第一篇：赵虤企业转型的三大策略
企业转型的三大策略
随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。
因此，很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。
目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。
没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有成长的空间，企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到心生的机会。其实,公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。
甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。
1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司还是一家老旧的、毫无生气的纸业公司，在过去的20年中，其股价下降了36%。在此期间，史密斯率领金伯利－克拉克公司进行了令人叹为观止的转型，将公司定位于消费类纸业的专业公司。随后公司将斯科特纸业公司(Scott Paper)和宝洁公司(P&G)等竞争对手一一挑落马下，公司股票回报率是同期市场平均水平的4.1倍，远远高于惠普、3M、可口可乐和通用电气等老牌公司。
每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：
把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发挖新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。
索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。
这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场 “大池子”里，开扩了企业的新发展愿景。
把市场切割成不同风味的小块蛋糕
恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场分额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。
Nike的总裁Phil Knight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较极积勇猛型的 “Force”鞋，或快速高飞型的 “High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。
“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，在这样的商品发展策略下，开发许多新类别的产品而且使每一个产品都只能够满足一个特定消费群体的需求。在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。
就如《许可式行销》一书中所倡导的 “放弃70%”的消费者”，只有 “放弃”才能创造最具特色的商品与服务。中国移动通信公司针对群体的需求不同，塑造了针对高端商务人士强化“全球通”的专业形象，针对年轻的时尚人群推出“动感地带”，针对经常需要使用移动互联的高端客户推出“商务干线”，抓住了不同阶层和偏好的消费者的需求，使其在和中国联通和小灵通的竞争中依然保持从容和镇定。
在企业的经营定位上扩张至较大而有关联的市场，在产品策略上则要针对不同区隔深入的创造许多针对不同群体的专业的产品，是企业延长生命周期的有效策略。
将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型与升级须要是一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作型态。许多转型升级成功的案例除了产品升级之外，更有完善的品质、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。
迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼的增长过程，我们会
看到一幅由一处阶梯孕育出另一处阶段的清晰无误的产业创新全景。多年以来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂，电视节目以及广播电台。动画片是该公司产业开拓的基石，通过动画片进入了音乐和书籍出版业、商业零售业，以及旅游、休闲、度假旅游业等。1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。迪斯尼公司的基本产品是“笑和舒适”，它是“感情商业”的开创者。它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。
5年前，包括TCL、长虹以及康佳等著名企业在内的家电行业开始不断下滑，但TCL的数字化企业蓝图则初步显现了雏形。1998年携手台湾致福涉足PC，1999年控股金科介入系统集成市场、控股翰林汇进军教育软件、成立天时网络推出机顶盒，2000年开通“亿家家”强化网络服务，2001年率先投放P4电脑奠定主流厂商地位、与三星等公司建立液晶战略联盟生产液晶显示器…… 2002年，作为电话机和电视机等传统制造业的巨头之一，在通讯领域，TCL同样完成了数字化的成功跃变，并迅速成为国产手机厂商中的佼佼者。
国内许多企业不管是传统企业或科技、信息业在面临经营困境下，不能仅只于利用裁员以求降低人事成本、更换新的领导人、变更原有CIS等局部的改革措施，更要使企业的结构、影响力以及资源的流通、信息与传播更有效率化，使企业做 “质”与 “价值”的变化。
总起来说，企业要长盛不衰，必须不断的进行转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的唯有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。企业转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并，开展多元化经营，企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中
第二篇：家具企业转型策略分析
以尚品宅配、维意定制为代表的家居定制在近两年杀出了一片“大蓝海”，随后家居行业也纷纷“出海”，以发现新大陆般的激情征战定制家居的市场。日前，家居业相关机构发布了一项家具满意度调查，结果显示 76% 的用户对传统家具模式不满意，其中有近80% 的原因和定制相关。
毫不例外，发育成长、转型升级、成熟衰退的过程是任何产业都要经历的生命周期。在过去短短的二十多年时间内，中国家具业已经快速地成长为全球规模最大的家具制造王国，中国也成为了世界最大的家具出口国，取得了举世瞩目的成就。
在每年的三月份，广东三大家具展都会如期开幕。随着家具展的规模效应，衣柜展、建材展等泛家居展览也会在每年的三月份大规模举办，全国的家居业内人士随之云集广东。在 2014 年的举办各种家具展览中，不少企业都把市场瞄准了“定制家居”，各种针对定制家具的发布会涌现在各大家具展中。
产业扩张是一个有序的过程，正因为发展太快，难免在战略、资本、市场、技术、管理等方面留下这样那样的硬伤和缺陷，需要适时的调整、修复、弥补和完善，通过转型升级，谋求新一轮的“再出发，再扩张”。正是在这样的背景下，这场始于 2012 年的家具企业集体转型和变革，就成为中国家具产业的一道华丽的风景，声势浩大，精彩纷呈。
定制时代来临
以尚品宅配、维意定制为代表的家居定制在近两年杀出了一片“大蓝海”，随后家居行业也纷纷“出海”，以发现新大陆般的激情征战定制家居的市场。日前，家居业相关机构发布了一项家具满意度调查，结果显示 76% 的用户对传统家具模式不满意，其中有近80% 的原因和定制相关。家居与装修风格不协调的占 56%；家具尺寸不合适造成空间使用率低下的占 22%.虽然是投诉数据，但是这也说明，定制家具已成为业界极具发展潜力的商机。
业内资深人士对《执行官》表示，随着人们个性化意识的增强，市面上千篇一律的家具已不能满足人们日益多样化的需求，消费者也逐渐寻找那专属自己的个性配套家居。在市场反馈情况中，定制家居在今年一直保持着强劲的增长态势。
另外，随着 80 后新生代消费群体的成长，家居定制因符合现代年轻人崇尚个性、展现自我魅力的要求迎来了高速增长，尤其高级定制家具已占整个家具市场 10% 以上。
在房地产市场蓬勃发展的今天，个性化的装修风格逐渐受到人们的追捧，定制家具因此也成为一种时尚生活的标志。以衣柜市场为例，未来定制衣柜的需求会逐渐向精细化发展，相对于成品衣柜来说，定制衣柜要求更严格，服务要求更高。要满足消费者对衣柜的尺寸、颜色、面料、结构、功能等各种需求，这对衣柜企业的生产能力也是一个考验。
顶固家具品牌管理中心总监邹文胜对《执行官》表示，未来的定制行业不可避免地会被互联网带来的移动浪潮所影响，会是革新甚至是革命。企业需要理解这种消费形态的变化，并结合时下新型的互联网应用，去开发一些产品和服务的模式和标准，在这种情况下可能会出现新的商业模式，也可能会涌现新的商业品牌，这应该是定制 3.0 时代的趋势。
但是对于是否转型定制，喜梦宝品牌总监马小玲则有另外的观点。马小玲对《执行官》表示，如果企业的产品类别够多，也可以覆盖足够多的市场个性化需求，以喜梦宝为例，其主打的儿童床系列就不需要刻意转型定制，因为只要在产品中加入DIY 设计理念，让更多的组合件实现灵活变化，其实使用者也可以从非定制的产品中“玩出”定制的味道。
消费趋于理性并多元化
目前装修市场的主要消费人群慢慢从 70 后转向 80 后，年轻一代更加倾向个性化、量身定制的产品。定制家具是一种具有深厚文化内涵的产品，在一定程度上体现了时代和民族的消费水准及生活习俗。同时，定制家具以其个性化选择，特别是时尚、省时、省力等优点，在家具市场更具竞争力，并逐渐成为高端消费者的首选购买方式。
过去，定制家具企业主要面向设计师、家装公司、酒店工程等进行生产，但目前定制家具更多地转向民用市场，很多普通家庭开始接受和使用定制家具，家具消费个性化需求不断提高。同时，在寸土寸金的一线、二线城市里，对空间利用率要求更高，定制家具在充分利用住房空间上发挥了更大的优势。
目前，定制家具的种类包括衣柜、壁柜、橱柜、沙发、洁具、餐具等，消费者可以按照自己的喜好、占用空间的大小以及整体家居装饰的风格来量身打造，以满足个性化需求和空间性的要求。与普通家具不同，定制家具从选材到制作，消费者都可以全程监督，包括亲手挑选材料，敲定设计方案，监督施工等环节，家具消费在满足多元化需求的基础上日趋理性。
网络消费势头不减
2012 年至 2013 年，不少品牌家具企业和网上店铺纷纷开展网上家具定制业务，“全屋家具、个性化定制、数码云设计、大规模生产、店网一体化”等崭新的模式颠覆了传统家具行业的格局。通过网络，消费者可以最大限度地享受数码定制服务，家具作为室内环境的重要组成部分，更加直观地展现了消费者的品位和对生活的追求。
但是网上定制家具尚处于探索阶段，家具企业电子商务的模式还是线上结合、线下体验店的方式，解决后期的安装和售后服务需要大量的人力、物力。不过总体来看，随着物联网、移动支付以及云计算的发展，未来消费者利用资源将会更加简洁、方便，网上家具定制市场上，个性化定制家具需求量也正在日益膨胀，家具企业依托电子商务业将迎来更大的转型升级机会。
据统计，定制家具的份额在 2012 年占整体家具市场的 10%，2013 年国内定制家具市场规模将到达千亿元。根据红星美凯龙发布的 2013 年上半家居消费趋势报告显示，个性化消费需求已渐成市场主流，定制家具将成为家居市场的另一个重要增长点。
业内观点：
生活家销售总监 潘瀚
规避成熟期的壁垒，提前“跑马圈地”
家具及建材企业开始大规模转型定制可以说是从2008 年开始的，从做建材的企业到家具成品企业，如联邦、全友、皇朝、圣象、大自然等品牌都纷纷进入家具定制，这就说明了龙头企业都在向定制家具转型。其实，行业早在 2003 年就有了家具定制的概念，但是真正的爆发是在最近两年，各大品牌家具及建材企业都同时看好这个机会的时候，都跑马圈地般进去了。
目前定制家具的产业规模每年以 30% 以上的增长速度在发展。以生活家所在的地板市场，其年规模就有 500 亿元，而整体定制家具则可以在 5 年内到达 2000 亿元规模，所以说，在这个庞大市场的吸引下，传统的家具企业都不会放过这个市场。
可以这么说，定制家具的市场阶段可以分为 4 个：导入期，快速成长期、成熟期和消退期。预计在 2017 年定制家具行业会进入成熟期。从 2014 年 3 月的各个家具展会来看，各种定制家具品牌都比往年多。为什么因为大家都在初期进入市场？因为到了成熟期的时候，定制家具行业的进入壁垒就会很高。
以生活家为例，从地板这一产品向全屋家具定制的转型，我们其实只用了半年的筹备时间。2013 年开始做定制家居，在这个半年时间内，生活家从产品设计、生产工艺、生产设备调整、市场推广等快速地转型，再到长沙 3000平米定制家具体验店的落成，一共只用了半年时间。
生活家以前做的地板属于传统工业，现在进入定制品行业，实际上定制行业是一个信息产业，是和传统工业相结合的。以前生活家做地板是传统行业，进入定制品行业有一个重要的“三四三” 概念。首先是前期接单客户信息集成的能力，占30%，他的设计服务能力要很强；然后 40% 是工厂拆单生产的能力，也是很关键的。因为定制品和工业品不同，他的每一个订单都不同，每一个订单都要进行分拆。这一块用传统工业的模式去运作的话会有很大的问题，我们现在开发了自己的订单管理系统，通过软件来控制生产；最后的 30% 才是营销策划的能力。进入这个定制行业，首先要做好前期接单的能力，提升设计服务。
这是传统行业进入定制行业需要转变的地方。
索菲亚营销中心副总经理 吕先红
定制市场的竞争趋向全面化
定制时代已经来临了，企业转型也就是市场发展的需求，所以说传统家具企业向定制转型也就是市场的需求。特别是从 2013 年开始，从《私人定制》电影的火热也可以看出市场对定制的需求。我们预估，家具定制市场将在未来两年内慢慢成长，市场的个性化需求会越来越高，而消费者对家具的功能性需求也会越来越高。
索菲亚从 2001 年开始衣柜定制，到了 2013 年才开始全面转型全屋家具定制。在过去，我们知道市场的需求在不断改变，单以“衣柜定制”市场来说，消费者对定制衣柜的要求也越来越高，这几年来，市场也产生了对其他家具的定制需求。
以索菲亚在 2014 年的定制升级为例，转型全屋家具定制也有几个难点：第一个难点是生产的角度，就是柔性化生产线的调整。所谓定制，就是满足消费者的个性需求，所以要求我们在生产方面要满足这个需求，而去年我们投产的全亚洲第一条的柔性生产线，解决了我们生产方面交付的瓶颈。第二个挑战是从衣柜定制向全屋家具定制转型，从产品到解决方案的转型。我认为索菲亚之所以顺利地从衣柜定制转型全屋定制，有 5 个核心优势：第一是品牌，消费者对我们品牌认可，对其安全性的认可。
在去年的时候，我们也正式地把索菲亚的广告语从“定制衣柜，就是索菲亚”，升级到“定制家，索菲亚”，定制这个概念去年在整个市场有一个非常广泛的传播，所以索菲亚在去年在行业里面率先取消了非标跟标准的区别；第二，索菲亚在全国的终端渠道已经铺设好，经销商在制定服务上可以支持定制；第三，在生产层面，柔性化生产线已经改造完成，同时广州、北京、成都等生产基地已经可以满足定制生产的需求；第四，索菲亚本身的产品设计具有优势；第五，通过与消费者互动，满足客户更深层的体验。
家居行业研究专家 唐人
家具定制存在“过热”现象
按目前的市场来看，家具定制的确很“热”。其次是家具定制存在“过热”现象。在我看来，“全民定制”就像是谈论理想中的共产主义——很美好，但实现上不是每一个企业都能做到。
为什么“全民定制”难以真正实现？首先，在企业的营销战略上，家具定制是需要满足不同消费者的不同个性化需求。但是如果你把消费者看作是一个一个的独立个体时，其实公司根本无法制定自己的发展战略。可以这么说，个性化营销是个“骗局”，也会误导企业的发展。换一句话说，根据细分市场的理论来确定企业的营销战略永远都不会错，但也不要盲目相信各种“时尚”的营销理论。
另外，在家具行业局的限性上也有限制。“定制”来源于橱柜衣柜的定制，可以说，定制“柜”是定制家具的源头，其优势在于此“柜”，局限也在于此“柜”。为什么说传统家具企业转型的能力有其局限性？其实企业是无法真正根据消费者的个性需求来定制。最多只是几个系列，几种风格，加上具体尺寸不同而已，离个性化的要求相差甚远。严格意义上，个性化定制不是消费者选择他最喜欢的家具，而是在企业所能提供的选择中挑选一套他最不讨厌的。
所谓定制一站式服务，是从企业业务发展需要出发的，并非从消费者的需求出发。“一站式服务”听到的很多，但是真正能够实现的很少。大概原因也在此。定制会有市场，但肯定是一个细分市场。千万不要盲目将部分人的需求夸大为整个市场的需求。要看到企业核心业务能力的差异化，不是所有家具企业都能够或者愿意走定制的路。
选择做定制的企业，合理规划自己的发展战略。选择不做定制的企业，也要真正了解自己为什么不做定制。最后要告诉正在转型和打算的家具企业，目前“定制模式”在互联网上的运营看来效果并不如预期理想。
家具
办公室家具
北京办公家具
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第三篇：浅析传统企业转型电商应对策略
浅析传统企业转型电商应对策略
在传统企业加快转型电商的过程中，总免不了各种各样的困难及矛盾凸现出来，尤其传统企业的线下渠道已经相当成熟，如何解决企业转型电商过程中的渠道争端就显得尤为重要。传统企业转型过程中遭遇的现状是：线上线下的冲突，渠道、产品价格体系冲突让人头疼，很多传统品牌企业电商匆忙上马导致严重亏损及渠道混战而不得章法，有些企业对电商业务放任运营导致传统渠道矛盾激化、价格混乱甚至引起生死存亡级别的挑战。这也是目前很多传统品牌企业电商至今还在犹豫不前没有发展的原因。
针对这些问题，小编总结了目前较为成功案例的可行性办法如下：
首先，明确定位，从原有渠道、销售、品牌及产品宣传展示、开放或垂直平台„„定位中脱离出来，定义为一种新型的服务体系可能更恰当。把渠道和销售囊括进服务体系，用系统化思路操作电商，服务与线下而不是对立，推进企业的电商发展。
其次，正确认识并解决电商化与渠道加盟商之间的矛盾和冲突。传统企业分设出来的电商部门需与市场、渠道沟通协调，表明电商化的发展是为了帮助渠道和加盟商实现二次发展，拓展新的盈利渠道。通过各种渠道给经销商、加盟商灌输电商理念，舒服并拉拢他们一起布局电商，以网状结构覆盖市场。其次，可以对条件好的经销商进行试点和扶持，以先富带后富的思想有计划地发展电商。
最后，了解渠道冲突四大主流实战策略——网络专供款策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线上线下同价策略。
网络专供款策略
在电商化过程中，企业采用最多的策略也是时下最常见的策略之一——网络专供款策略，即，开发网络专供产品，采取产品差异化战略，推出线上专供产品，为企业O2O战略的推进做铺垫。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，好处是能带给经销商盈利的信心。但必须注意以下几点：
1，网络专供产品数量需要控制，数量过多的网络专供产品一定会反向挤压线下高利润产品的销售市场空间。
2，网络专供产品一定是符合网络客户需求的高性价比丶时尚化丶个性化的经典款产品，这个可以通过内部历史数据库和网络调研等方式获取，忌盲目开发，甚至直接把线下的传统老产品放到网络销售。
3，网络专供产品的开发一定要充分的考虑经销商的利润诉求，包括平台的扣点及物流
运费等因素，在设计开发时就将这些因素考虑在内，品牌商及经销商双方各让一些利，网络专供爆款主要是聚集订单和引流作用，线下经销商可以做一定的订单转化工作。
子品牌策略
这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。即，企业通过打造与线下不同的品牌进行人群覆盖。
清库存及尾货策略
目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。如今年上半年闹得沸沸扬扬的当当“尾品汇”就是一次典型的应用案列。
线上线下同价策略
这个策略对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁是尝试双线同价策略最积极的代表。据管家婆全程电子商务366EC点com市场调研结果显示，未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。
传统企业做电商是扩大品牌宣传力度的契机，毕竟线下品牌宣传受到时间、地域、成本的制约，不如网络便捷、快速，电商平台的搭建不仅能辅助企业夸大新渠道的售卖机会，更重要的是极大地增加了企业品牌认知的培养。
第四篇：浅谈企业转型
浅谈企业转型
----致高斯公司的一封信
众所周知，多样化是企业获得生存和发展的关键，这是一件无法逃避的事情。过去粗放式的经营模式已不可持续，转方式，调结构已成为众多企业的共识。
企业转型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味着痛苦。如何顺畅地完成转型，如何有效地化解阵痛，不仅拷问着企业的竞争力，创造力和生命力，也拷问着企业的毅力，胆识和信念。
例举当年IBM把PC转卖给了联想，国人们都以为微型电子产业的“巨人”倒下了，而联想将成为世界级的PC产业的巨头，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，让自己跳得更高更远。在那段沉寂的岁月里，IBM不断地并购重组，收购了普华永道的咨询公司，RATIONAL软件公司，莲花公司，马士基的数据公司，它的产业链从“产品制造业“逐步向“智慧型产业“倾斜，这就是一个转型，一个成功的转型。
而联想拿着别人“剔除地糟粕“，继续生产，还很引以为自豪的说”我们收购了“IBM”，我们将成为“制造大国”，我不尽地要仰天长笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并购，确实可以变得强大，但是，他却忽略了一点，你能所买到的只是它的产品，而并不是技术。
“曾有前车之鉴，足为后事之师。”
反观我们的企业，同样面临着骑虎难下的困境。虽然，通过改制，引进国外的技术，在近几年取得了飞速的发展，但是与国外的优秀企业相比，差距仍却很大，所以企业需升级换代，提倡多元化发展。我作为企业的一名员工，实事求是地讲，一直存有疑问，如何真正地实现多元化？现今我企实行多元化的现状是缺乏技术创新，缺乏技术优势，更缺乏企业赖以长期发展的核心技术，将企业的技术进步过分依赖于别人的技术转让，这是一件非常可怕的事情，单纯的模仿是无法维持竞争力的。更麻烦的是，随着近年中国人工成本的不断上升，中美制造业的逆差在逐步缩小，据美国波士顿咨询公司报道，到2015年中国制造业的生产
成本将只比美国低5%到10%，中国制造将完全丧失竞争力，这将是一个非常关键的节点。廉价，再也不是我们中国制造业特有的“代表词”，价格不再便宜，而品质又没有显著的提升，你说我们靠什么去和别人竞争，这也就是为什么中国制造只能停留在整个价值链的低端的一个重要原因，这些问题值得我们深思。
那大家一定会发问，怎么样才能让产业制造得到更有力的提升？我认为，我们应该提升自己的软能力——开发，设计，创新这方面的能力，从传统的“制造型产业”逐步向“智慧型产业”倾斜，所谓智慧型产业，就是服务于企业或服务于其它产业的产业。比如IPHONE苹果，这就是一个科技创新的企业，在注重硬件的同时，它又提供了很多售后的东西，包括APP STORE的一些新的产业链模式，这就是一个新的案例，它不是传统的制造业，又不是高端的服务业，这就是我说的智慧型产业，它抢占的是工业时代的制高点。
所以有人说要学习西方先进的管理理念，没错。但学习，并不一味的照葫芦画瓢，按部就班，我们要擅用“拿来主义”，外加自己的思考，并认清企业自身的价值连，多问几个“为什么”，尽量避免可能发生的风险。
企业的转型，不是一蹴而就的，企业的好坏需要靠大家来共同来维护的。以上是本人的一点所思所想，希望能对大家有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。
徐英杰
运营部
2012.9.4夜作
第五篇：2014企业转型
【2014，是最考验老板的一年】
越来越多的传统企业开始谋划转型。所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了！都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。
第一：传统营销的势没有了
不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这 就是传统行业的穷途征兆。
任何事物，不怕小，就怕没有势。小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。
第二：不转型等死，转型怕转死
转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转 的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。
对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。第三：传统企业的高管年龄大了
中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。
40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?这就是企业转型的矛盾和痛苦。
对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办?这是最痛苦的地方。
第四：传统企业家对网络营销心理没底
对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。
其实传统企业家感觉没错，目前为止，互联网电子商务还没有诞生过100亿的实体群体，只有零星几个新公司做到了，比如雷军的小米手机。天猫和淘宝上的企业以个体户为主。如果让鲁花这种百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起他们的兴趣。
雷军和董明珠的10亿赌注，背后是新旧思维的碰撞。雷军的模式，是粉丝经济模式;格力的模式，是传统产业链模式。究竟谁输谁赢，我看没有答案。格力积累了巨量 财富，光纳税就100亿，如果想转型，那是太轻松了，毕竟格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了的。所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了。
我遇到很多企业家，他们普遍对网络营销心理没底，企业家对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。所以，企业家到底如何才能做到对互联网心理有底，我看办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。
第五：错把网络当销售渠道之一
我们与很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。比如公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗?一点都不安全，虽然“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。
就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。
第六：传统营销思维根深蒂固
面对未来，我们想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。
比如传统营销，产品需要广告语，需要提炼独特销售主张，这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。但我们发现，广告语在推销产品的力量越来越差，你能想起来小米手机的广告语是啥吗?你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?但这两个品牌都大成了。
仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如马应龙做的一个视频广告《屁股欢乐颂》，放在互联网上，以为是网络营销，其实传统的不能再传统，创意感非常弱，典型的传统思维创意方式。
其实，不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖!什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。第七：产品越来越不好卖了
大家上网查查，三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜?因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。
传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。
白酒是传统文化的典型贩卖者，结果怎么样?白酒股票皆被市场腰斩，不是因为限酒令，而是传统文化的贩卖之路走到头了。江小白，搞出了时尚白酒概念，与传统文化切割，只针对年轻人说话，卖了几个亿，让传统白酒直呼看不懂。
未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。
第八：五年战略规划失去意义
凡客陈年说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。
今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。
所以，我们经常建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东;第二出路，自己冒险转型，向禇时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。
第九：搞不懂商业模式创意
因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。
能否直接面对消费者搞出新商业模式，在我们看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。
所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。
第十：2014年考验老板的一年
2013年，准确的说是后半年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功，99%归功于老板;一个企业的失败，99%归咎于老板。2014年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是 新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。
对于规模过10个亿的传统企业，转型最难，但因为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大;相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。
在互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。
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