国外人力资源管理方法五种

第一篇：国外人力资源管理方法五种

国外人力资源管理方法五种

车驾明 房晓莉

国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

一 “抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

二 “危机式”管理

美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。

因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

三 “一分钟”管理

目前西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作?quot;一分钟赞美“，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。

具体做法是企业的的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。”一分钟惩罚“，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。”一分钟“管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

四 ”和拢式“管理

”和拢“表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，”我就是公司“是”和拢式“管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。

（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。

（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

五 ”走动式“管理

主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：

（1）主管动部属也跟着动。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看的见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。

（5）”得人心者昌"。

第二篇：建筑业人力资源管理方法

建筑业人力资源管理方法

人力资源是企业中最重要的资源,管理不能局限于人力资源部,应该贯穿于企业整个管理系统.企业战略的实施归根结底是要靠人力资源战略来完成,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从整体来改善人力资源管理.(1)发展是硬道理,没有科学管理理念肯定不行。

人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持,然后定期的反复向基层宣贯、培训,得到广大认同,打好一定的平台,最后通过中层参与,分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。

(2)人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。

人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。现代企业制度改革不仅是制度创新,同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。建立建筑企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。建筑业企业领导应该认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。

(3)设计合适的薪酬制度,以及科学的绩效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考虑到企业战略及企业的经济实力。现在建筑业管理者和劳工人员相分离,导致企业战略的不同。不同企业战略需要不同的人员配备结构,薪酬制度要考虑到各员工不一致的需要。同时企业的经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬留住人才。

从建筑企业的员工结构看,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性,薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效挂钩,市场决定工资。同时参照市场劳动力定价,确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距,保证薪酬制度在企业内部的公平性和在市场上的竞争力.建立规范的职工绩效考评体系,首先要建立明确、统一固定的考核评价标准.也就是说,测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核,只有这样的考核才具有实际意义.其次,要以被考核人的具体工作业绩为考核基础,抛弃管理者的个人感情色彩,允许被考核人进行自我评价和陈述。

在工作上应注重对员工工作业绩的考核,制定科学的考核制度。对于那些工作表现突出、业务精良的员工应给予褒奖。同时允许建筑员工参加企业的劳模评比,对工作业绩出色的农民工,企业要提拔重用,为其他员工树立榜样。

(4)对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义。

第三篇：人力资源会计管理方法及应用

一、人力资源会计的方法

人力资源会计是确认和计量人力资源成本和价值的一种程序和方法，但人力资源的成本或价值是应该资本化还是费用化，理论界与实务界存在分歧。有一种观点认为，因为人力资源提供未来经济利益具有不确定性，人力资源不能为企业所拥有和控制。而且，人力资源不能交换，不具备可交换性的特征，因此不是资产，人力资源投资应该费

用化。

笔者认为，人力资源必须资本化，即应将人力资源作为资本计量。首先，人力资源是具有生命和高级思维能力的特殊资源，由于其特有的创造性，成为企业未来经济利益的主要源泉。许多知识型企业的成功经验，已充分证明了这一点。其次，人力资源资本化的前提实际上是其市场化，或者说是劳动力的商品化。人力资源的价值是在劳动中体现的，一旦劳动者将自己劳动的使用权让渡给企业，虽然企业不能全部拥有其所有权，但在职工受职任职期间，其劳动必须在企业的指挥与监督下进行，必须服从于企业管理，职工无权支配。如同会计中确认的许多资产仅代表了部分权利一样，由于企业对人力资源拥有部分权利，所以应该确认为资产。再次，对人力资产进行确认有利于企业管理、考核人力资源，加强对人力资源的再投资，提高人力资源的质量，提高其服务企业的能力。

二、人力资源会计的核算

一般会计平衡公式“资产＝负债＋所有者权益”，反映了商品经济条件下企业价值运动的一般规律，即债权人的清偿权加上企业业主权益的清偿权等于企业的资产总值。建立人力资源会计，把人力资产、人力资本以及劳动者权益等概念引入会计平衡公式后，该公式改变为：物力资产＋人力资产＝负债＋劳动者权益＋所有者权益（含人力资本）。此时，会计平衡公式的内容已发生根本性变化，它揭示了企业的所有财富，包括物力资产和人力资产由债权人、劳动者和所有者三方共同占有的关系，反映了企业对债权人权益、劳动者权益和所有者权益的确认，有利于调动各方面的积极性，能更好地满足企业经营管理对会计信息资料的需要。

人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。

1.人力资产核算。

人力资产是指企业所拥有或控制的可望向企业流入未来经济利益的人力资源，从其价值构成来看，它由四部分组成：取得价值、开发支出、离职成本、新增价值可潜在的价值增值。前三部分构成人力资产成本，后一部分形成人力资本。

（1）人力资产成本，实质上是企业对人力资产的投资，它将随着人力资产的折旧而逐渐得到补偿，因而它的核算主要沿用传统会计的一般会计方法和程序，并稍作演绎。首先，将人力资产成本进行细分，然后把其中一部分列为期间成本，当期注销；剩余部分进行资本化，随人力资源服务潜能递延至以后各期间摊销。

（2）人力资产增值，是指人力资源为企业提供的经济贡献和服务潜能，它包括三部分：个人价值，即个人在企业中预期服务期内未来服务的估计现值；群体价值，就是群体在组织中预期未来服务的估计现值；整体人员价值，是指某组织预期可获取的未来服务现值。这三者相互联系、相互制约，不可分割，只有个人价值或群体价值相互协调，才能达到组织整体价值的最大化。

人力资产增值的核算，有货币计量和非货币计量两种方式。非货币计量方式的核算内容和方法，就是通过编制人员实际工作业绩评价表、人员发展潜能可塑性评估表，评价实施人力激励机制带来的效果；从个人生产能力、晋升能力和调整工作能力等方面来评定个人价值；从管理方式、组织结构协作气氛等管理行为来评定群体价值。货币计量方式的核算内容和方法，目前主要有未来薪金折现法、经济价值法和商誉法等。人力资产增值应当由权威的人力资产评估机构，结合个人能力及其在组织中的作用采用科学的方法统一评估确定。

2.劳动者权益核算。

劳动者权益是劳动者作为人力资源的所有者而享有的相应权益，它的核算包括两部分：一是人力资本核算；二是新产出价值中属于劳动者的部分，即劳动者权益分成核算。

人力资本是对应人力资产增值的概念，它代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源，性质上近似于实收资本。人力资本概念的确定，意味着承认劳动者在企业中的应有地位，承认劳动者是人力资源的所有者。劳动者从青年到壮年，由于其知识、技能、工作经验和生活阅历是不断积累的，劳动者能力不断增加，对企业的贡献不断增大，所以在这个时期，人力资产增值，对应的人力资本不断增加；劳动者从壮年到老年，劳动能力逐渐下降，对企业的贡献开始减少，因而在这个时期，随着人力资产的贬值，对应的人力资本逐渐减少。人力资本呈抛物线型变化，这是人力资本与实物资本的区别所在。

劳动者权益分成是企业实现的价值增值部分，按存留的人力资本分配给劳动者的收益。有时，企业由于经营状况欠佳，支付给劳动者的工资低于国家或政府规定的最低工资标准，这部分

差额也应转为劳动者权益分成挂帐。劳动者权益分成不能象资本公积可以转增实收资本那样，转增为人力资本。

三、人力资源会计在企业中的应用

人力资源会计理论的研究具有探索性和超前性，在国际上尚未形成定论，在国内更是触及经济改革，尤其是国企改革的症结-个人产权问题，因而在实践上步履维艰。不少公司作了一些有益的尝试。如：民

企深圳华为公司的经验是把人力资源定为知识资本，简称为知本。确定人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。认为知识只有资本化才能形成公司发展的原始动力。据此设计的分配原则是，对知识劳动既给予记入成本费用的工资、资金、福利形式的报酬，又给予股权形式的报酬，使职工能参与企业税后利润的分配。对参股权实行动态调节，解决公司可持续发展的动力源泉问题。在人力资源会计的具体核算上，公司采用“双轨制”编制知识资本汇总表和购股权动态表，并使用货币非货币两种尺度进行计量。货币计量采用收益模型和成本模型。非货币计量采用对工作态度、工作能力和工作绩效的综合评价。在会计科目上，设置“知识资本”帐户，分人力资本、购股权等进行明细核算。

人力资源会计与传统会计的根本不同点在于它将人力资源货币化，作为可统计的公司资产或资本。因此，人力资源会计势必影响企业的资产负债表及损益表。比如，过去在资产负债表上得不到反映的人力资源将作为“人力资产”及“人力资本”分别出现在资产负债表的左右栏；一直处理为当期费用的培训费作为人力资产投资而被资产化。人力资源会计也是一种管理方法，投资者可以从财务报表的数据中获悉公司人力资源的增减情况；实施人力资源会计后，企业管理当局在进行人力资源管理及投资决策时，也可以借助会计手段，结合公司的财务情况，进行均衡考虑。

第四篇：饭店餐饮部人力资源管理方法

饭店餐饮部人力资源管理方法

餐饮部是现代饭店必不可少的一个为顾客服务、为饭店创收的部门，在饭店经营中正发挥着越来越重要的作用。随着社会生产力发展，国际间的社会、经济交往日益频繁，旅游业的快速发展，人们生活水平的极大提高，饮食业必将进一步繁荣与发展。

特别是中国入世之后，经济全球化，竞争多元化使餐饮市场竞争更为激烈，同时面临着走向世界，开拓国际市场的机遇和挑战。饭店业和餐饮市场的竞争，归根到底实质上就是人才的竞争，要想在激烈的竞争中，立于不败之地，尽快与国际餐饮业的发展同步与并轨，首要的问题就是搞好餐饮部的人力资源管理，“树立以人为本”、“人是企业第一要素”的管理理念。

要做好餐饮部的人力资源管理，充分调动全体员工的积极性，创造更好的经济效益和社会效益，应该从合理定员、科学安排、全员培训、激励机制等几方面抓起。

一、合理定员，科学安排

定员定额是餐饮管理的基础工作，对餐饮部编制各类计划，实行岗位责任制和经济核算制，提供科学依据，能预防人浮于事，劳役不均等弊端，有利于提高厨房、餐厅员工的积极性和劳动效率。要遵守的一个原则就是：突出一个“精”字，机构要精，人员要精，保证满负荷运作，做到事事有人管，人人都管事。

最常用的方法有以下几种：

(一)根据饭店的规模、等级、按比例定员。一般来说，管理人员应掌握在 1 ： 10，餐厅人员和厨房人员的比例应该是 1 ： 1。

(二)根据劳动效率定员，把定员和定额结合起来，很多餐厅以餐厅类型和桌椅，可接待宾客数量为依据来进行定员，比如：宴会厅、高级宴会： 1 只圆桌、10 位客人，需配服务员 2-3 名;一般宴会： 1 桌 10 位客人，一名服务员即可。

(三)按岗位职责与设备定员：餐饮部办公人员和一些需人看管岗位，可根据职责范围定员;根据设备多少定员，还要按员工的业务能力、熟练程度，具体掌握。

(四)科学安排班次，餐饮部因工种多，岗位差异大，班次安排要适应营业需要。不管是一班制、二班制或三班制，必须保证满足餐厅经营和服务的需要，合理科学安排，即要发挥

员工的积极性，保证满负荷运作，还要考虑员工的承受能力和困难，关心员工的身体健康，避免员工长期超负荷工作产生厌战情绪。人的承受能力是有限的，超负荷的工作，长时间得不到充分休息，就要拖垮身体。时间一长，餐厅经营就要受到影响。

在定员定额的管理上，“国人大酒店”赵明慧总经理实行的“事事有人管，人人都管事“的科学管理机制，值得推广。它做到了化繁为简，一专多能，一人多职，一职多责，一员多岗。

二、切实抓好全员培训

餐饮部要想在激烈的竞争中，不甘人后，取得明显优势，就必须加强全员的培训，全面提高整体素质。要搞好培训，关键是思想上必须创新，要不断地接受新理论、新观念、新事物，只有不断创新，才能持续发展，创新又是餐饮企业生生不息的源泉和不竭动力，只要坚持思想上创新，就能做到技术创新，给宾客提供新产品。培训实质上也是学习新知识、新理论、新技术的过程。

大量的资料表明，培训与不培训是截然不同的。国外的饭店集团，都有多处的培训基地，每年都有严格的培训计划，像知名品牌“肯德基”就非常重视员工培训，并建有训练和教育基地。通过培训使员工提高工作技能，丰富完善员工自身的知识，提供个人发展机遇，为企业发展注入了活力。

像国内近年来，涌现出叫的响的知名品牌“小蓝鲸”、“绿茵阁咖啡厅”，他们的成功，也是归功于培训与学习，他们走出国门向日本、美国和欧洲等国家学习先进的现代的管理理念。请国内大专院校教授，饮食行业专家进行指导，或是聘请专业人才，他们的共同点就是学习、学习、再学习。

餐饮部全面培训，主要包括：管理人才培训、职业道德培训、专业知识技能培训和外语基础培训等方面。

在培训方法上要灵活多样，采取多种形式，最常用的就是“请进来”、“送出去”。请国内外大专院校的专家教授及烹饪界大师进行业务理论知识讲座和实践技能培训。

有条件的话，把管理人才、业务骨干送出国门进行深造，或到国内知名餐饮企业进行学习。为巩固和考核培训学习效果，平时要有计划地开展岗位练兵、技术比赛、业务考核，巩固管理水平、烹饪技术水平、服务技能。

三、建立员工激励机制

在员工激励方面，通过建设企业文化、企业精神，在企业中形成一种企业凝聚力和团队精神。团队精神是由具体目标和综合性手段等方面组成的管理理论体系，在团队精神及员工激励方面，知名品牌“肯德基”特别注意激励文化，“肯德基”在中国能成功发展，也得益于激励文化，集团高层经常亲自到餐厅激励员工士气，定期巡视自己管辖的餐厅，使上下沟通更有效，使部属产生荣誉感、自豪感、增强责任心。

美国管理者认为，“团队精神是企业之魂!”在具体实行上，我认为应该采取以下措施：

(一)首先要有良好的企业环境

只有建立起能使员工感到受关怀、尊重的良好环境，员工才会自觉地加倍工作，没有快乐的员工，就没有快乐的宾客。

“

小蓝鲸”董事长刘国梁在湖北省私营企业中第一个建立员工职业生涯制度，培训出一批忠于企业、热爱餐饮业的优秀员工，提出了“员工与企业共同成长”的号召，从而达到实现个人价值，创造出企业与员工同呼吸、共命运的局面，为共同打造品牌奠定了基础。

(二)对员工进行理想、目标及自我价值的激励

根据企业的发展，制定出具体目标，使每个人都有自己的工作目标，激励员工为完成工作目标进行竞争，鼓舞员工克服困难，不达目标誓不罢休的决心，认识到自我的价值。如企业参加创优、星级评定等活动，用企业要达到的目标激励员工，这样他们才会不计报酬、不计工作时间，创造一切条件，为达到目标而忘我工作。

(三)榜样的力量是无穷的

榜样又是很具体的，像领导的以身作则，单位的先进人物、先进事例，以及社会上的英雄模范，历史上的英雄人物都能激励员工作出不平凡的成绩。

(四)奖惩分明、用制度激励人

古今中外精神和物质的奖惩，历来都是一种有力和有效的激励因素和管理手段。

比如对技术好、贡献大、任劳任怨的员工，从精神上给予表扬，从物质上予以奖励。根据需要，可以调换到关键或能发挥更大作用的岗位、提拔晋级、外出学习考察、深造，或优先解决住房。通过以上手段，会使受奖者心理产生积极影响，产生积极向上的力量，并能促进企业内人际关系的健康发展。

对技术差、违反纪律、造成损失的要当罚则罚，屡教不改的员工，要予以辞退。恰当的惩罚，能使周围的人受到教育、引以为戒，有过不罚将会影响员工的积极性，带来不良后果。

中外知名品牌和成功的餐饮企业都有一套符合自己企业实际的制度和岗位职责，以规范企业员工的言行。用制度塑造一批人，保证了工作的高速运转;一系列行之有效的制度措施为企业管理打下了基础。

实践证明，用制度管理的力度是长久的，来自科学的机制的力量是巨大的。只要有效地维护了制度的绝对权威，就能使企业走上规范化的管理。

第五篇：总结夜总会经理人管用的五种管理方法

总结夜总会经理人管用的五种管理方法

夜总会管理决定着经营的成效。夜总会要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。夜总会经理人的工作直接影响着夜总会的成体效益。下面我们就和大家介绍一下夜总会经理人管用的五种管理方法！

一、定量管理法

定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，利用数量关系进行管理的方法 夜总会的经营活动，要使尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果，不仅要有定性的要求而且必须要有定量分析，无论是质量标准，还是资金运用、物资管理以及人员组织，均应有数量标准。应该说，运用定量方法管理经营活动，一般具有准确可靠、经济实用、能够反映本质等优点。

二、“感情管理”法

“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求、和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。

三、表单管理法

表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制夜总会业务经营活动的一种方法。表单管理法的关键是设计一套科学完善的表单体系。夜总会的表单一般可分为三大类：

1、第一类是上级部门向下级部门发布的各种业务指令；

2、第二类是各部门之间传递信息的业务表单；

3、第三类是下级向上级部门呈递的各种报表。

表单管理必须遵循实用性、准确性、经济性、时效性的原则，并在以下五个方面做出具体规定：

①、传递的程序，即向哪些部门传递，怎样传递。

②、表单的种类和数量，既要全面反映夜总会的业务经营活动，又要简单明了，易于填报分析。

③、时间要求，即规定什么时候传递，传递所需的时间。④、表单的性质，既属于业务指令，又是工作报表。⑤、表单资料的处理方法。

夜总会的经理人，必须学会利用表单来控制夜总会的业务活动，如通过检查、阅读各种工作报表来掌握并督促下属的工作，通过阅读、分析营业报表来了解并控制夜总会的经营活动等，四、“走动管理”法

“走动管理”法也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节夜总会业务经营活动中各方面关系的方法。夜总会业务经营的特点之一，就是提供服务和消费服务的同一性，要有效控制夜总会的业务经营活动，提高服务质量，就必须深入服务第一线，以便了解情况，及时发现和处理各种疑难问题，纠正偏差，协调各方面关系。同时也可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励，并发现人才。

五、制度管理法

制度管理法，就是通过制度的制定和实

施来控制夜总会业务经营活动的方法。要使制度管理真正切实可行，要注意以下三个问题： ①、制度的严肃性，即维护制度的权威性和强制性。

在制订制度时，必须要有科学严谨的态度，订什么制度，订到什么程度，均应认真研究，仔细推敲。在执行制度时，要做到有制度必遵，违反制度必究，制度面前人人平等，不搞功过相抵，下不为例。在处理违章时，要有严格的程序，要以事实为依据，以制度为准绳，注意处罚的准确性。此外，还必须注意修订制度的严肃性，既要在实践过程中不断完善制度，又要保持制度的连续性。②、制度的科学性。

即夜总会的制度必须符合夜总会经营管理的客观规律，必须根据夜总会经营管理的需要和全体员工的共同利益来制定。同时要注意制度条文的明确、具体、易于操作。③、制度管理的艺术性。

俗话说，制度无情人有情，一方面我们要严格按制度办事，另一方面要把执行制度和思想工作结合起来，注意批评和处罚的艺术，同时还要把执行制度和解决员工的实际问题结合起来。