中小企业创业期改善人力资源管理的方法

第一篇：中小企业创业期改善人力资源管理的方法

中小企业创业期改善人力资源管理的方法

卜永华

2012-7-19 11:20:48来源：《经营与管理》2011年第12期

在企业经历的创业期、成长期、成熟期、衰退期中，创业期的风险最大，一旦管理不善企业就可能夭折。在这一时期，企业因规模小、实力弱，人力资源管理不规范，直接制约了企业的发展和抗风险能力。

人力资源管理存在的问题

1．缺乏规范的人力资源管理制度。造成这种状况的原因：一是企业在创业期，因为员工少、业务较繁忙，没有专职的人力资源管理人员，也未制定人力资源管理制度；二是对人力资源管理不够重视，往往把更多的注意力放在融资、业务拓展等方面。

2．薪酬制度不完善。企业为了吸引人才，在薪酬设置上只注重外部公平，而忽略了内部公平。对员工的奖罚由“老板”说了算，随意性强，不具有规范性，这往往成为制约企业进一步发展的绊脚石。

3．员工流动性强。处于创业期的中小企业往往盈利性不强、企业形象不佳，在人员招聘中处于劣势地位。有些企业出于成本考虑，往往在人员出现空缺时才临时招聘，由于招聘时间要求较紧，因此招聘随机性较大，很难招到合适的人员。即使是招聘到人员，因在招聘过程中不专业，造成员工离职率高、流动性强。

4．用人不科学。中小企业在用人方面存在的主要问题：一是依赖个别人才。一些企业的核心技术、重要资料往往掌握在个别人员手里，时间长了就形成对这

些人员的过度依赖。二是企业在创业期，负担重、盈利低，企业最喜欢招聘“物美价廉”的人员，但是当两者出现矛盾时，就过分追求人员的经济性，而忽略人员的适用性。比如，为了降低用人成本，直接把亲属吸收进来，形成了家族制。

人力资源管理问题的原因分析

中小企业在创业期存在的人力资源管理问题，有些是“先天”的，有些是管理者的管理理念造成的。

1．人力资源管理力量薄弱。大多数中小企业都缺少专职的人力资源管理部门，往往由办公室代理相应事务，而办公室人员配备也不充足，使得人力资源管理工作无法正常开展。

2．人力资源管理人员素质不高。许多中小企业不仅人力资源管理人员数量少，而且素质不高，缺少相关的专业知识和经验，只能做一些简单的事务性工作。

3．管理者的认识存在误区。在企业盈利性不强的情况下，管理者大多把工作的重点放在如何增加盈利上，而忽略了人力资源管理。甚至有些管理者在认识上还存在误区，认为人力资源管理可有可无，企业只要赚钱就行。这就直接导致人力资源管理被轻视，造成人才流失。

企业改善人力资源管理的方法

1．作好人力资源管理规划。许多管理者认为，只有大企业才需要作人力资源管理规划，中小企业不用。其实中小企业要想做强做大，从一开始就要树立规

划意识，从企业的规模、业务定位、发展计划等方面进行综合考虑，并结合企业的整体运营状况，将长期、中期、短期人力资源管理规划相结合，常规性与应急性人力资源管理规划相结合，以使这种规划保持一定的弹性，适应经营管理的需要。合理的人力资源管理规划，不仅有利于人力资源管理工作顺利进行，而且可为企业的发展打下一个良好的基础。

2．合理地招聘员工。中小企业在创业期有时很难留住优秀员工，员工的流动性较大。企业如果招聘员工不合理，就会使这种状况恶化，进入一个恶性循环，所以企业要特别重视招聘工作。在招聘前，要准备详细的职务要求说明书和岗位职责说明书。这样不仅可在一定程度上避免因招聘人员的主观偏好而造成不必要的损失，还可使招聘工作更公正。在招聘时，要注意让应聘者对企业有一个全面、真实的了解，不能为了留住人才，只让应聘者看到企业“光鲜”的一面和即将从事的工作的大好前景，还应让他们了解企业的某些不足，特别是即将从事的工作中存在的困难。这样应聘者可依据较全面的信息，权衡利弊，作出选择，而不是因日后的现实与想象相差太远，使他们产生心理上的落差。

3．建立以绩效为中心的薪酬体制。对中小企业来说，建立完善的薪酬分配制度至关重要。与大型企业的员工相比，中小企业的员工承受着更多的风险。风险与收益成正比，员工承担风险理应享受较多收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励。出于成本和工作方便的考虑，企业在创业期的薪酬体制可不必过于细化，但是要采用收益分享的薪酬分配模式，使之能够起到有效的激励作用。比如，以制度形式将员工的工资与工龄、业绩等指标挂钩，采取公正合理的薪酬计算公式进行薪酬评定，培养员工对企业的忠诚度，这既有利于内部的和谐，也有助于留住人才。

4．建立有效的人才使用机制。企业在创业期，共同的平台、共同的追求、共同的事业，是构成联结企业与员工之间关系的牢固基石。要让员工心甘情愿地为企业服务和付出，就必须让他们在事业上有成就感。企业对有能力的员工要充分放权，并为他们创造良好的工作环境，赋予他们作为创业者的使命感、荣耀感。企业还要根据所处行业的特点和发展趋势，建立适合自身需要的人才使用机制，留住一些核心和骨干人才，委以重任。

5．注重人才培养。有些处于创业期的企业，因资金有限，不舍得把钱投到员工培训上，甚至认为是一种浪费。还有些企业认为，如果培训后人才离职，那么损失就更大。于是有的企业便采取“不用不招，现用现招，不行再招，只用不养”的措施。有些企业由于在人员招聘中影响力有限，招聘的员工能力有限，不能完全胜任所承担的工作，于是陷入“不能干的员工被炒掉，新招来的员工还是不能干”这个怪圈。企业以适当的投入加强对人才的培养，不仅可提高员工对工作的适应性，而且还可提高员工对企业的忠诚度，继而留住人才。

创业期是企业站稳脚跟并寻求更大发展的关键时期。在这一时期，企业对人力资源管理的认识、制度，决定了企业未来发展的方向。企业应根据创业期的特征和发展目标，建立健全人力资源管理制度，并采取切实可行的措施，留住可用之才，实现跨越式发展。

（作者单位：晋城职业技术学院）

第二篇：中小企业管理方法

中小企业管理

一、企业管理的“三层四治”

好的管理应该是“看人下菜”，您的企业如果有100人，您就做100道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力,这也就是所谓的个性化管理。但是,这似乎是办不到的。怎么办呢？人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。

上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。

企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大，选择的余地也大，可是获取的报酬远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面,要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”(无为而治)。

一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢？表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步。是蒋介石这个老板，越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见死不救的，可见，越级的危害有多大。

二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较

所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。

自私是人类特有的一种现象，它不同于动物的本能，也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已，没有占有剩余财产的欲望；自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有。而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。

自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。

自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。

自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。

自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”。如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。

自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。

所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”。他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有用有效但有限，久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。

人变化最快的也是最靠不住的就是“情”。过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。

老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟。谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富。其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的。员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的还是老板自己。

三、确定性管理与艺术性管理的对接

确定性管理，就是在人、财、物的使用上,要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。有效的管理就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。

艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下：

Q公司为某大型民营企业，按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%。职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不裁员，只是将今年的年终奖取消。话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话。董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发！台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术？

艺术性管理，还表现在营销方面。在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。

艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。还有，针对员工的个性进行激将等，都是艺术化的具体体现。

四、商场不是战场

俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析，这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一，战场上，如果君弱臣强，就有可能臣把君推翻，而且连说理的地方都找不到。所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干，老板有法定的分配权，永无被推翻的顾虑；第二，战场上能够让部众拼死，置之死地而后生，是为保命而战，而商场上的“士兵”是为“势”而战，为利而战。企业如果失去了势，员工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语。员工也会跑到“敌人”那边，所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们，要做企业家，不要搞“山头主义”，狭隘的山头主义是靠不住的。

五、经常性的制度是成功管理的不二法门

成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面：

（一）执行前的“民主议事”制度。

（二）执行中的“调度听证”制度。

（三）执行后的“问责赏罚”制度。

（一）执行前的“民主议事”制度

所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法做是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的，错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲：

第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性的思辨,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。

第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向建议人做出解释。

第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定，作为本案的最终负责人，统一调配公司资源，全权负责本案的执行管理。

在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，也应该向“组织会议”提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行。下面讨论的过程也是个理解的过程。再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励员工敢讲话，讲真话。三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。

（二）执行中的“调度听证”制度

执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业，且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好，有的搞得不好，这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。所以，企业的执行力其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的，当首推总经理，总经理应该参与企业的执行。

要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作，只要能做到“极致”，就一定会取得成就一样，管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况，我认为可以实行《调度听证制度》。

调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。

调度听证会要定期举行，最好每周一次。调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断。会议应由总经理亲自主持。

（三）执行后的“问责赏罚”制度

这是《调度听证》的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备、赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。

这种适合易行的管理机制，既不单纯是“人治”，也不单纯是“法治”，她是人治和法治的有机结合，是“人性化管人,制度化管事”的最好体现。

第三篇：改善中小企业投创业环境

中小型企业是福建省工业企业的主要构成部分，贡献着绝对多数的工业产值并吸纳着绝对多数的就业人口。厦门永同昌集团有限公司就是这样的代表，业务范 围包括投资体系，建设体系等涉及房地产开发、酒店经营、商品展示、汽车配件、进出口贸易、机械工业加工、建筑工程和基础设施建设等行业。2009年底，集 团员工总数超过两万人，其中本科及以上文化程度占七成多。

厦门永同昌集团有限公司董事长张宗真是来自工商联的福建省第十届政协委员，他充分 地肯定了中央和福建省委、省政府对于福建中小企业的扶持。他表示，企业界高度称赞并坚决拥护政府对经济的刺激政策。同时，他也提出了自己的一些忧虑：一是 出于控制风险的考虑，中小企业获得的银行贷款相对较少;二是广大中小企业在国家经济刺激方案中的受惠面不及国有大型企业。

针对这些问题，张 宗真提出了以下建议：第一，政府还要进一步改善市场的法制环境和公平秩序，对中小企业、国有大型企业、外资和台资企业要营造相对公平的投资发展环境。第 二，政府的投资不仅要注重医疗、教育等民生领域，也要扶持中小企业的创新能力，尤其是困难的中小企业。国家统计局资料显示，中小企业为科技创新做出了巨大 贡献，成为了科技创新的主力军。科技是第一生产力，创新对于中小企业提高核心竞争力有着举足轻重的意义。第三，福建省应该优化政策环境，加大引入广东、浙 江、江苏等地的资金。

张宗真还特别提出，建设海西重在建设自由宽松的投资创业环境，人性化的环境是海西建设能否成功的关键。这首先需要福建 省委、省政府做好组织保证。他认为，要真正提高全省人民加快海峡西岸经济区建设的力度和热情。其次对于高新科技企业，政府可以考虑补贴其15%政策资本 金，并给予土地优惠政策。

第四篇：中小企业管理方法和管理模式

中小企业管理方法和管理模式

时间：2010-03-10 | 来源：互联网 | 责任编辑：飞儿 | 阅读：

关于中小企业管理方法和管理模式的介绍，众说纷纭，世界工厂网的小编收集、整理了一些具有代表性的观点，以供参考。

关于中小企业管理方法和管理模式的介绍，不同企业、不同的人，对此有不同的看法，世界工厂网的小编就收集、整理了，具有代表性的一些观点，以供参考。

一、中小企业的管理方法

关于中小企业的管理方法，汇总起来大致有以下八点。

1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管

理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

5.淡化权利，强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

7.引导员工合理竞争。在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比，不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

二、中小企业管理模式

关于中小企业的管理模式，主要有以下七点。

1.企业的发展是一个不断变革超越的过程

成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。

在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。

海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。

2.目标管理是企业的发展框架

目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。

通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。

目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。

第五篇：建筑业人力资源管理方法

建筑业人力资源管理方法

人力资源是企业中最重要的资源,管理不能局限于人力资源部,应该贯穿于企业整个管理系统.企业战略的实施归根结底是要靠人力资源战略来完成,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从整体来改善人力资源管理.(1)发展是硬道理,没有科学管理理念肯定不行。

人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持,然后定期的反复向基层宣贯、培训,得到广大认同,打好一定的平台,最后通过中层参与,分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。

(2)人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。

人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。现代企业制度改革不仅是制度创新,同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。建立建筑企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。建筑业企业领导应该认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。

(3)设计合适的薪酬制度,以及科学的绩效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考虑到企业战略及企业的经济实力。现在建筑业管理者和劳工人员相分离,导致企业战略的不同。不同企业战略需要不同的人员配备结构,薪酬制度要考虑到各员工不一致的需要。同时企业的经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬留住人才。

从建筑企业的员工结构看,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性,薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效挂钩,市场决定工资。同时参照市场劳动力定价,确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距,保证薪酬制度在企业内部的公平性和在市场上的竞争力.建立规范的职工绩效考评体系,首先要建立明确、统一固定的考核评价标准.也就是说,测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核,只有这样的考核才具有实际意义.其次,要以被考核人的具体工作业绩为考核基础,抛弃管理者的个人感情色彩,允许被考核人进行自我评价和陈述。

在工作上应注重对员工工作业绩的考核,制定科学的考核制度。对于那些工作表现突出、业务精良的员工应给予褒奖。同时允许建筑员工参加企业的劳模评比,对工作业绩出色的农民工,企业要提拔重用,为其他员工树立榜样。

(4)对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义。