2012房地产企业竞争格局与操作强化策略

第一篇：2012房地产企业竞争格局与操作强化策略

2012房企竞争格局和操作强化策略

针对房地产市场的宏观调控政策必将改变房地产企业的竞争格局，进一步加快市场的“洗牌”速度。在房地产市场宏观调控前，整个行业经历了一个黄金期，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱，开发商之间也几乎不存在什么竞争。即使有竞争的话，也仅仅是个别楼盘或开发商之间的竞争，而不存在你死我活的“零和博弈”。

在新的市场政策下，房地产企业之间的竞争将由“村民间的攀比性竞争”变为“运动员间的公平竞争”。如何在竞争中胜出？“提升竞争力”无疑是唯一的答案！房地产市场竞争格局的变化

一、房地产市场竞争的四个阶段

第一阶段：成本竞争阶段

在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。

第二阶段：性价比竞争阶段

性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。

第三阶段：模式竞争阶段

房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。

产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。

所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。

第四阶段：品牌竞争阶段

当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。

当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。

二、房地产市场的竞争格局

房地产市场的宏观调控政策无疑会加快市场的“洗牌”进程。在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：

1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。1996年房地产开发企业的数量比调控前减少了40%，参见下表。本次从各个方面对房地产市场所采取的调控政策，特别是土地和房贷政策，可能将部分企业，特别是中小企业淘汰出局。从调控政策的力度、深度来看，被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。

2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业，房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。

3、行业利润率逐步下降。随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈，使得行业的利润率下降。但是，房地产业的高投入、高风险性仍使得行业利润率高于社会平均利润率。

总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。

一、房地产企业应注重综合竞争力

房地产的产品属性决定了房地产企业不像其它行业企业一样有“专利壁垒”，房地产企业不会有具有明显对比优势的核心竞争力，因此应更多地关注并提升企业的综合竞争力。

二、房地产企业综合竞争力的构成房地产企业的综合竞争力包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。

1、品牌形象力

品牌形象力是房地产企业最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业。同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈。因此，房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。

产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。

2、制度有效力

房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。

一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业比虽然建立了一堆制度(如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件)、但制度不适宜、执行不力的企业更具竞争力。

房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。

3、战略执行力

与计划的作用一样(制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化)，制定企业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候(如市场政策的变化)，越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划。

企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。

发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。

4、研发创新力

研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。

5、资源整合力

资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。

房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。

房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。

三、综合竞争力的数学模型

房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：

F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。

提升竞争力的具体措施

在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有：

一、研究制定企业发展战略规划

房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战略规划。在新的市场政策下，房地产企业一定要由原来的机会导向、关系导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。

二、调整组织机构设计

房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。

三、建立、健全管理制度

房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：

(1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。

(2)分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。

(3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此)，或者过于简单、应付(指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”)。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。

(4)成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。

四、加强学习培训工作

有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。

针对房地产市场所采取的宏观调控政策是及时的，必要的，相信也是有效的。房地产企业应顺应市场政策的变化，变心动为行动，变冲动为行动，采取切实可行的具体措施，为本企业的持续健康发展打下坚实的基础。

第二篇：大电信企业大客户竞争格局分析

大电信企业大客户竞争格局分析

本文作者、侯宏先生在接受通信产业报记者杨志杰先生专访后，由杨志杰先生撰写并发表在《通信产业报》的文章。

简介：

饶品同 厦门希尔企业管理咨询有限公司项目经理、咨询师/培训师； 侯宏：德瑞电信咨询分析师侯宏；

杨志杰：通信产业报记者；

进入2009年以来，沙飞(化名)的压力越来越大，作为中国移动山西分公司某地市级公司的集团客户经理，最近一段时间，他越来越寝不安席、食不甘味。一些拥有1000到2000名员工的中小企业用户的集体转网，向沙飞传递了一个信号，中移动依附于个人业务而建立起来的集团业务竞争优势，随着全业务竞争的深入，已土崩瓦解。

此前，在北方地区低调行事的中国电信，一夜间破袭而来，向中移动集团客户业务发起大规模争夺，而中国联通也在一侧虎视眈眈，其攻势虽不及中电信，但对中移动的集团客户市场已形成夹击之势。

沙飞越来越感到2009年“争保增”的任务难以完成。所谓“争保增”，即争夺新集团客户、保住原有集团客户、增加集团业务收入。这一策略在中移动三、四级城市集团客户业务的开展实践中，终被执行成防御型的“保增”策略。

竞争不仅仅限于三、四级城市，北京移动的一位集团客户经理，日前私下表达了相同的忧虑，他表示今年的KPI任务将很难完成。

面对中电信和中联通的攻势，中移动多年积累起来的200万企业用户市场岌岌可危。

定位不同

沙飞开始怀念那些逝去的美好时光。一直以来，因为不具有固网运营资质，中移动在集团客户考核时将话音收入列为首位，并将集团客户业务纳入了个人客户业务的发展战略之中。

由于在移动通信市场具有绝对优势，在各地中小企业当中拥有庞大的员工用户群，中移动以手机等终端为载体面向集团客户的产品，在向企业推广的过程中，十分顺利。

厦门希尔企业管理咨询公司与中移动保持了约10年的合作关系，其项目经理饶品同的主要工作之一，就是为中移动三、四级城市员工提供培训。

在各地的培训工作，使得他看到了中移动集团客户业务的真正软肋。中移动一直以来引以为傲的MAS和ADC产品，在各地经常免费提供给企业使用，其集团客户业务的收入大多来自于基础通信费用；而中移动面向20多个行业所提出的解决方案，又有着极大的同质性，围绕通信终端提供的ICT服务，IT服务价值并不突出。

虽然中移动将集团客户中的个人通信需求转移到了机器通信需求之上，开拓了新的应用空间，但是统一终端以及产业链标准成为最大难题，其M2M业务的开展不被业界看好。

尽管如此，庞大的用户群保证了这一收入的持续增长，像沙飞这样的员工并没有意识到信息化收入与信息收入的差别，他们不能也没有更多意愿将信息化深入到集团客户内部。

这不仅仅是中移动的问题，在全球范围内，移动运营商提供ICT服务的热情都要远远低于固网运营商。到目前为止，在Vodafone的经营过程中还不存在ICT收入一说，与BT40%的ICT收入占比相比，Vodafone的话音收入占到了75%。

中电信和原中国网通作为固网运营商，固话语音收入的不断萎缩和专线出租等业务的发展，使得他们更早向综合信息服务提供商转型，并获取更多非语音业务收入。

早在2001年，中电信就全面进军了企业信息化的基础领域IDC业务——控制了网络接入，也就控制了企业信息化的入口。此后，中电信开始全面发力,其大客户事业部的主要工作即聚焦、培育和开发集团客户市场。

随着这一部门的成立，中电信集团客户业务的产业链逐步形成，众多系统集成商、应用开发商、ICT咨询公司和渠道代理商开始团结在中电信周围。

来自产业链上下游的合作伙伴们，帮助中电信细分了客户需求，针对不同客户提出的解决方案加载到了中电信的平台之上。随后，中电信吹响了向综合信息服务提供商转型的号角，更塑造了面向中小企业的“商务领航”品牌。

此刻的中电信，针对政府用户、行业用户和大、中、小企业用户，已经能够提供办公自动化、系统集成、行业应用、企业门户、电子商务、安全应用、视频服务、移动办公、设备代维代管服务等各色信息化解决方案了。

到电信重组前的2007年，中电信商务领航签约用户达到了188.4万户，在其总收入中的占比增至33.8%。相比于中移动以通信费用为主的信息化收入，中电信的集团客户业务收入具有更高含金量。

在电信重组之前，固网运营商的竞争形成了北网通、南电信的对峙之势。

在德瑞电信分析师侯宏看来，当年中电信和中国网通的地理覆盖不重合，彼此基于固网开展的ICT业务没有竞争对手，在相对温和的市场环境下取得成功是意料之中的事情。

事实上，中国网通宽带商务与中电信商务领航的定位并不相同。在北方，中国网通的集团客户大多为大型政企客户。这些客户的一个重要特征就是，一旦签约便形成长期合作关系，而网通这一优势随着电信重组转移到了新联通身上。

“难以撼动中联通的集团用户，中电信于是向中移动中小企业用户发起攻势，保有用户已成为第一要务。”沙飞说。重新出发

电信重组之后，中国电信获得了移动牌照，原有的市场格局被打破了。

现在中电信、中联通、中移动，都能够为集团用户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务了，在此基础上他们可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。

全业务时代到来了，这是中电信转型的第四个年头。年初，中电信将大客户事业部更名为政企客户事业部。

年末，中电信天翼品牌正式发布，中电信政企客户部事业总经理梁志平在发布会上与来自中国邮政、思科、日电等产业链代表高调签约，获得C网的中电信改变了集团客户市场的竞争规则，捆绑了移动服务的信息化产品在各地纷纷推出。同时，中联通此前针对行业客户推出的工商新时空、交通新时空、安全生产新时空等解决方案也纳入到了中电信集团客户的产品体系之中，天翼使得中电信“如虎添翼”。

在饶品同看来，集团客户业务已成为中电信的助力器，中电信凭借其一手缔造的集团客户市场可以向中移动和中联通个人用户展开争夺，并在未来移动互联网的竞争中建立竞争优势；而获得原网通大量高端客户的新联通，集团客户业务已成为其参与电信行业领头羊竞争的明灯，高端客户的高黏性和稳定收入，使得ICT业务成为中联通与中移动竞争的一把利剑。

对于中移动而言，应当重新审视全业务时代集团客户的重要意义了。

6月，四年前发端于广东移动的“动力100”终修成正果。中移动集团公司副总裁李正茂在北京发布了集团客户业务品牌“动力100”标识，同时宣布，卓望数码、神州数码、同方、东软、EAMSUN“ target=”_blank“ class=”contentlink">华胜天成、东信北邮等14家公司成为中移动信息化产品全国甲级代理资质企业，这宣告中移动开始全面反击。

在“动力100”的标识中，中移动提出了“信息就是力量”的口号。从“信息”到“信息化”，中移动有一条漫长的路要求。事实上，到现在为止相比中电信的系统集成公司，以及中联通的宽带在线公司，中移动依然没有专门从事ICT业务的子公司，旗下卓望公司虽然承载了部分集团客户信息化业务，但以数据业务为主的卓望显然不是一个好选择。

同时，中移动对铁通公司的整合远远没有完成，欠缺网元出租牌照，使中移动在未来信息化业务的竞争中面临更多变数；而新签订的合作伙伴能为中移动带来多大竞争优势也值得怀疑，与互联网SP、CP等伙伴相比，运营商对IT厂商的控制力不足，其在集团客户信息化层面形成的产业链并不牢靠。

“仓皇失措”的中移动从去年下半年起，开始在各省级公司建立集团客户事业部。

“这一新成立的部门在移动体系内尚处于弱势地位，或许王建宙等高层领导已经意识到集团客户的重要性，但在基层，多年来形成的企业文化很难在朝夕之间扭转。”饶品同说。

此前，中移动通过移动通信优势捆绑了大量集团用户，现在捆绑了C网并且具有更丰富信息化应用的中电信破袭而来。在中电信大面积抢夺中移动客户的同时，整合接近尾声的中联通向中移动和中电信同时发起进攻。中联通摒弃了原网通“宽带商务”品牌，其主管集团客户业务的副总经理姜正新日前表示，中联通集团客户业务将统一到“WO商务”旗下。

中联通在重塑品牌的同时，加大了对集团客户业务的深耕细作，其“国家数据中心助力计划”的推出，预示着中联通在企业信息化入口层面与中电信展开争夺。时不我待

中国联通集团副总经理姜正新此前表示，中联通数据中心发展的目标是为全球企业提供ICT服务。

事实上，目前全球性的ICT服务主要由IBM、惠普等IT巨头和BT等电信运营商提供，而中电信、中联通的服务能力还仅限于区域性企业，同时更面临着众多小型IT厂商的竞争。

全业务时代，电信运营商ICT业务的竞争不仅仅在彼此之间，也在异业之间。

“IT应用网络化是未来ICT服务不可避免的趋势。”侯宏说。“统一通信”、“云计算”等ICT概念已由国际IT巨头提出。

由思科、IBM、微软等IT公司倡导的“统一通信”概念，将现有的通讯手段通过网络集成到统一界面，使集团客户成员之间的沟通跨越了时间、地点和终端的限制。而由谷歌、IBM、雅虎、亚马逊所推动的“云计算”概念，不仅可以给中小企业提供低廉而优质的服务，同时也能给大型政企客户提供千亿次的计算能力。

阿里巴巴等电子商务公司无疑是聚焦中小企业信息化服务的运营商的另一类竞争对手。

回顾中电信的信息化业务发展历程，第一阶段是将固网业务梳理，并提供给集团客户；中移动正处于中电信此前发展的第二阶段，即针对企业信息化需求，提供产品包；中电信、中联通现在进入第三阶段，其信息化应用开始真正渗透到企业商务流程之中，侯宏表示。

在解决了企业之间的信息化需求之后，阿里巴巴成立了阿里软件，希望其信息化服务从企业之间渗透到企业内部；中电信恰恰相反，在解决了中小企业内部的信息化需求之后，正在向企业之间的信息化服务拓展。

对IT业务的“陌生”，已成为三大运营商共同面临的难题。

河南联通在河南省集团客户业务中占据绝对竞争优势，其集团客户部政企客户中心副总经理郭军表示，目前开展集团客户业务最大的问题在于IT技术、IT资源和IT人才的欠缺。

进入2009年以来，运营商们纷纷与各地政府签订了信息化服务的战略协议，对于运营商而言，得益于国家政策支持，信息化业务将获得长足发展。在这一发展过程中，如何建立具有国际竞争优势的ICT服务产业链，是运营商值得思考的命题。

第三篇：2014年中国棉花企业竞争格局

2014年中国棉花企业竞争格局

智研数据研究中心网讯：

内容提要：高棉价导致的需求转移使得东南亚及土耳其各国的棉花进口增长。

中国棉花政策变动之际，企业普遍感到前景迷茫，市场方向不清晰，另外国内市场放开局面形成之初，棉企重新入市，国内外价差缩小，整体格局风云剧变。

回顾以往，收储、抛储、配额制度形成了具有特色的中国棉花政策体系。国家控制棉花市场多年，使得国内棉价在高位持稳，同时也形成了巨大的国内外价差。其次收储与抛储的不均衡以及进口的失控造成国储库存高企。并且造成近几年国内供棉结构出现了巨大的变动，进口棉占比明显增加，市场国产棉占比非常少。

因为中国国储棉花的增加，世界棉花期末库存急剧增长。对国际棉花供给格局及价格也造成了很大影响。虽然中国进口对国际市场有所利好，但下游需求偏弱以及中国的国储库存对国际棉价形成压制。各国棉花在中国进口市场中占比格局变动。

内容选自智研数据研究中心发布的《2013-2017年中国棉花行业分析及投资前景预测报告》

第四篇：房地产企业资本运作与投融资策略

房地产企业资本运作与投融资策略

主讲：宏皓

一、2013年房地产行业发展趋势1、2013年经济形势分析

2、房地产行业数据分析

3、房地产行业面临的市场环境

（1）政策调控

（2）房地产信息联网

（3）官员财产公示

（4）房产税的试点扩大

4、房地产行业可持续发展唯有转型升级

二、房地产企业融资策略

1、房地产企业融资9种方法：5种常规+4种独创

2、房地产企业成功融资案例

3、房地产企业如何转型升级

（1）中央契机：城镇化

A、城镇化会带来房地产行业的下个黄金十年，但不是过去的简单复制

B、城镇化与房地产行业如何相互促进共融

（2）产业基金

A、产业基金如何帮助房地产行业转型升级

B、城镇化要借力产业基金

4、房地产企业的投融资管理

（1）房地产企业如何在投融资管理上取得突破

（2）房地产企业投融资案例分析

三、房地产企业资本运作

1、什么是资本运作？

2、资本运作的最高境界

（1）如何成功地资本运作

（2）同样的资本运作结果却不一样

（3）可持续发展的资本运作

3、资本运作成功案例分析

专家简介 宏皓：原名：章强。著名金融学家﹑融资专家，北京交通大学客座教授、中央财经大学证券期货研究所研究员﹑中国金融智库首席金融学家、政府、上市公司金融顾问，中经产业基金理事会秘书长，央视网财经评论员。被社会广泛誉为：投资大师，中国私募基金之父。

曾在社科院﹑北京交通大学、清华大学、北京大学、中央财经大学、浙江大学MBA、EMBA、总裁班等多次讲授《宏观经济形势分析》、《私募股权与金融投资》、《产业园区金融创新》、《资本市场与风险投资》、《房地产行业投融资管理》、《企业资产管理》、《企业融资策略》、《企业战略转型》、《公司理财》、《公司治理》、《资本运作与投融资管理》、《私人银行财富管理》、《投资银行业务的发展与创新》、《村镇银行的金融创新与发展实务》、《十八大宏观经济政策解读与银行创新发展》等课程。并撰写2012年中国农业银行总行私人银行《中国财富市场调研报告》。

常受邀在中央电视台《经济半小时》、中央人民广播电台《经济之声》、中国经济网、央视网、人民网等国家级媒体担任特约专家嘉宾。

22年从事金融投资理论的研究和实践，近10年来著有《第一财富大道》、《家庭理财行动》、《理财改变命运》、《理财身价倍增》、《卓越理财》、《理财决定命运》、《融资决定成败》等20多部著作。是目前国内在投资理财方面出版著作贡献最多，受众面最广的金融投资专家。

第五篇：孙子兵法与企业竞争策略的选择

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择

摘要：企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模

式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。[论文网 www.xiexiebang.com]

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

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9、田虹、翟维丽：《现代企业竞争特点及策略的研究》，《商业研究,》2001年第1期。(论文 www.xiexiebang.com)

本文关键词：经营机制 竞争战略 孙子兵法