从企业的战略层面看人力资源体系建设

第一篇：从企业的战略层面看人力资源体系建设

从企业的战略层面看人力资源体系建设

企业的人力资源管理服从和服务于企业的发展战略，搭建适合企业发展现状的人力资源体系建设，我认为应从重点以下方面着手：

一、人力资源规划要与企业发展战略相衔接：

人力资源作为企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分，人的能动性、技能保证和团队化协作成为工作目标得以有效达成的关键因素，人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，也就是人力资源的获取、激励、组织与发展的管理。随着企业的发展，人力资源提的建设要与企业的发展战略相匹配，使人的职能定位、观念和行为模式与企业的发展要求相适应。

二、建立浮动的薪酬福利体系：

在目前的经济形势下，企业裁员降薪是企业管理在应对金融危机的一项措施，在管理中出效益，压缩管理成本，是我们人力资源管理的职责之一。但在新的劳动合同法下，企业面临更严格的法律规制，如何能够在正常的经营管理下，依法合规进行企业内部管理，适应企业发展现状，也是人力资源管理制度体系建立的关键。薪酬福利体系建设就是其中的一项重要工作。

建立浮动的薪酬福利体系被现在大多是企业所采用。但是很多企业在薪酬体系建设的误区是绩效工资或者叫提成工资是浮动的，作为薪酬体系重要一项的基本工资体系却是固定的。对于非销售人员来说，基本工资可以占到员工薪酬总额的60—90%。在经济形势好的时

候员工的工资随企业经济效益而增长，但在企业经济效益严重下滑的时候，只有基本工资而没有绩效工资的时候，员工的工作热情和士气会降低，但对于企业来说，庞大的固定工资支出对于企业的负担也是巨大的。我认为“固定工资不固定，福利制度有弹性”是企业在建立薪酬体系应当必须要考虑的问题。

三、建立行之有效的绩效考核管理制度：

企业的绩效管理办法不应该是流于形式的，更不应该是领导拍脑袋的一时想法，应该是科学、标准、规范的制度体系。落实和执行企业的发展战略，不是靠企业的高层领导、不是部门经理，而是每个员工。如何使企业的战略让每个员工知晓，并清楚的知道“我要干什么”和“干到什么程度”，依赖于绩效考核指标的建立。企业的绩效考核指标体系的建立是建立在企业年度经营发展目标上的，企业的年度经营管理目标的重点是什么，绩效考核的指标就应该能够得到具体体现，落实到每个部门和每个员工考核内容中去，我们的经营管理目标就能够有效地执行。绩效考核指标还要依据企业组织结构的特点建立，哪些是经营部门，哪些是支持部门，对不同业务性质的部门分别建立考核体系。绩效考核体系建立的理论基础不一定都是“平衡记分卡”，也不一定都是“关键绩效指标”，我认为考核指标体系一定是适合企业自身特点，灵活的考核指标体系。

在考核结果的应用方面：

一、与奖金分配挂钩，奖金分配方案是依据企业的年度的经营管理目标指定的，一定是经过科学的测算，在企业盈利的基础上进行分配的；

二、与员工的奖惩挂钩，是员工“晋

升与降级”、“进与出”的依据。

四、建立健全企业切实可行的培训管理体系：

从培训制度体系的建设来看：企业的发展，离不开人才，企业要持续经营，更是离不开人才队伍的建设，要提高人才素质，对人才进行培训是必不可少的，建立健全企业的培训管理体系便成为人力资源管理制度体系的一个重要方面，以制度管理来推动培训工作的展开。

从培训的方式来看：内部培训主要是在企业内开展适合企业特点的各项培训。我认为内部培训应当充分利用企业内部的人才资源，培养自己的讲师队伍，加强企业文化的宣贯，加强部门内部和部门之间业务的研讨和交流，促进企业形成浓厚的文化氛围、学习氛围、交流氛围，在培训和交流中发现企业存在的问题并及时予以沟通和解决，使内部培训针对性更强，并加强了部门之间的沟通和合作。内部培训更显著的优点是培训费用低，培训时间机动灵活，培养了内部讲师队伍，提高了人员综合素质。企业的培训来自于企业的需求，有时候内部培训并不能完全满足企业的需求，外部培训就成了一个很好的补充，外训与内训两者要结合运用才能做好企业培训。而外部培训可以获取新的经营管理知识、扩展人际与商机、学习到先进的工具与方法的渠道之一，我认为外部培训更多的应针对企业的中高层领导者，并将必要的新技术新工艺和新方法知识以内部培训的形式传达给员工，既检验了外部培训效果，又节省培训费用。

五、建立招聘流程制度，做好效果评估：

为什么企业人员流动大，招聘的人员离职率高，员工队伍士气低

落？企业的人员流动大，很多是因为新招聘人员的离职率高，人员的频繁进出，必然引起在职员工情绪不稳定，造成员工队伍士气低落。而且，一个员工的优劣对公司造成的影响绝不仅仅是经济上的。一个品德不好的人，其个人能力越高，对公司造成的损害就越大。要防止这种情况的发生，就必须把好招聘关。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。因此，就需要建立一套完善的招聘制度，规范招聘流程，建立选聘机制，使招聘从一开始就严格按制度进行。

新招聘人员为什么离职率高，很大的原因在招聘环节。人力资源部的工作不仅仅是招聘到人就算完成任务，而是招聘的人是不是合适的人。所以招聘的员工上岗后，通过试用期评估成为正式员工才是一项招聘工作的结束。对招聘效果进行全面评估，针对不同岗位的职责特点，从工作能力、工作经验、工作背景和工作态度方面重点评估，总结招聘失败与成功的经验，不断完善招聘岗位的具体条件，有助于提高招聘成功率。

六、建立畅通的沟通渠道，打造和谐的员工关系：

建立良好的员工关系是企业人力资源部门的重要职能之一。良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。

企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，可以从以下几个方面入手：对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持；在制定相关措施时，不仅要考虑措施本身正确与否，也要考虑到员工的参与和互动；企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。同时，可以充分利用企业信息沟通的平台，建立畅通的沟通渠道，让每个员工都能与部门领导、公司高层有平等交流的机会。员工的部门领导、本部门的主管领导和人力资源部门都是员工交流的责任人，定期与员工沟通思想、交流经验、宣传公司文化、反馈员工意见及建议等。另外，可以结合企业的需求在一定范围内建立员工职业生涯规划。

七、充分发挥企业文化的凝聚力：

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。企业文化能带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。

之所以提倡企业文化，是因为企业文化具有一定的导向性：一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个人的价值取向和行为取向起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为取向起

导向作用。综合起来说，企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能。

总之，人力资源管理工作为企业发展的各个阶段、各个环节发挥着重要的作用，只有充分协调好各模块的工作才能提供更佳的服务，为企业的发展保驾护航。

第二篇：从人力资源看麦当劳

从人力资源看麦当劳

一、麦当劳介绍

麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。现在仍以快速的趋势迅猛发展。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。

然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合的团队，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析„等等。每一个部门各尽职能，精益 求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

二、人力资源在麦当劳

1、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的人才，作为一个服务型行业留住“天才”意味着巨大的成本投资。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳员工走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2、没有试用期

一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

面试标准落在对员工素质要求

 热情的工作态度：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企

业文化。”

 全面的工作能力：注重个人的价值观、对服务理念的理解、实际工作能力等

综合能力。

 良好的团队精神：在餐厅的环境中，团队精神非常重要。给顾客提供优质服

务是麦当劳的追求，要提供好的服务，员工必须具有良好的人际沟通能力。而且，麦当劳员工的年龄跨度很大，从１８岁到４５岁，员工只有学会互相信任、互相配合、融洽相处并团结一致，才能更好地完成工作。

3、培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦

当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

4、麦当劳拥有怎样的工作环境

在管理界有着这样的说法，企业文化决定着企业的性格，而企业性格左右着员工的发展空间。因此，如今求职者在关注薪酬、职位等硬件因素外，开始重视起企业文化、工作环境、工作氛围等软件因素。麦当劳以“平等开放＋积极沟通” 在麦当劳，人人平等，所有的人员都是以名字来称呼，旨在营造宽松的工作氛围。此外，麦当劳实行“开门政策”，鼓励员工积极沟通，如果员工有问题和建议，随时可通过不同的方式进行沟通。员工的建议，对麦当劳的成功和未来发展都很重要。为使开门政策不流于形式，麦当劳有许多具体的措施：沟通日、座谈会、办公室职员大会、餐厅员工大会等。通过以上这些渠道，员工可与管理人员、工作伙伴进行畅通无阻的沟通，这种沟通有利于员工及时了解麦当劳的情况，而“知己知彼”的工作状态，才能让员工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在员工薪酬福利上，麦当劳的有两条原则，一是保持工资在市场上有一定的竞争力，这包括至少每年进行一次薪酬方面的调查；更重要的是，麦当劳倡导员工以自己的工作表现和绩效来实现收入的增加。麦当劳按工作表现付酬，每年的绩效考核和工资挂钩。麦当劳在绩效考核方面是市场的领先者。公司每年进行一次绩效评估，并和员工讨论其工作表现，评估时采用五个评估等级：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、优秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改进（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不满意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。员工的工作表现被评为“良好”或以上等级，将被考虑加薪或奖励。对于表现不够理想的员工，公司有一个工作表现改进计划（ＰＩＰ）。通过ＰＩＰ计划，麦当劳积极帮助工作表现需要改进或不满意的员工克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。这样的薪酬制度，能为员工提供一个积极向上的工作氛围，员工能不断自我加压，然后不断提升自我。

6、发展机会更重要、等待也是一种成长

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企业中是否还有发展空间？现在有些年轻人太心急了，殊不知，好的公司是一个学习的基地，如果你肯学，就会有更多的收获。陈清慧在麦当劳工作了２０多年，从普通员工做起，通过不同职位的升迁和调动，学习怎样去管理一家公司，现在担任上海公司的总经理。在麦当劳，机会属于肯努力的人。２年当上店经理、２０年当上总经理，升迁时间的长短取决于个人的努力和对自己的要求有多高。麦当劳不是让你在一个岗位上死守５年或１０年，而是让你在不同的岗位上获得不同的经验和收获。因此，年轻人不应急于求成，而应积极锻炼，付出努力，增强能力，才能有所收获。

7、麦当劳如何对待跳槽员工

跳槽问题向来都是职场中倍受争议的话题，员工认为，跳槽有利于更好地发展，因此，企业应该有雅量；但许多企业对此却觉得头疼，不愿意为培养人才做贡献。那么，麦当劳对此有何看法？陈清慧笑着表明态度：“麦当劳乐于培养人才。”据了解，目前麦当劳中国员工（主要指餐厅的服务人员）的离职率约为５０％，管理人员（主要指餐厅的管理组人员）的离职率约１０％左右。陈清慧认为，这样的离职率，我们是可以接受的，即便在美国，服务人员的离职率也接近５０％。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为一种过渡。对此，我们很理解，并且仍然把那些离职的员工当作我们的朋友。陈清慧表示：从另一个侧面看，麦当劳也对社会贡献了很多人才。如今，不少企业在聘用员工时，如果有麦当劳工作经历，录取的机会大一些，这意味着我们给予员工的培训和成长机会被社会所认可。上海麦当劳被政府授予青年见习基地，是首批获得该资格的４０家企业中唯一的一家餐饮性企业。麦当劳乐于为社会培养人才，愿意成为服务社会的优秀企业公民。因此麦当劳成为一个发现培养人才的大课堂，在这里缺少的绝不会是人才。

综上所述，麦当劳的成功，也是人力资源管理的成功、企业文化的成功、更上企业战略的成功。不仅给麦当劳带了了经济效益，也为餐饮业全球化做出了新的管理模式，为社会培养了一大批优秀的管理者。

第三篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第四篇：从招聘看企业人力资源成熟度

从招聘看企业人力资源成熟度

我朋友从事HR已经10年，曾任台资大型公司中层，近日接到一个某高科技公司人力资源专员的电话说是搜到我朋友的简历比较符合HR高级经理的职位。我朋友正在开会，时间是下午14点。朋友说在开会不方便接听就挂断电话。

作为一个大型企业的高级HR经理，起码来说就是公司的中高层，让一个专员职位来进行沟通邀约，开始就是一个败笔。因为这些蛰伏大中型企业的职业经理人本身就不是找不到工作的主，作为一个专员很难在一定层次进行初期的沟通，也就难以实现定向爆破，而且对他们来说尊重显得更加重要。第二点在电话邀约的时间点我觉得就欠妥当，目前公司要的是一个高级管理岗位，而不是一个普通的人事文员，在这个时间点上一是应聘人在职不方便讲话，二是造成应聘人对公司的HR专业度的怀疑。作为一个网上宣传重视人才的高科技企业，实际行动比华丽言语更能体现企业对人才的重视程度。而招聘则是一面镜子折射出企业的人力资源成熟度。

试想一个对高级管理者都不重视的企业老板还会说他重视人力资源吗？用脚趾头想下也会明白不是。记得电影《手机》有句经典台词：21世纪最贵的是什么？人才。时下，中华大地百业兴旺，无论国企还是民企，大多都口口声声人才是第一生产力，但真正能做的上言行一致几乎是凤毛麟角。能将人力资源战略紧密结合公司实际的更是屈指可数。招聘作为人力资源的KPI，不仅反映了企业的文化，更多的则是企业发展的助推剂，企业人才的把关门，正如企业的“企”，没有招到合适的人，企业就是中止的“止”。。。

第五篇：从入世看农业银行人力资源现状

从入世看农业银行人力资源现状

加入ＷＴＯ是改革开放的一大步,是对外的开放,也是对内的开放,这一变化对人的影响如果不研究好,就会使我们面临新出现的问题无法应对而失去了发展的机遇。

一、农行的人力资源现状及存在的问题

1、现有人员在数量和质量结构上不对称。

加入ＷＴＯ后，银行对高素质管理人员和专业人才需求会更大,今后随着金融业竞争的加剧及新业务的不断开拓,那些现在只能应付现岗位工作的人员,将难以面对今后更具挑战性的工作,农行现在就有为数不少的难以胜任现岗位的隐性待业人员存在。总的来说,农行人员仍然偏多,总体素质不高。(1)高档次专业技术人才偏少。根据相关统计数据，以湖南省农行为例,从文化结构看,到1999年底全省农行员工,高中及以下文化程度的员工占总数的38%、中专文化程度的占21%、大专文化程度的占30%、本科文化程度的占10.5%,而硕士及以上文化程度的只占总数的0.5%。从专业化结构看,助师级以下专业技术职称的员工占员工总数的56.31%,中级专业技术职称的员工占总数的19.94%,高级专业技术职称占1.06%,没有专业技术职称的占22.69%。也就是说从人力资源的质量结构看,一般素质的员工占比很大,高学历、高档次专业技术人员和复合型人才却严重不足。(2)随着农业银行业务电子化步伐的进一步加快,原有的只能适应传统的手工操作和简单的电脑操作人员将逐渐被淘汰,因不适应日益发展的新业务、新技术的运用而导致的银行内部待业人员将不断增多。另外随着信息技术在新业务中的广泛运用,农行应用软件开发所需的尖端人才将严重不足。(3)新业务的开拓也急需一大批精通外语、投资、证券、法律、企业理财等全方位复合型人才。

2、年龄结构老化。

随着入世的到来,农行急需一大批年富力强的业务骨干。由于这几年农行实行严格的进人管理制度,使人员出现负增长,为减人增效,提高办事效率,发挥职工积极性、创造性、主动性都起了积极的作用,但另一方面也促使我们现有员工的年龄结构出现老化趋势,以浙江省农行为例,现有职工30岁以下的占员工总数的30%,30岁—45岁的员工占员工总数的60%,45岁以上的员工占总数的10%,也就是说人员年龄集中在30岁到45岁之间,现在已出现了临柜人员年龄结构不合理现象,若干年后,农行员工年龄将普遍老化,再加上不进不出,不上不下 1

及提拔任用青年干部的力度还不够,使我们农业银行员工队伍缺乏生机和活力。

3、人力资源配置不合理。

一个完善、科学、合理的内部人员流动机制在农行尚未真正建立起来。(1)一方面在引进人才,而另一方面由于内部资源得不到充分利用出现了人力资源闲置现象。(2)由于员工数量与质量结构的不对称性,也限制和影响了员工整体素质的改善和提高,形成了人员数量对质量劣性替代,使得农行缺乏进行人力资源投资、改善所必需的物质条件。(3)由于存在各层次、各岗位人员调配及区域性分布不合理,使人力资源得不到充分的挖掘,致使经营成本增加。(4)由于侧重人力资源的计划配置,而忽视了市场配置的职能,也就不可能认识到在市场经济条件下人力资源投入是一种经济行为(有利可图的经济行为),投资主体一定应该获得投资回报,正是由于忽视了这一点,使农行的人才投入增加与人才短缺并存。

4、人才培养和使用存在矛盾。

由于受到经营效益和费用指标的限制,农业银行现行的投资方向往往只侧重于营业网点的装修、技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入,而对于员工的素质教育、继续教育和岗位培训等人力资源投入的力度不大。对现有的人员,在用人机制上虽已不是完全沿用计划经济下的用人模式,但仍未做到“人尽其才,才尽其用”,一批有专业特长的员工没有在合适的岗位上工作或没有充分发挥其才能,开发利用的力度不足,措施不力,造成了人力资源浪费严重。

二、改善农业银行人力资源现状的几点建议

1、大力推行全员劳动合同制。

入世后,不但是国外的金融机构在我国境内设立机构,我国的金融机构也将大踏步地进入国际金融领域,农行驻外机构也会增多,农行员工与国外金融机构的业务交往与业务合作也会更多,仅靠饭碗维系的雇佣关系难以维持原有稳定的人力资源使用。当务之急,一是要建立劳动合同用工机制,在农业银行全面推行全员劳动合同制,打破延续多年的员工只进不出的劳动用工终身制。二是要完善农行内部的人才流动机制,建立内部人力资源流动市场,进行跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂,深挖内部资源,并做到合理配置。三是对那些不适宜现岗位工作的人员要尽可能分流,区分不同情况,采取具有针对性和强制性的措施,如对长期病休人员可实行早退、内部退养;对不胜任本岗位工作且不服从组织安排的人员要实行下岗制

度。

2、创新用人机制,完善激励机制。

人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制吸引、开发和留住人才,激发员工的工作热情、想象力和创造力,适当的奖励形式和工作环境,及一定的行为规范和惩罚措施,有助于激发、引导、保持和规范员工的行为。在当前形式下,建立和完善农业银行激励机制的目的在于:(1)吸引优秀人才;(2)开发现有人力资源,促进在职员工充分发挥其才能和智慧;(3)留住优秀的人才;(4)造就良好的工作环境,从国外发达的金融机构可以看到,其所提供的舒适的工作环境,相对较高的薪资,良好的福利保障都是吸收、留住人才的基本措施,这些措施也使得员工具有公平感、安全感、成就感。此外,欧美国家的一些大银行还推出了诸如带薪休假、住房补贴、医疗及退休保障等福利项目的激励措施,极具吸引力。

完善的激励机制必须与经营目标责任制考核挂起钩来,如建立利润工资含量制度,在工资奖金分配、职称晋升上体现区别对待的政策,再如实行高级管理人员、高级技术人才年薪制,坚持效益优先、稳健经营的原则,坚持责任与利益相一致的原则,形成激励和约束相结合的机制,以促进农行整体效益的稳步持续增长。当然对于我们国有商业银行来说,在完善物质激励机制的同时,必须强化精神激励机制,通过党、团、政、工、妇等组织加强对员工的思想政治工作,强化职业道德教育,还可通过评先进、劳模,授予各种荣誉称号,开展劳动竞赛等形式激励员工自觉敬业爱岗,为农业银行事业多作贡献。

3、加速教育培训,储备后备人才。加入ＷＴＯ,农行必须对高档次专业人员进行有所侧重的培养,同时也要有计划、有步骤地抓好对员工,尤其是一线员工新业务、新知识、新技能、新制度等的适应性培训,此外培训教育本身要具有超前性和预见性。

随着入世将带来新的变化,农行业务也会有持续的根本的变化,为适应这种变化,要求员工必须不断学习新的技能,同时我们也要发展和储备一定数量的后备人才,特别是高级专业技术人才,采取有力的措施建立农行的人才高地。这主要因为:一是一定数量的人才储备是与农行今后发展趋势相适应的,入世会使我国的社会经济结构、经济增长方式、经济增长速度发生变化,这就迫使为其服务的银行业务要不断地推陈出新,业务的创新在很大程度上依赖人才。二是外资银行的全面进入后,我国银行与其的第一“仗”,必将是顶尖人才争夺战,再严密的制约机制,再完善的激励机制也不可能百分之百保障人才不流失,从这一点来讲,农行

对人才要做到超前储备。如花旗银行的人才贮备计划要求随时保持与全球范围内一万多名雇员取得跟踪联系,了解他们现在在做什么,继续工作需要什么技能,公司内哪些职位对他们更有利等,以便从更长远的人力资源角度发展后备人才。当然这需要经济实力的强大支持,但储备后备人才是事关农行发展后劲强弱的大事的。正如被誉为“大师中的大师”的世界著名管理学家德鲁克曾指出的那样“从竞争的角度来看,未来竞争的胜负取决于人力资源的数量、品质与产出”。