张玉明：企业不同时期的危机及管理

第一篇：张玉明：企业不同时期的危机及管理

企业不同时期的危机及管理

企业到底能活多久？为何中国的企业很命短？企业从诞生、生存、成长、壮大到持续发展的秘诀何在？

企业就像人一样会经历各种阶段的生命现象----生老病死，唯一不同的是人体是单一的生命体，死亡是必然的，而企业可以通过接班人的培养一代传承一代。在不同生命周期的阶段会有不同的特征、问题与挑战，例如婴儿睡眠时间长，抵抗力差，三小时需要吃一次，需要极多的照顾与保护；青春期的少男少女，充满活力、叛逆性强、冲动、需要建立正确的人生观。企业生命也可以像人一样，分为婴儿期、学步期、青春期、壮年期与成熟期五个阶段，每个阶段各有它的特征与需要突破的问题，掌握的好顺利过关，企业继续成长；掌握不好，掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败。

一、忙碌不堪的婴儿期：

创业家们带着兴奋与期待的心情开创了新的企业，这个新生企业忙着探索他的领域，此时期的特色是忙碌加劳累，说不准何时是上班时间，何时是下班时间，仿佛24小时都在待命状态下，公司运作完全没有章法可循，领导班子拥有绝对的控制权，产品的价格有很大的弹性，质量相对不稳定，各项工作配合不当，例如产品已经生产出来，包装跟不上，或是老板答应客户的事，许多相关的人都不知道，业务方向不是依照营销策划来制定，而是随着客户的需要随时改变，极有弹性，但也很混乱，流动资金不足的情况经常出现，特别是销售量大幅上升时更是如此，此时期开会是非正式的，在工厂里、在车上、在吃饭时、甚至在走廊上，随时随地都在交流、沟通、交办事情。

婴儿期的主要危机：

1、创业家不能取得支持，包含股东、银行、家人或供应商。

2、在忙乱与疲劳中失去信心、兴致与承诺。

3、长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。

4、缺乏主要的获利业务，以至于辛苦而毫无所获。婴儿期的管理重点：

1、坚定的意志与取得必要的支持。

2、注重现金流，建议制定以周为单位的现金流量表。

3、集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。

4、找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。

5、任用行动力强、有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班，领薪水的干部在此阶段并不适用。

二、信心十足的学步期：

企业经过前期的奋斗，取得一定的成果之后，公司收入基本上稳定下来，不需要最高主管太多费心，业绩也能维持相当的水平，这时公司便进入学步期。学步期的企业在历经辛苦之后，取得了成就，信心十足，自我感觉特别好，又有了宝贵的资金，想法便多了起来，一下子扩充过多的业务项目，或是成立许多子公司，都是学步期的家常便饭，完全像学步的孩子一样，四处活动，不知危险，看到任何东西都往嘴里塞，一幅天不怕地不怕的样子。此时公司的制度尚未建立起来，文化也尚未形成，但是人员的快速膨胀，来自不同背景，不同需求的人在一起工作，开始出现更严重的内耗和矛盾，不合理的进入其他领域也是常见的现象，然而这些问题会被公司的繁荣景象给淹没掉，这些警讯不会成为最高主管的关心焦点，过度扩充导致危机与失败，是中国企业共同的结局。

学步期的主要危机：

1、未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是他业绩开始下滑的时候。

2、未能建立功能团队----企业运作所需要的主要功能性人才；例如生产、营销、人力资源、财务、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一支雨伞的伞骨不平均，撑开时无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。

3、过早分权----快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班 子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。

学步期的管理要点：

1、审慎评估各项投资；

2、在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其他弱势领域；

3、建立强而有力的功能团队。

4、管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。

5、考核要配合公司的发展重点。

三、矛盾冲突的青春期：

公司进一步发展壮大，随着规模的扩大与内部的复杂性，组织会面临另外挑战：规范化管理；创业的团队往往都是冲劲十足的行动派，他们不按牌理出牌，并喜欢跟着感觉走，因

此制度极易受到破坏；制度化的过程，加强规范的结果会损害既得利益者的权益，因此会遭到不少过去功臣的阻碍；创业成员会责怪推行制度化的形式主义者，他们常说：“规章制度有何用，当初没有这些制度，公司不也做起来了吗”；推行制度化的成员会说：“不等拿几个老家伙走了，这个公司便不会改善”

青春期的主要危机：

1、创业家与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业家虚升为董事长）

2、老人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）

3、规范化过程的斗争，导致彼此推卸责任，互不信赖。

4、规范化过程的斗争，导致日常事务停摆（维护自身利益，忘了客户的存在）

5、创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）

6、陷入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。

青春期的管理重点：、创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。

2、如果要应用顾问协助建立规范，最好有顾问指导，部分主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。

3、调节老人与新人的关系，并促成团结。

4、建立规范化管理的过程需要花费很多时间，这时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。

5、大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了下一个台阶。

6、考核制度更逐渐严密。

四、成熟稳健的壮年期：

有了功能性团队，又进一步建立规范化的管理制度，有秩序的忙碌；频繁创新与投资，但多了一份理性的判断与缜密的评估；企业在稳定与速度中取得较佳平衡，业绩上的数量与质量也能并重；遗憾的似乎是高级人才供应不上，功能性人才已经逐渐成熟，但是具有综合管理能力，能统帅大军的将才却寥寥无几。

壮年期的危机：

1、缺乏具有综合管理能力的高级人才。

2、过于自傲自满，欠缺危机意识。

3、领导班子过早退休，传承失败。

壮年期的管理要点：

1、建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的培养（通用电气是高级人才的培育典范，全美评价杰出的20名总裁中，有六位出自通用电气位于哈德逊河畔的训练中心）。

2、运营远景的张力促成全体努力，强调危机意识，避免骄傲自满。

3、制定全盘发展战略，调整企业的组织结构与流程，使之更有效地运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。

五、持续发展或衰老的成熟期：

企业在行业中的领导地位已经确立，公司获利情况也相当稳定，各项业务运作也进入纯熟的情况下；这时公司开始增加各项福利，规章制度非常完备；随着组织的复杂，沟通越来越多，干部的主要工作变成开会，各种会议开不完；内部创新减少，如想进入新领域往往采用并购的策略；第二代的接班人如果害怕犯错，便会循规蹈矩，有的组织步入了老化的路子；彼得?圣吉在第五项修炼书中提及，500强企业的平均寿命只有40年，是值得深思的，因为企业成功会变大，大了会失去弹性与应变能力，然而市场变动越来越快，稍有不慎便容易淘汰出局。

成熟期的主要危机：

1、注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。

2、失去创业精神，过于保守，害怕犯错。、制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。

成熟期的管理要点：

1、激发组织活力与竞争力，GE的韦尔奇在80年代公司运营还不错时，便大刀阔斧，将不能进入世界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。

2、对于过去养成习惯的事务，不断地问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。

3、运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。

智慧有三种层次，最高者先知先觉，其次后知后觉，最下者不知不觉，企业经营过程的各种问题，如果都等到失败以后再来检讨，那不是最佳策略，因为企业的失败，不像实验室做实验，再来一次也可，每一回合或大或小的失败，都会损耗企业的能量与竞争力，因此借助企业生命周期的理论，我们可以诊断自己的企业现在所处的位置，以及发生的病症，并可以及时地解决，对于可能发生的阶段性问题，也经过客观的认知，而减少不必要的忧虑，将心力集中于最重要的事。

本文作者为中国兽药策划网专栏作者

第二篇：危机管理金融危机时期

经济危机下的人力资源管理

危机管理金融危机时期，如何适时调整企业人力资源管理策略，最大限度地规避金融危机带来的负面影响并化危机为机遇，成为我国企业管理者面临的新挑战。本文在简述金融危机给企业和企业人力资源管理所造成的冲击的基础上，分析了金融危机下企业人力资源管理面临的新问题，并提出了相应对策。

1从2008年9月以来金融危机对我国企业及其人力资源管理产生了巨大的冲击，美国的次贷危机转化为世纪性、严峻的、全球性的金融危机及经济危机，美国经济危机的余波正一步一步的波及到中国好多层级的企业。国内企业纷纷采取措施来抵御经济危机的到来，大部分现存的企业为了削减人力成本纷纷采取裁员或者降薪的行动。部分企业，从高级管理人员到一线工人的所有层级其薪酬和奖金都被削减，危机时代的热门词汇就成为裁员和降薪。金融危机引发的经济危机已直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新挑战。

在这样严峻的形势下，如何应对企业的人力资源管理的既定目标和责任，又如何通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用来实现来完成。在目前这种经济危机的背景下，企业考虑的第一步是应当怎么优化人力资源管理来确保企业的竞争力。近年来，中国企业都处在在高增长经济环境下，危机管理意识和面对经济危机来临的应对意识相对薄弱，在人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解，面对经济危机带来的经济周期波动，企业需要制定一系列的人力资源管理政策进行积极应对。企业要有“防患于未然”危机管理思想，一旦面临金融危机的到来，我们可以有足够的经验进行应对。

2金融危机下我国企业管理面临的新问题

2.1“冒失裁员”将带来不可预估的人力资源规划风险威胁企业内部和谐

在金融危机到来的时候，大多数企业采取了裁员减编缩减费用等措施，这样的做法，不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌和抗议，影响企业员工队伍的稳定性。从而企业人力资源管理带来许多隐患。大规模的裁员后，常常会出现团队整体士气低落从而导致的突发性的大规模辞职活动。大大增加劳动争议的发生量。劳动争议一旦发生，无形这中就成为了一种“内耗”，这样在实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受经济危机影响的企业无异于“雪上加霜”。公司的管理者在匆忙间去招聘和培训新人，一是会产生人工成本的增加，二是新聘人员不一定能胜任岗位。这样反复盲目操作最终将影响企业整体战略目标的实现扰乱企业的人力资源规划。因此，冒失裁员”将带来不可预估的人力资源规划风险，对于一个致力于长远发展的企业不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，应谨慎对待裁员，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。

2.2“迅速降薪”将使企业散失凝聚力，应变剧烈降薪为合理调整薪酬结构

经济危机时期企业为了降低人工成本采取降薪做为另一重要措施。减薪容易引起员工的恐慌，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上，企业通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬，改变薪酬中工资部分的待遇。有51％的企业承认有可能取消年会及其他员工福利；有53.7％的企业削减差旅开支及娱乐费用。有47%的企业制定缩减政策按统一规定降低员工的工资，有65.4%的企业采用增加人员轮流上岗的方式减少员工的工资支出。在经济危机到来的时候，大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，因此通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可以和员工讨论加大绩效奖金的力度，让其在可以承受的范围内合理浮动薪酬，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。这样在组织流程再造的过程中是可取的。如果只是统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企

1业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样在企业的整体预算没有改变的前提下，员工的收入也不一定有所下降。同时可以所取各种政策鼓励员工为了企业的前景而拼搏，让个人利益和企业的集体利益紧紧的捆绑在一起。帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极，所以说我国企业人力资源管理应对金融危机的对策不是忙于裁员、降薪，而是应当为了企业的现实状况和未来发展，选择适合自已的相应的人力资源战略。

2.3“培训冻结”影响企业可持续发展

在金融危机到来之际，许多企业，为了走出危机，节约人工成本而冻结培，培训与开发成为企业被理所当砍掉的成本。经济危机使得企业所面临的环境具有更大的不确定性，企业只有通过技术创新、产品升级和装备更新提高人均产出，以此做为走出危机的重要途径。通过强化管理，培训提高产品一次合格率，从而通过提高人均利润使得“人均相对成本的降低”，从而促进企业的可持续发展。战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。如果企业在此时冻结了培训。就剥夺了自己技术创新的能力，企业人力资本的存量得不到提升，员工生产率低，产品合格率低，企业的利润就得不到增长，因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的，只“节流”而不“开源”的方式将使企业在走出危机的道路上作茧自缚

保证企业内部劳动关系的和谐，应对经济危机对企业造成的影响在实践中，可从如下几方面进行努力：

3.1谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置

危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。

3.3重视培训，珍惜企业最有价值的资产

经济危机时期企业的经营重点的转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求，同时使得培训这件花钱但立足长远的事情处于尴尬境地,短期利益与长期矛盾如何平衡?然而从另一个角度看,这也是企业或个人修整的最佳时期。一方面,企业用更少的成本对员工培训,既有助于提高企业核心竞争力,也有助于激励员工,提高员工归属感。另一方面,员工个人可以根据工作中出现的短板合理制定培训计划,以提高人力资本价值,为下阶段工作做准备。因此企业所必须认真思考的问题是企业经营战略的调整，战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的。业培训应该要求企业负责人和员工讨论个人的培训需求，同时企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训课程，采取不脱产的方式进行员工的在职知识和技能培训。同时分析员工评价数据。如果企业的评价体系做不到这一点, 说明企业的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被企业指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。同时，在培训中可以引入员工援助计划，强化员工压力疏导。在经济危机时期，企业应该更清楚认识到，企业的第一资源是人力资源。只有留住人才，并使人才成长与发展，才能留住企业复苏的希望。

3.4建立合理的劳动关系调整机制，以和谐促发展

经济危机时期企业劳动关系策略应该以劳动用工的调整和劳资争议的预防为中心，完善和加强管理调控机制，化解劳资矛盾，预防劳资冲突，健全劳动规章制度，实现企业人力资源管理的法制化。从微观角度看，就是建立企业的劳动关系预警机制，企业要未雨绸缪，要构建好自己的劳动关系战略，并且制定自己的劳动关系策略，建立合理的劳动关系调整机制。越是危机时期，越好保证企业员工团队的士气，形成企业和员工为集体和个人的发展勇担责任，以结果为导向，追求企业长远发展的良好企业文化氛围，以和谐促进企业的可持续发展。综上所述，经济危机时期的人力资源管理是一个配套工程，做人力资源决策要跟整个公司的战略相结合。经济危机对于我国的企业而言既是挑战也是机会，将使企业各层面都认识到人力资源战略重要性以及人力资源对企业变革的支撑能力，强化了人力资源的战略性，强化了人力资源与企业业务的统一性，也强化了人力资源变革的管理。企业应采取合适的策略去调整自己，去应对危机的挑战和抓住新的发展机遇。

总之,经济危机下使企业的各种人力资源关系问题开始凸显与爆发,影响了和谐劳动关系的构建,但同时经济危机也给企业破解人力资源关系问题的难题提供了新契机,企业应充分抓住机遇,通过创新和提高企业的人力资源管理水平,发展和构建和谐的人力资源关系,化解各种人力资源关系问题。

第三篇：企业危机时期的员工关系管理

企业危机时期的员工关系管理

员工持股多达５５％的美国联合航空公司，因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫申请破产保护。此前，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局，最终将美国联合航空公司逼上破产保护之路。

为了解决财务上的问题，美国联合航空裁员又减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业度过难关，另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。

任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得骤然紧张起来。这时，如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。例如，英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人的政策。为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达４万５千人同时提出辞职，大大影响公司营运。这说明，员工关系危机管理其实也是一门很高深的学问。

近年国内部分行业也出现了不景气，如据中华英才网最新的薪资调查显示，这几年最热门的ＩＴ行业也出现了首次降薪近5%。想必不少企业也会出现类似美国联合航空的危机，裁员、减薪也将成为常见的事情。随着市场经济的深入发展，人力资源市场的成熟，一方面企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代协调敏感的员工关系。

先谈减薪。假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现亏损，千辛万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业惟一暂时摆脱困境的法宝。高层管理者觉得员工会理解，事实不是明摆着吗？公司没有了，人人都要失业，且不是给他们带来更大的损失？这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。首先便是他们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，忽视了这样一个事实：高层管理者会为了生意而做出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，而普通员工没有。其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动地寻找更适合他们的职业发展。最后他们错误地认为降低1０％的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。因此，降低10%的薪资可能对员工的生活不会产生大的影响，却对员工心理产生极大的影响。

再如裁员，也是非常敏感的话题。管理者往往不善于处理裁员的问题。一则是他们将面对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再则管理者也忽视裁员对其他人员的影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟悉的同事突然间被迫离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安定的环境。最后，由于裁员导致人手不够，事情并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。

面对如此多的困扰，企业在减薪裁员时应该采用如下几个策略：

.1.稳定核心员工。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。

２.明确应急削减成本的执行标准。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等，不能模糊不清。有一家上市企业最近亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法，有的人从2000元一下子砍到50元，有的则只下降5%，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将近一半。

3.所有措施应该公开。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，但也要尽量透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到有效执行一样，不管是多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。

４.注重宣导。执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，都是非常有效的管理技巧。

第四篇：企业危机管理初探

企业危机管理初探

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

关键词：企业;危机;管理

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。

二、企业危机及危机管理的含义

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业危机的根源

1.内部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的**、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.外部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、我国企业危机管理存在的问题

1.缺乏危机意识

由于缺乏危机意识，当危机发生时就显得毫无章法，没有任何应对措施，致使企业受到严重损失乃至破产。

2.缺乏危机防范措施

在我国企业中，很少有企业会制定危机的防范措施，如建立危机管理小组，制定危机处理对策等。正是由于没有完善的危机防范计划，使得危机发生后不能加以控制，最后导致严重的经济损失，品牌、信誉毁于一旦。

3.缺乏危机管理知识

由于我国企业对危机管理的不重视，企业就未能主动去学习危机管理知识，不能把前人的经验和教训融入到自身管理中去。

上述三个方面的问题如果不解决，必然会使企业潜伏危机，不利于企业的生存发展。南京冠生园公司月饼陈馅翻炒后再制成食品的事件深刻地说明了这些问题。

2001年9月3日中午，中央电视台就南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售的报道播出后，引发了月饼行业的一场大地震。在2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由正式向南京中级人民法院申请宣告破产。造成这种结局的责任全在公司自己。其实公司早就应该意识到，用陈馅制作新月饼，是不顾及消费者的利益，愚弄消费者，这样迟早会被发现而引发危机，这就是公司缺乏危机意识导致的。而且危机发生后冠生园公司未有任何危机控制和处理的对策，只是一味地强调决不是我冠生园一家，明明是企业自己错了，非要拉个同行来垫背。公司还说中央电视台的报道刻意扭曲、误导消费者，而没有任何道歉的表示。这些都是公司缺乏危机

防范和控制措施、缺乏危机管理知识导致的。

五、如何进行企业的的危机管理

1.做好危机预防工作

(1)树立积极的危机意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的„„谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

(2)建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企业形象。即使企业采取积极有效的措施处理危机，企业形象和销售额不可能完全恢复到危机发生前的水平。危机的不利影响，在今后企业的生产经营中依然会存在。因此，危机得到处置，并不等于危机处理结束，危机处理后，还要注意重塑企业形象。企业要有重整旗鼓的勇气，要有再造辉煌的决心。具体来说，可开展某些有益于弥补形象缺损的公关活动，拿出一定的过硬的产品或服务公开亮相，提高企业美誉度，让第三者对危机的危害管理进行评价等等。

第五篇：企业危机管理

企业危机管理

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字：“说真话，立刻说”。