读向华为学习有感

第一篇：读向华为学习有感

读向华为学习有感

站在改革开放的前沿，看着千变万化的世界，平凡的中国人创造了一个又一个奇迹。雨果大师说：“人类因为梦想而伟大”。中国人将在奥运的熊熊大火中点燃更大的梦想。俗话说：“比大海更辽阔的是天空，比天空更辽阔的是人的胸怀。”我们的胸怀有多大，我们的世界就有多大。我们想拥有全世界，我们就应该认为全世界都是最好的，我们的目标就应该是让全世界更好。在改革开放的大潮下，在市场经济日趋完善的进程中，未来的趋势主要体现的是多赢，我们做人要讲多赢，做企业也要讲多赢。企业的成功最大的难题是管理，企业应该以人为本。首先是吸纳人才，人才的进入将对企业注入强大的生命力，让老员工产生一种危机意识，同时，大家的互相交流会带来共同的能力增长。其次是培训人才，让所有的人接受并融入公司的企业文化，对公司的形象格外维护，对公司的未来和自我的未来充满希望，并且对不同的人才采用不同方式和内容的培训，让人才把各自的优势充分展示和发挥，并在不断的学习和成长中养成良好的习惯。再次是善用人才，让每个人对自已的工作有目标性，对自已的工作有计划性和施展空间。最后是善待人才，对于取得好成绩的要给予肯定，对于未取得好成绩的要善意的批评和不断的鼓励。

二十一世纪是影响力的世纪，谁最有影响力，谁就抓住了成功的钥匙。二十一世纪也是团队的世纪，当团队中的每一个人都朝着一个目标努力，就一定能实现这个目标。企业的发展就是这个企业中团队的成长和配合。企业能否持续发展的根本是执行力，我们不缺乏梦想，我们也有远大的目标，我们需要团队的领袖给予我们方向，我们需要完善的体系，我们需要团队中的每一个人都有战斗力。任何一个企业或个人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都认同他，所以我们只能是越做越好，如果一个领袖的目标是越做越好，那他就是我们值得追随的，如果一个企业的目标是越做越好，那它就是我们值得追随的。当我们身在一个不断发展壮大的企业中时，我们要做的就是努力的提升自已，我们只有在成长中不断吸取经验教训，经历过无数的挑战，战胜过无数的困难后，我们才能经得起考验，才能在瞬息万变的市场变化中抓住先机。优秀的团队一定有一个优秀的领航者，他心胸开阔，志存高远,对人循循善诱，带领着团队跨过一个个困难，迎接新的挑战，创造辉煌的明天。

中国有句古话叫做“活到老，学到老”，我们不能以现在的想法和做法过一辈子，那我们就应该让知识充实着我们生活的每一天。

周其灵

2008年01月10日

第二篇：如何向华为学习

《华为基本法》起草小组组长谈如何向华为学习！

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。

文/彭剑锋（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授）

1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。

《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。

二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹： 1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到3900亿元，2018年将步入千亿级美元行列。

华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为，畏惧华为，最终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。

市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业最优实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和最优实践在做贡献。

中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为第一批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？

人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，最终真真切切地满足客户的需求。

用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。

当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。

务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。

客观地说，华为很难学，但也要学，这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书，提供了一个系统学习的视角，是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序，借此也表达了我自己的观点，希望对读者朋友们有益！

第三篇：读《向解放军学习》有感

读《向解放军学习》有感

《向解放军学习》虽仅200页有余，但如此薄薄之书却引发了一场中国“红色管理”革命，内在精髓发人深省，引人深思。读罢《向解放军学习》一书后，内心颇受触动，不禁有感而发，故润笔以书之。

该书用12个章节告诫了我们12个管理之道，分别为⑴组织成长的动力是目标明确，愿景统一⑵要关心爱护员工，与员工共享企业成长壮大的硕果⑶下级必须严格有效执行上级命令，要在章程和制度的共同约束下搞好团结⑷内外部都需要团结，学会让利益给合作者，营造和谐氛围⑸无论是创业还是干部竞争都要有“归零心态”，要有上进心⑹有效的可行的激励机制能促进员工提升⑺深入员工，与员工访谈，有效地沟通将创造无限的价值⑻弹性管理，让员工在快乐中工作，并对组织忠诚⑼企业用人要“疑”，做到有监督的授权⑽在市场竞争中，企业要时刻有危机意识，及时了解竞争对手的动态⑾企业应鼓励内部创新、内部竞争以适应市场环境⑿企业要想不断进步不断取得成功，就必须善于总结，及时总结。

“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化、做哲学”，解放军的管理之道所代表的中国文化、中国精神，不仅有益于企业的发展，还为我们个人的事业观人生观树立了一个标杆一个典范。没有一个强大的军队，就不会有一个强大的国家。没有先进的合格的有效率的组织团体，就不会有企业蒸蒸日上的进步发展。

华为是在国外企业产品占据整个中国市场的夹缝中成长起来的，经过数年的艰辛努力，华为成功了。任正非的成功之道就在于他的制度建设和全面优化管理，他建立起了一套适应企业狼性发展的机制，注重培养企业员工“忠诚、勇敢、服从、完成”的“狼性”精神。

蒙牛在中国的崛起是一个奇迹，不到5年的时间，蒙牛就成为一个产值50亿，企业价值超过百亿的企业，蒙牛成功了。牛根生懂得如何赋予员工一个共同的使命，凝聚管理团队，凝聚员工共同朝着一个目标奋斗。

沃尔玛，从一家小百货店开始创业成长为了位居世界500强榜首的全美第一大零售商，它的成功在于将企业与员工利益连为了一体，管理人员与员工之间保持了良好的合伙关系，最终实现了成员与企业的共赢。

柳传志将联想交给杨元庆后首先告诫他的就是要学会妥协。从杨元庆与IBM谈判收购其个人电脑事业部并最终达成共赢协议的结果来看，我们也学会了“妥协”。“妥协”并不是无原则的退让，而是在坚持原则的前提下，找到共同的利益点。

万科在中国市场的成功，很大程度上是人才战略的成功。万科尊重每位员工的个性、意愿以及选择的权力，提供了良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。万科营造了一种非常人性化、民主化的文化氛围。

海尔的成长是中国企业20余年发展的见证和缩影，海尔的成功之重在于张瑞敏的善于总结，她把海尔的成功归于以下8点。包括：企业文化、素质管理、人才观念、竞争战略、创造市场、真诚的服务

理念、规模与速度并举的扩张、兼收并蓄的领导之道。

纵观行业发展，结合我司实际问题，作为公司组织中的一员，深感担子之重。故欲从此书借鉴经验一二以提升自我，助力我司建设发展。

1、服务外包行业是一个近年来发展迅猛的新兴行业，我司也是在行业高度发展的势头下成立起来的。历经两年半的时间，公司壮大为了2000人的规模。由于企业发展过于迅猛，导致了运营经验丰富的管理型人才的紧缺、员工综合素质总体不达标，运营效率无法达到事先的预估，企业面临盈利瓶颈。

但任何企业的发展都要经受挫折的磨砺，无论是市场的恶性竞争，还是内部的不得力。惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成长和发展。如何正确对待失败、困难成为企业生存的重要一环。希望我司能够勇于面对困难，能够不断总结经验、沉淀经验，最终克服一切瓶颈，实现发展。

2、在日常的工作中，我们往往容易犯些高级甚至低级的小错误，这就要求我们必须学会总结。以前我们总结的时候总是太在意结果，太喜欢刻意逃避自我的责任。而现在终于明白了如何进行总结。总结不能事无巨细，重点在于寻找规律，在于实事求是，在于应用、发展和提高，而不能刻意的回避问题，必须要客观的查找工作中存在的不足和问题，以此避免以后工作中犯同样的错误。

3、由于行业企业的相互竞争，人才的挖掘成为竞争的表现形式之一。部队培养解放军忠诚的方式是通过成员对“军旗、军徽、军歌”

等的高度认同，营造组织标志，以此提高整个组织的忠诚度。那么我觉得在我们企业中，也应该采取“合同、文化认知”等仪式来培养员工对组织的忠诚，来避免所谓的“叛军叛将”的出现。我们公司也必须建立自己的图腾，使我们员工为之激动、自豪。

4、企业发展壮大了，人多了，难免出现“部门之间相互推卸责任”“人与人间勾心斗角”“一线员工不服从班长等人员的领导”的情况，内部的稳定团结必须成为公司领导的关注点。对企业的老总和高层管理者来说，促进团结和解决矛盾是首要的“必修课”，而解决企业内部团结问题的关键就是教育、制度和合理的薪酬设计。只有一个内部统一协调的企业才有竞争力。

5、虽然公司已经推广了“在职培训”课程，但是就目前的情况来看，推广的力度还不是很大。一个好的企业，要能够为员工提供实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会，就是培训。在人员需求大、人员流失率高的企业，我们也必须有完整的员工培训计划、员工培训体系、员工培训方式，不断的发现人才、培养人才，提升人才的综合素质，为员工提供更好更大的发展平台。

《向解放军学习》一书，对于企业组织建立高素质员工队伍而不断发展壮大，对于我们个人的工作、学习和管理能力的提升来说，都是值得一读的好书，让我们用实际行动践行该书的管理精髓吧！

第四篇：向华为营销学习什么

向华为营销学习什么？

2010年11月29日19:37 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。第一方面：学习华为的营销精神 首先，让我们看一下国内市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符„„ 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室„„等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产

品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，2

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价 3

格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3．下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目 4 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。最大的问题还在于，在“个人智慧＋公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；

有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的； 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1．华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。2．在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。3．华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。4．华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。5．华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，6

与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。6．华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”； 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，„我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。„21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力

传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；

因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！第七方面：学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案； 客户到公司参观，如何接待都不会； 展示产品、展示公司也缺乏针对性；

开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。

华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品 10

与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。营销的力量＝产品的力量＋业务人员的力量＋组织（公司）的力量＋品牌的力量。我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。11 12

第五篇：读《向西点军校学习执行力》有感

成功始于执行力

读《向西点军校学习执行力》有感

九年级

郭玲

西点军校在200多年的历史中，培养了众多的军事人才。《向西点军校学习执行力》一书站在现代职场的角度，对西点军校的22条军规依次作了深入浅出的解读，以丰富的案例故事和众多西点精英的人生经历，为我们阐释了西点人成功的经验，让我接受了一场思想的洗礼，认识到了西点人的成功在于他们的执行力。作为一名教师，对照自己的工作，破解了许多压抑在心头的疑云，看到了自己身上存在的一些问题。我认识到执行力对军队和企业来说是至关重要的，同样，对教育来说，执行力同样关系到教育的发展。《向西点军校学习执行力》一书给了我很多的启迪。

西点人启迪我，作为一个有执行力的教师，首先要有责任心，“爱岗敬业”。

没有责任就教不好学生，没有感情就做不好教师。我们应始终牢记自己的神圣职责，志存高远，把个人的成长进步同社会主义伟大事业、同祖国的繁荣富强紧密联系在一起，并在深刻的社会变革和丰富的教育实践中履行自己的光荣职责。不辜负胡总书记对我们的殷切希望“人民教师爱岗敬业、关爱学生，刻苦钻研、严谨笃学，勇于创新、奋发进取，淡泊名利、志存高远。”知识的无限性和教学时间的有限性促使我们去关注学生的能力培养、思维发展和人格的塑造，一切本着有利于全体学生身心和谐健康发展的原则，这是对学生真正的爱，是对事业高度负责的表现。

西点人启迪我，做一个有执行力的教师，要关注教育工作的细节。关注细节对军队和企业至关重要，同样，对于我们的教育也是不可或缺的。教育界，从上到下都在谈教育改革，可是真正进行改革的老师又有多少，很多人觉得无从下手，我想关键在于他们没有从教育的细节做起。最近，南京的一位体育教师，关注到了现在孩子体质在不但下降，于是想到了给孩子布置体育家庭作业，一开始，很多家长不理解，但经过一段时间的坚持，孩子们体质增强了，活泼了，和家长的关系也更融洽了，很多家长都认同了这位老师的做法，并联名给这位老师写了表扬信，我想，这位教师就是从细节入手的，也是实实在在的教育改革吧。如果每个教师都关注教育教学的细节，我们的教育改革就不会是一句空话。

西点人启迪我，做一个有执行力的教师，永远不做“差不多”先生。

执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业生存和发展的关键，同时，也是企业核心竞争力的重要方面。对于学校来说是同样的。在一个学校里，有很多制度和标准，甚至非常完善，但上至领导下至教职员工，全都不能也不会贯彻执行，使得这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正的贯彻落实。“差不多”、“还可以”、“过得去”、“无所谓”、“这又不要紧”、“不就是一件小事吗”常常出现在我们工作中，这其实都是不注重偏差的具体表现，这样的态度造成的结果，往往失之毫厘谬以千里。我们学校和教师贻害的从小处说可能是孩子的一生，从大处说肯能是国家的未来。工作严谨，一丝不苟，不折不扣的贯彻执行学校的规章制度，遵循教育教学规律，是教师执行力的重要标准。

西点人启迪我，做一个有执行力的教师，要善于合作。企业发展需要具有高效组织执行力的团队。想要打造具有高效组织执行力的团队，就要努力营造一种团队协作的氛围，同时明确分工合作，共同承担风险和责任，从而形成拥有强大执行力的团队。教师是以培养人为职业的专业工作者。新一轮课程改革强调教师要突破学科中心，引导学生综合学习，倡导学生学会合作。教师在教会学生合作的同时，自己也要学会合作，互相配合，共同把课程改革向前推进。与同学科的老师合作，还要与其他学科老师合作。教师之间的合作不仅可以摆脱彼此孤立的感受，而且可以满足新课程提出的重大要求：课程的综合化。教师之间的相互合作，可以得到“心理支持、产生新的想法、示范合作、汲取力量、减少工作负担、增强动机，支持变革”等益处。因此，我们教师在提高自身综合素质的同时，更要打造团队精神，学会与他人合作，尤其加强与不同学科的教师合作。

学校管理者与教师是领导与被领导的关系，似乎是一对矛盾，其实，我们教师应把管理者看成是一种资源，看成是学校专业共同体中的两个方面。一方面，教师在做好自己教学工作的同时，应主动与学校管理者合作，向他们提供各种教改信息以及自己对学校课改工作的建议等。另一个方面，我们的教师也应虚心地向管理者学习，学习一些先进的理念，在自己的教学中大胆实践。在教学改革中，学校管理者与教师各自应扮对自己的角色，互相学习，互相支持，共同促进，共同进步。

《向西点军校学习执行力》这本书让我开阔了视野、增长了知识，它提醒我要经常思考自己的问题，针对问题寻求改善对策，让我感觉到提升个人、团队的执行力，不再是空洞的教条、纸上谈兵，而是有章可循。在今后的日子里，我将以在这本书中的所学，真正地投入到工作、实践中，争做一名有执行力的教师。