神经最终的结果只能导致自身的基础不牢靠，不得不在一两年后销声匿迹或转型另谋生路。这样的结果就很难保证其为企业提供管理咨询、培训服务的质量，进而造成服务质量的低劣。毕竟管理咨询和培训中介是两回事，大多咨询、培训公司没有自己的讲师队伍，而是靠代理其他公司的某一类课程，服务的质量完全受制于他人。而那些所谓的公司基本上又是聘请一些学者、专家（实际上这些人在其所在的单位也未必称得上行里能手）作为某课程的讲师，其所讲案例要么是到企业的有关部门要一点点材料，要么是道听途说，或者是直接从别人的著作中断章取义的摘取片段居为己有，就如现在所谓的海尔问题专家一样。漫天飞，这里讲完课，拿完钱，又飞到其他地方去讲，表面文章头头是道，但一深入到实际中就又是另一回事了。另外，有一些管理咨询、培训公司做完一次咨询、培训后，不能及时跟进、维护，只是“一锤子”买卖，咨询、培训的质量没有检验意识和手段，质量自然得不到有力的保证。实际上，咨询、培训的效果不是即时就能显现的，因为管理本来就是一个渐进的过程，需要时间来证明，而且咨询的成果也许很好，但是企业如果没有很好地运用，好的管理咨询成果也难以发挥很好的作用。

3、管理咨询收费的完全市场化，造成管理咨询成本的恶意膨胀

管理咨询成果是凝结着他人智慧的无形产品。目前的咨询业，在收费方面没有一个理性的衡量标准，更没有行规的约束，是一种完全的高度市场化的运做模式，是企业管理咨询、培训公司与客户协商而定。在这种市场还不健全的情况下，存在一种管理咨询公司主动送“黑钱”的营销行为以及设“黑洞”的行为，因为管理咨询的价格是极富有弹性的，如果起不到作用，他会讲他是提供方案的，你没有运用好，与他没有关系；加上管理咨询的价码确定没有制衡手段，借培训、咨询而拿回扣的人大有其在，有的咨询公司也以回扣手段作为主要的促销手段之一。

4、管理咨询、培训公司刻意追求炒作技能任意夸大自身的势力做虚假广告误导消费者 咨询和培训是一种特殊的产品，它既含有知识性强的无形服务，又含有增值力高的有形产品。在如何把自己咨询、培训的产品、甚至专家推向市场、赢得客户的信任方面，一些管理咨询公司不是靠优质的服务，而是任意夸大自身的势力做虚假广告误导消费者。主要形式主要有一下两种。如：一些并不具备真正为企业提供管理咨询服务能力的咨询公司，经常举办一些“名气大”、带有“诱饵式”的公益性公开课，或者在媒体上发表他们自己写的文章，以体现其管理模式、管理方法的先进性，诱发企业对其模式或学说、方法的迷信，企业一旦上钩或签约，管理咨询公司会拿着管理模式类的文件往企业去套，套完后交给一大摞文件，收完费，具体能否应用和运用效果如何，这类咨询公司就不管了。公开课的讲课极具煽动性，让人听上去感觉甚好，似乎让人找到了管理的“真谛”和“秘籍”，到了实际设计和运行管理模式时，效果就与听课时的感觉相去甚远了，企业吃了哑巴亏，有苦说不出，很多企业最好又回到原来自己的管理方法上去。借客户的名气，扬自己的名气，赢得新客户的信任。一些咨询公司在主要服务客户的业绩列表中会同时出现一些相同的知名企业的名字，借知名企业为幌子来诱导新的客户形成，实际上，这些知名的企业是否接受或接受服务的效果如何，就不得而知了。

三、几点建议

1、珍惜千载难逢的环境和条件，珍惜世界最大的、潜在的管理咨询、培训市场。我国的入世把众多企业提升企业管理水平和经营能力的紧迫性提高到了前所未有的高度，而很多企业管理水平的提升空间又尤其巨大，企业急需找到提升自己经营和管理水平、增强自身竞争和发展能力的顾问、咨询合作伙伴及指导其形成科学、合理、适效的管理方法，国外的管理咨询、培训机构在有限的时间里尚难占据国内巨大的管理咨询市场，所以，多种因素促成的天时、地利、人和等环境、条件以及潜在巨大的咨询市场是千载难逢的。<

2、诚信经营，树立和珍惜自己肩上为企业发展提供支持、导向性作用的神圣使命，树立真正为企业提供管理提升服务和命运共同体的思想。管理咨询公司的收费和效益应该是建立在企业客户通过接受管理咨询公司的服务而提升了管理水平、增加了经济效益的前提下的，把项目收费、企业经济效益的来源定位在企业利益增长方面。这就要练就自身的硬功夫，杜绝“一锤子”买卖的思想，否则“一锤子”的思想砸坏的将是企业客户和稚嫩的管理咨询市场。一部分管理咨询公司之所以能成立，是因为某些人曾经在某些管理咨询公司里截取了客户资源和咨询机会信息，便另起炉灶成立新的管理咨询公司；只是把挣钱作为自己使命的管理咨询、培训公司，最好还是转变观念，否则会贻害客户、贻害管理咨询市场。迟早会被逐渐成熟的管理咨询市场所淘汰。这也是管理咨询公司的寿命不长久的主要原因之一。

3、重新审视和定位自己的咨询、培训专长领域或强项。由于自身功能的先天不足，我市管理咨询培训公司可以凭借自身的渠道优势，通过借助主流门派这一平台为主流门派搭建教学辅导站和区域服务中心，成为主流门派的区域合作伙伴，同时借助主流门派的品牌、产品研发优势共同拓展市场。这样既降低了公司的运行成本又获得了自身的利益，最终达到了双赢。

4、树立竞合思想，实施有效的竞合战略。目前，我市的管理咨询培训业中小型企业居多，存在产品研发弱、增值服务弱和资金实力弱等问题，在发展方向、长期与短期利益的结合以及人才培养等方面也缺乏把握能力，发展受到很大束缚。因此各类型管理咨询培训公司只有优势互补、实行社会化的分工、才能各显其能将市场做大做好。一方面，在某些具体的管理咨询项目上，多个管理咨询公司之间在竞争项目的时候，可能是竞争关系，也可能是合作联盟竞争的关系，同时在获取后的项目上，在条件限制或许可的情况下，甲管理咨询公司也可能或有必要联合是竞竞争关系的乙管理咨询公司，合作完成这些具体的管理咨询项目；另一方面，一定要培养和建立一支真正能为企业解决问题的专家顾问队伍，减少和避免同图有虚名（资质问题）“专家”为企业提供不实际和不实效的“服务”，最后会导致管理咨询公司自身的竞争力、发展能力的空虚。

5、管理好自己的公司是最好的管理咨询、培训能力的证明。这是由管理咨询的业务流程决定的。不能管理好自己公司的管理咨询公司一定不能为其他企业客户提供良好的服务，因为管理咨询公司在为企业提供管理咨询服务时，最先的环节是调研，在调研的基础上，再对企业客户设计、提出方案，而自身的企业就在眼前，如果都无法找到治理好的方法，能说其具有良好的调研和设计、咨询能力吗？逐渐成熟的企业客户对这类管理咨询公司一定也会敬而远之。

6、从我做起，共同来促进管理咨询行规的形成（制定行规或行业自律的标准）。在国家还没有行业管理机构的时候，唯一的办法是要靠众多的管理咨询公司自己的诚信行为来建设，在大多数管理咨询公司的诚信行为受到企业的认同时，行规就会自然而然形成并发挥威

力，促进诚信、具潜力、有实力的管理咨询、培训公司的成长和发展。