企业价值观与使命感的重要性

第一篇：企业价值观与使命感的重要性

企业价值观与使命感的重要性:

我们知道企业文化是企业的核心竞争力之一，很多企业都把企业文化摆上了议事日程。其中相当多的企业把文娱设施和文娱活动作为企业文化建设的重中之重。

企业经营的目的是为了获取利润，而利润不是一味的索取，还包括给予。企业文化建设的内容当然也不是局限于文娱设施和文娱活动，而是有更高层次的追求，比如说使命感和价值观。

企业的宗旨、精神和目标这些抽象的观念要获得员工的认同和赞许，首先要让员工有一种亲切感和归属感。如果员工能把个人的理想融入企业的价值体系当中，那么他们对待工作的态度就不是被动的完成任务，而是积极的当作自己的事业来做。成功的企业能够做到个人价值和企业价值的统一。

企业的行为和个人的行为一样，要担负一定的社会责任。有的企业唯利是图，为了眼前的利益甚至不惜铤而走险，然而风光一时不是长久之计。要获得长足的发展，离不开企业对社会的付出。企业对于社会的回报将树立起良好的形象和信誉。

有什么样的企业就有什么样的员工，企业的使命感和价值观就是员工的使命感和价值观。企业文化这个词总是能给人很虚的感觉，既然是种文化，那就让人说不清楚！但我们可以看到那些企业访谈中，谈到成功毕离不开对自己企业文化的阐述，当然失败也由于企业文化，那我们该如何去认识企业文化呢？

再说。那就谈使命吧：企业文化实际包括3个层面：愿景、使命和核心价值观。愿景在这里不谈，等以后使命实际就是一个方向的概念，是指引企业往何处前进。但是它需要在可能与不可能的目标之间寻求一种平衡，这样才能给员工带来壮志雄心，让人们感觉自己是伟大事业中的一部分。

价值观乃是企业的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不是一种口号，不是很虚的东西（目前国企喜欢喊口号）。价值观是一定要得到员工的认同才有价值，为此，价值观的制定要鼓励员工参与讨论，同时也要反复实践。

所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。

对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。

那么什么叫企业价值观呢？企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。

西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值

观三个阶段。

当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：

一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。

二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。

三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。

四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。

五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。

六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：

一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：

一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大“的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优”是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大“中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构

调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。

多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略（即：“你有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。）”、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：

一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达；

二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货；

三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费；

四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮；

五是港口国检查、验舱做到一次通过；

六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。

租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时（合同只有半年），租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。

从实践看，”服务客户最优，回报股东最大"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。

从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。

企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！

使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一

般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！

宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等． 他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在!

《赢》-关于使命感和价值观读后感

今天读了杰克·韦尔奇的《赢》的第一节，是讨论使命感和价值观的。韦尔奇用了自己的理解和现实中的例子去诠释这二者在企业管理中的重要性。

使命感:先谈谈我目前对使命感的认识和理解，我认为，使命感就是一个人对某种使命或者更确切的说是对某种目的、任务的认知感，以及有着努力达到和完成它的欲望。简而言之，就是对使命的理解+对使命的追求。

但是在韦尔奇的书中，从一个企业的管理角度上去看使命感应该是一个企业的发展奋斗的目标，它应该是一个非常清晰，详细的定义，不能用一些笼统的，令人含糊的语句去定义，而且这个定义的内容的采集可以广而集之，但是最终的决策和确定应该是由一个企业最高层的主要负责人所决定。这里，使命感是一个企业的奋斗“目标”，这个目标不应该是阶段的而是终身的，与其说是目标，不如说是一个终身追求，它应该决定企业和所有员工的奋斗方向。

从这个角度上来看，书中提及的使命感是我认识中的一点，即对使命的认识，但是关于对于使命的追求那一点韦尔奇把它归为价值观的定义。

价值观

仍然先谈谈我的认识，价值观在我的理解是一个人对待某一事物或者事件的一种评估，这种评估应该是其意义对于自己观点的一种态度和看法。

但是不只是不是西方人观点理解不同、翻译问题还是我自身的理解问题，韦尔奇把价值观看成是人们的行动，认为是具体的、本质的并且可以明确描述的。当然，只要你知道这两个词所代表的具体作用和意义就行，不用在乎他用什么词，就比如我把“喝水”理解成“吃饭”，并且你知道要让我吃饭叫一句“来喝水咯”就行。

在韦尔奇对价值观的要求中，明确的指出了价值观不应该是和使命感一样由少数人或者一个人来决定和分析，而应该是尽可能利用一切资源（比如企业网络）对所有员工进行一次大规模、持久并不断革新的方法来制定，每一个员工都应该有自己的发言权，切身的参与讨论，并且珍惜自己的权利。这就意味着，官僚主义和事不关己高高挂起的心态应该被杜绝！当然，管理层可以先制定一个草案，再交由大家审议。

那么由这一切所得到的结果---企业价值观所能做的就是结合企业使命感指定出具体的行动纲领。

我们对为得到价值观所做的一切是什么？首先，我们通过了所有员工的一次讨论得到了企业的价值观，这个价值观决定了所有员工对于这份工作和当前职位的认识，再由这些价值观进行合理的分析、归纳和取舍，决定出了我们应该如何规范我们的工作方法和方向，也就是行动纲领。那么可见，最终得到的结果是对一个企业产出过程的讨论，换句话说是如何去实现具体的工作，怎样去规范某一业务的操作方式。

韦尔奇用了波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建的一个银行制定的几条规定来

举例。

韦尔奇还谈到了一个非常重要的一点，就是使命感和价值观的联系，他认为这二者是一个融为一体的，没错！目标与行动是一个成功者所必须具备的。并且举出了当使命感和价值观所决定的行动纲领中必须要取舍时的矛盾问题，比如他举了一个例子：竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。可见，当使命感和价值观出现偏离的时候什么绝对你的取舍？也许这种现象是短期的，但是如果是长期持久的就足以致命！同样，韦尔奇也用2个例子论证了他的观点。

可见使命感--一个企业应该有怎样的具体的终身的指导方针和目标 和 价值观--一个企业应该有怎样的具体的行动准则 对当今企业的发展至关重要，因为他们就好比是一列火车的目的地和开往该处的铁轨，如何决定你的目的地和路线影响着企业的行进.

第二篇：责任感与使命感

责任感与使命感

大学时期，有一位室友问我，人活着为了什么，我说了很多，比如：快乐、健康、房子、车子、金钱、女人、男人、孩子、家庭、权利„„。这些回答非但没有赢得她的认同，反而得到的是她的嘲讽。她的回答很简单——责任感，听了之后，当时觉得自己很俗气！年岁的逐增，我渐渐地懂得“责任”两字的份量，并感觉到在自己身上是越来越重。

In university period, a roommate asked me why is People alive for , I had said a lot, For example happiness heathly house car money woman man children family power etc, These answer not only have no win her identity, instead is her satire , What she said was very simple-------responsibility, After listening to, at that time feel very Philistine.of years by increased, I understand “responsibility” two words of weight, and feel in myself is more and more heavy.中国古代有句名言叫“责任重于泰山”，这话道出了责任感的重大意义。纵观古今中外，那些名流百世的豪杰，无不将责任感视为一生追求的信念。在这种坚定的责任感鞭策之下，他们不断地奋发前进。而后在各自领域取得了丰功伟绩。

An ancient Chinese famous saying that "responsibility than mount tai, This suggests a sense of responsibility of the great significance Throughout The Ages, The celebrities immortal heroes, All responsibility as the pursuit of life will belief.In this firm sense of responsibility under the spur.And then in their respective industries achieved great things

中国西汉时期，有个史学家叫司马迁的说过“人固有一死或终于泰山，或轻于鸿毛”，他一生时运不齐，命途多舛。自幼受家父司马炎的熏陶，励志要做一名名垂青史的“史官”，10岁开始读古书，学习十分认真刻苦，遇到疑难问题，总是反复思考，直到弄明白为止。20岁那年，司马迁独自从长安出发，到各地游历。公元前104年，李凌出击匈奴，兵败投降，汉武帝大怒。司马迁为李陵辩护，触怒了汉武帝，获罪被捕，后被判为腐刑(割掉鼻子或者生殖器官的酷刑)。在狱中他蒙羞耻辱。但他铭记一个史学家的责任感，并没有轻身，更没有忘记自己的理想。公元前96年，出狱后他发愤攥写史书，大约在他50岁时终于完成了《史记》的攥写和修订工作。司马迁以其“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的责任感，成就了《史记》——中国历史上第一部纪传体通史，这部史书，后被大文豪鲁迅称作“千古之绝唱，无韵之离骚”的佳作。

China's western han dynasty, There is a historian, sima qian called the said Death befalls all men at last, or mount tai or lighter than a feather.All his life he fortune not neat, but were far worse.By his father from SiMaYan influence, Aims to do a famous

historiographer.Study very hard，Meet difficulty, the end is thinking about again，Until understand so far，Until the age of 20 Sima qian alone from changan, starting all over the country，104 BC LIling attacked hsiungnu, was defeat to surrender, The emperor great anger, Sima qian for LiLing defense Enraged the emperor.,Was arrested.After was convicted of corruption punishment, Cut off your nose or reproductive organs of torture, In prison he shame, But he remembered a historian, sense of responsibility, And didn't want to die ,more not forgotten his ideal, In 96 B.C.After prison to incentive him for historical writing, About in his 50 finally finished the shiji's palm to write and revision work.我十分喜欢当今美国第44位总统贝拉克·奥巴马的演讲，所以对他的身世和经历比较熟悉，两岁时他的父亲离开他和他的的母亲，在自己的回忆录中他曾这样写到“现实中，我是多么渴望，我有一个能够撑得起家庭责任感的父亲呀，然而事实上，我并不能像其他正常家庭的孩子享受双亲的爱。”后来，虽然他的母亲改嫁到印尼，同时得到了一个继父。可是一个男人应尽的责任感，从小就深深地折射到他幼小的心灵深处。青年时期，他也曾经迷茫过，他曾为自己的肤色不能为社会接受烦恼过。他也做过一些荒唐的傻事，比如：吸毒、逃学„„。可是时代的使命感与家庭的责任感似乎并没有在这个迷失方向的年轻人身上熄灭。很快他开始意识到，长期这样下去，他会变得更加一团糟。于是他开始试着改变自己，开始重新定位自己的人生，开始学着与整个社会融洽。

I prefer to today's American President 44 the barrack Obama's speech, So for his life and experience was familiar.When he is 2 years old his father left him and his mother, In his memoirs he once wrote “

1989年，奥巴马进入于哥伦比亚大学，1985年到芝加哥工作主持了一个非营利计划，以协助当地教堂为穷困的居民组织好职业训练。1991年毕业于哈佛大学的法学院，获得了“极优等”法学博士的学位，他是第一个担任哈佛法学评论主编的非洲裔美国人，并在此期间获得了全国范围的认可。

回到芝加哥后，奥巴马主持了一次选民登记运动，且为民权律师事务所Miner，Barnhill & Galland工作。自1993年至2005年竞选联邦参议员的12年中，奥巴马一直在芝加哥大学法学院任职宪法讲师。2004年7月，美国民主党召开全国代表大会，奥巴马被指定在第二天做“基调演讲”。这位年亲的黑小伙儿不负众望，他亲自撰写演讲稿，并发表了题为“无畏的希望”（The Audacity ofHope）慷慨激昂的演讲。在演说中他提出消除党派分歧和种族分歧、实现“一个美国”的梦想。该演讲后，奥巴马成为全美知名的政界人物，同年11月，奥巴马顺利地以高达70%的选票当选，成为美国历史上第5位非洲裔联邦参议员。

2008年11月5日，奥巴马击败共和党候选人约翰·麦凯恩，正式当选为美国第四十四任总统。2009年9月8号，他在美国弗吉尼亚州阿林顿walkefeiled high shool开学典礼上的演讲中再次提到“责任”，其实在他的很多演讲中他多次提到过“责任”两个字，这次他向学生的家长提出责任，他认为家长的责任就是督促孩子完成作业，不要让孩子经常坐在电视机前看电视或玩电子游戏。他向教师提出责任，他认为教师的责任就是激励学生，并诱导学生学习，他还向自己的政府提出责任，他认为政府的责任就是制定高标准的政策，支持老师和校长的工作，并彻底改善那些办学质量不合格的学校。

同年，挪威诺贝尔评审委员会，将本诺贝尔和平奖颁发给奥巴马，以表彰他在促进国际外交和各国人民合作所作出的非凡努力。

从一个不被社会接纳的黑人小子，到一个为国际外交和各国人民做出过突出贡献的美利坚合众国的总统，奥巴马用自己的亲身事迹将“责任”两字诠释到了极致水平。

谈到这里，我想到法兰西的贝当元帅，他曾在第一次世界大战期间担任法军总司令，参加过凡尔登、香槟战役，带领法国与德国对战，在凡尔登战役中指挥法军重挫德军，被公认为“凡尔登”的救星、法兰西的民族英雄，1939年，第二次世界大战爆发，德国再次将战火烧到法兰西边境，昔日的璀璨元帅，竟然脱下法兰西英雄的“战袍”，穿上了“法西斯”的傀儡伪装。1945年4月，贝当在法国接受叛国罪审讯，其后被定罪及判刑。贝当元帅在二战的举动虽然跟我们华夏民族扯不上太大的关系，但是中国身为一个参战国，我还是想说，他没有意识到，一个在世界政治军事外交中起着重要角色的法兰西国家元首在战争年代应尽的职责。一个国家领导人一旦失责，我想他犯的错误并不是简单的个人错误，而是给他的人民酿成了政治信仰危机，贝当元帅不负责任的行为决定了他悲惨的后半身。

我从中国西汉的司马迁说到了一战二战时期的法国贝当，而后谈到了当今的美国总统奥巴马，有人可能说我在夸夸其谈，其实这些并不重要，但是那些对人类发展做出过卓越贡献的伟人，他们身上共同具备的人生责任感与时代使命感，是今天我们共同学习并付诸实践的重点，我想这也是今天我所讲的主旨思想。

作为一名普通的员工，我们的岗位跟这些历史大腕的职位相比，宛如沧海之一粟。年少时，我经常跟别人争论英雄与时势的问题，后来我仔细研读了马克思的历史唯物辩证法，他通过剖析各国的历史材料，用生动的史实证实是“时势造英雄”，但在人类改造客观世界的章节，他又重视了人的主观能动性。由此看来，大到每个国家或民族的灿烂历史，小到每个单位或家庭的辉煌业绩，除了客观的时势之外，与个人的主观能动性是分不开的，而做出非凡业绩或突出贡献的伟人。他们的主观能动性背后往往需要一种强大的动力做支撑，这种无穷无尽的动力我想就是今天我所说的“责任感与使命感”。

身为一名普通的水务人，在闲聊中，有人经常跟我谈话，“青年！我们的岗位很小，根本不需要太多的责任心，省点心吧！”可是，我经常暗地里偷笑，如果稍微松懈，我们当中的任何一个人，可能就会成为下一个“贝当”。

第三篇：企业价值观与企业管理模式

企业价值观与企业管理模式

一、企业管理模式

企业管理模式是指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合。它通过将企业的人、财、物、信息等资源，高质量低成本快速转换成为市场所需要的产品和服务，使有限的资源发挥更大的效益，以实现企业经营管理的目标。

企业管理模式的内容，从广义上分为软件和硬件两部分，软件包括目标、信念、企业文化和价值观，硬件包括术、设备、方法、规章、组织机构和财务分析等；从狭义上分企业文化和经营理念，决策和领导体制、管理技术、管理体制和规章四部分。企业管理模式一般是从狭义上来理解的。

企业文化和经营理念处于企业管理模式的核心，渗透和影响着企业管理模式的各个方面，决定了企业内外行为模式和企业目标优化模式，以潜移默化而又十分深刻的方式影响着企业系统选择和构造，调节企业管理模式运行机制的每一个方面和每一个环节。

决策和领导机制，是指企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织机构与组织关系，以及保证决策过程运行的制度和方法，其对企业管理模式的影响主要体现在企业目标确定、目标的贯彻、目标的实施保证以及决策的控制系统的建立等方面。

管理技术的本质是有效使用资源的手段或途径，包括管理方法和管理规程，管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置，管理规程规定三流（资金流，物流和信息流）的流程、方向、路径和形式，管理体制和规章中的管理体制包括职能分工，信息和指令传递系统，规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和标准。

二、企业价值观与企业管理模式

所谓企业价值观，是指企业在长期的经营管理实践中，处理各种关系时所形成和遵循的最基本的价值理念和行为准则以及所追求的目标，是企业对自身存在和发展的意义，对企业经营目的，对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。企业价值观日益成为现代企业管理的核心原则和灵魂因素，它决定着企业管理模式及其相关的方方面面。

（一）企业价值观和企业管理模式的历史演化

1．以生产为导向的企业价值观和企业管理模式

19世纪20年代到20世纪20年代，整个社会生产仍然远远不能满足日益增长的社会需求，致使企业更多地关心如何扩大生产规模和增加产品质量，在这种情况下，企业管理的重心是

生产管理，企业管理形态是以生产为主的生产型企业管理模式。

2． 以推销为导向的企业价值观和企业管理模式

从1920年到1945年，由于科学管理和大规模生产的推广，产品生产出来以后销售不出去，特别是在1929年所爆发的世界性经济危机中，许多企业的商品卖不出去，许多企业因销售受挫而纷纷倒闭。于是，这一阶段形成了以本企业已有产品为出发点，以推销为主的企业管理模式。

3． 以市场为导向的企业价值观和企业管理模式

从20世纪50年代到60年代中期，市场逐步转化为“买方市场”，这时的管理思想认为，过去的管理，都是从本企业的生产或产品出发，而没有真正考虑市场的需求，如果一个企业在满足市场需求的基础上讲求企业经济效益，便可实现企业的经营目标，于是形成了经营型的企业管理模式

4． 以战略为导向的企业价值观和企业管理模式

从20世纪60年代开始，世界经济发生了深刻变化，科技进步迅速发展，市场竞争日益激烈，企业要生存和发展，必须站在全局的高度，去把握环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部资源的动态平衡，于是形成了战略型的企业管理模式。

5． 以知识为导向的企业价值观和企业管理模式

随着知识经济的到来，经济发展中的知识含量越来越高，知识和信息逐渐变成与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”，知识型的企业管理模式应运而生。

（二）国际两大企业管理模式及其企业价值观分析

1．美国企业管理模式

美国企业价值观带有浓厚的个人主义、理性主义和功利主义特征，决定了其独特的企业管理模式。即

以效率优先，不断寻求新的市场，新的需求，新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式，反映了美国企业个人主义，竞争倾向强，社会趋于扁平的文化价值观。IBM公司所以能在激烈的竞争中不断取得成功，一个最重要的原因是彻底贯彻了“尊重个人”这一经营理念.2． 日本企业管理模式

日本企业价值观强调以忠诚为核心的集团主义精神，具有独特的家族制度和等级观念，由此形成了日本企业管理模式，即家族主义，终身雇佣制，年功序列制，实行群体管理，和谐管理。日本企业员工较团结，较具集体主义精神使得日本企业管理模式合作与团队精神突出，反映了日本企业是以集体而不是以个人为重的价值观。松下公司提倡正大光明，团结一致，顺应同化，力争向上的企业精神。

三、知识管理模式及其企业价值

知识管理模式是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作一种可开发资源，使员工在企业管理中对其集体的知识与技能的捕捉与运用的过程和模式。知识经济时代，知识作为一种战略性资源，是一种无形资本，将超越土地货币资本成为第一位的生产要素，人是知识创新的主体，企业把知识作为企业生产的首要任务，把人才的选拔，任用和保护作为企业管理的中心

知识管理模式突出知识化的智能资本管理，整体目标由快速增长转向可持续发展，突出产销一体化的“生态营销管理”，企业发展以高新技术开发应用为先导，突出创新的技术开发管理，企业组织无形化，突出软性的“人本化”管理以及虚拟化企业管理，企业组织由金字塔式的指挥链管理结构趋向组织机构中空化，突出网络化的模块组织管理，以新型精神激励为主，突出组织企业文化建设。

知识管理模式中的价值观包括尊重知识，重视人才的知识价值观；开拓奋进，不断进取的创新价值观；以人为本全面发展的管理价值观；诚实经营信用至上的生产价值观；相互吸收取长补短的文化价值观；保护环境持续增长的发展价值观等等。

知识管理模式与传统管理模式有着显著的区别。在管理目标上，传统管理模式通过增加产量追求高额利润，知识管理模式通过给顾客提供满意的服务追求超额利润；在管理思想上，传统管理模式以物为中心，知识管理模式以人为中心；在管理组织上，传统管理模式是一种金字塔式的组织机构，知识管理模式形成扁平化的水平管理模式；在管理策略上，知识管理模式是以信息为基础，以创新为纽带，以电脑和网络为特征。所以，知识管理模式，将是以人力资本和技术为动力，以高新技术产业为支柱，以强大的系统化、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以信息生产和利用为核心，用知识价值不断更新目标经济的一种新型企业管理模式。

第四篇：论人生观与价值观的树立的重要性

人生观与价值观的树立的重要性

当我还处在孩童时代的时候，第一次在书上看到人生观，价值观，还有世界观，这些概念的对那时的我来说就是几个简简单单的汉字罢了，实在是弄不明白到底说的是个什么意思。随着年龄的增长，阅历知识的增加，对这两个概念的理解开始慢慢变得深入起来。

下面我们来就概念来具体谈谈。

人生价值观是建立在世界观和生命观基础上随时调整人生方向的“罗盘”和“指南针”，不同的价值观成就不同的人生，人生的千差万别主要是门类繁多的价值观导致的，耶稣和佛陀的价值观成就了他们神佛的品质，希特勒的价值观成就了他魔鬼的品质，有人从政，有人经商，有人当牧师法师，有人成了大盗窃贼，这主要是他们不同的价值观成就的。

价值观就是一种意识，有什么样的意识，就有什么样的生存方式和生活追求，许多人一辈子匆忙奔波最后一事无成，主要原因是没有明确的价值观，或者说他们的价值观是混乱的，不确定的，他们从来没有思考过人生什么是最重要的，所以也不清楚人生的主次先后和轻重缓急，他们在随大流，东风大了跟东风，西风强了随西风，忙了一辈子，也没忙出一个所以然来。

没有方向的人生是盲目的，没有价值观的人生是迷茫的，人生的苦恼和不幸主要的在于没有人生的方向和价值观。

正确的价值观来自对宇宙时空和生命的正确认识，所以，要树立正确的人生价值观，首先要树立正确的世界观和生命观。

对大千世界纷呈万象的认识和感悟使我们觉悟到宇宙中有一个超自然灵魂——上帝，也认识到宇宙是有序运行的，控制有序运行的力量就是道，一切的一切都在上帝的灵——道的掌控之中。我们同时知道宇宙中有36维空间，生命是不灭的，死亡不是生命的终点站，人生只是生命的一次旅行，人生旅行的终点就是又一次生命旅行的起点，这个起点的好坏取决于人生到达终点时生命的品质，品质好的，可以去天国旅行，品质差的，就去生命的下层空间旅行。基于以上的世界观和生命观，生命禅院倡导的人生价值观是这样的。

完善生命的反物质结构是人生的头等大事，生命是无限的，人生是有限的，人生奋斗一辈子所获得的有相的东西最终都是空的，只有获得的无相的东西才是实的。人死的时候能带走什么？金钱、名利、地位、有形财产一样也带不走，父母配偶子女也带不走，带走的只有一样东西，那就是修行修炼成就的生命的品质，从基督耶稣的教诲讲，就是积存在天国的财富，从佛陀的教诲讲，就是我们成就的正果。

不惜一切代价完善生命的反物质结构，死后去生命的高层空间享受生命的永恒最有价值，为此，我们敬畏上帝、敬畏生命、敬畏大自然、走上帝的道，我们悟道、求道、证道、得道、守道；为此，我们聆听耶稣和佛陀的教诲，积极探索时空和生命的奥妙；为此，我们积德行善，努力偿还亏欠的一切人间债务，尽心了心，入世出世，超凡脱俗，勇敢攀登人生和生命的最高山峰；为此，我们积累功德，勤奋工作，努力积存财宝在天国；为此，我们努力了却尘缘，广结仙缘，越过苍茫，超越时空，将视野聚焦到千年界、万年界、极乐界，将有限的人生投射到无限的生命时空。

除此之外，我们将人生当作一场游戏，单调也罢，复杂也罢，得到也罢，失去也罢，辉煌也罢，寂寥也罢，短命也罢，长寿也罢，富裕也罢，贫穷也罢，好也罢，赖也罢，反正人生是一次旅行，到站必须下车，活一天，就最大限度地追求自由，追求开心，追求快乐，追求无愧我生。

对生命的原理明白的越早越好，或许明天就是人生的终点站，所以，活着的一天是一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴，我们不能虚度任何一寸光阴，决不能把宝贵的时光浪费在虚无飘渺的东西上，不与天斗，不与地斗，不与人斗，不与政府斗，我们把生命交给上帝，交给道管理，决不把生命交给国家，交给政党，交给宗教，交给家庭，交给师父，交给丈夫（妻子），交给任何帮派或组织，更不能交给任何其他个人。

我的命运我掌握！

如此人生就是精彩人生、美好人生，祝福大家都能获得一个灿烂人生。

第五篇：企业核心价值观与企业发展

企业核心价值观与企业开展

“企业文化〞、“核心价值观〞概念自20世纪80年代从日本、美国引入我国后，经过20余年的消化、吸收和开展，已开始被我国的理论界和企业界所关注，特别是当大家都认识到，杰出而成功的企业大都具有强有力的企业文化的时候，建设自身的企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。在企业文化的建设过程中，核心价值观的树立是整个工作的中心和灵魂。然而，伴随着国内企业的实践，在越来越多的公司从中受益的同时，也有越来越多的企业倍感困惑，更不要说成果了。到底中国的企业需要不需要“核心价值观〞这个“舶来品〞，什么是核心价值观、核心价值观在企业中真正能起到什么作用、目前企业在核心价值观的塑造中还有哪些令人担忧的痛楚呢？这些问题重新又摆在我们面前。其实，无论是处于初创期的小企业，还是拥有数万员工的跨国企业集团，自觉不自觉地都在用价值观指导着自己的行为。究其原因，并不是该不该要塑造核心价值观的问题，而是目前无论企业界还是学术界都对企业核心价值观有着非常不同的理解，甚至有些理解之间存在着很大的分歧。我们对企业文化的根本理论问题的研究没有从内涵上去深入讨论，中国的企业大多是引进国外企业的东西，有些甚至是照搬。

一

企业核心价值观认识与实践的误区

1　理解上千差万别：很多企业把核心价值观等同于广告、宣传口号或公司愿景、使命、目标等。

核心价值观强调的是企业安身立命的根本。企业的“核心价值观〞是“一个企业本质的和持久的一整套原那么〞。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原那么。在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。企业的目标〔帮助实现某个任务的特定目标〕不是企业的价值观，企业的使命和经营目的〔企业生存的最根本原因〕也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景〔关于设想中未来图像的描绘〕。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的根底。核心价值观是企业本质和永恒的原那么。作为企业经营的一套永恒的指导原那么，核心价值观不需要获得外部的认证，它们对企业内部的员工有内在的重要价值。

如果理解不清楚，就很容易出现价值观错位现象。很多企业老总不理解核心价值观的真正内涵与真正作用，仅仅将其当成一个进行市场或企业宣传的口号，因此自身的企业核心价值观建设也仅仅是简单地围绕一些口号来做文章，简单的写出并贴在公司墙上一些有气势、且放之四海皆可用的标语口号就完事大吉，而企业文化实质性的工作根本就没有开展。还有很多企业不能正确区分组织使命、组织愿景和核心价值观的区别。“团结奋进，创造辉煌〞、“建立一流企业〞、“生产最好的产品〞、“社会效益、股东效益最大化〞等似是而非的价值观一时间比比皆是。

2　设计上脱离实际：很多企业核心价值观的塑造没有很好的结合企业特征，深入了解企业实际。

塑造企业的核心价值观是一项内容浩繁的系统工程，它对内涉及到公司的经营领域、公司管理的成功经验和优良传统、公司领导班子的个人修养和精神风范、员工的素质及需求特点，对外涉及到公司开展面临的主要矛盾和障碍、公司所处地区的经济和人文环境等等。核心价值观不是设计出来的，而是已经沉淀在组织中的一些约定俗成的行为标准和价值导向，而不是组织外专业人士设计出来的蓝图。不考虑组织现实，不结合组织实际的设计是无法表达真正的核心价值观的。一本包装精美、词藻华美的核心价值观手册，不代表企业就完成了核心价值观的建设。其实，核心价值观不是设计出来的，它反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为标准和价值导向，而不是脱离企业实际的理想蓝图。核心价值观的筹划或者说设计，首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来开展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的核心价值观的。

3　内容上千篇一律：很多企业核心价值观没有结合员工、企业的思维和特征。

我们检视最优秀公司所推崇的核心价值观，确实可以发现一些共同的东西，比方诚信、创新，我们可以在IBM、通用和联想的价值观中见到，但不能因此就得出核心价值观大同小异的判断，因为优秀的品质是大家共同追求的。往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如杜邦公司的“平安、健康和环保〞，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉〞等等，企业核心价值观的个性就表现在是否能挖掘出企业自身特性。目前企业核心价值观建设最大问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业核心价值观中有“团结奉献、开拓创新〞、“超越自我〞等字眼，试想一下，我们的员工看到这样的字眼，能对所效劳的公司由独特的感受吗？他们能感觉到我们与其它公司不同之处吗？所以，需要企业的领导者重新审视自己公司的核心价值观，从表层到内涵，认真思索如何更好地开掘自己的个性，如何表达自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性?如何让这种个性为达成公司的目标、实现公司的愿景做出奉献？

4　建设上缺乏全员参与：很多企业核心价值观是被当成任务、命令宣布给员工，要求员工记牢背住。

核心价值观建设的关键在于实施。如果核心价值观的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的核心价值观也无法发挥作用，而且非常容易出现核心价值观与实际情况不一致的“两层皮〞现象。因此，在核心价值观建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为标准和制度的制定，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解核心价值观中的价值观，上下同心。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们〞这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年一跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的公司。

5　执行上过分务“虚〞：

很多企业核心价值观没有落实到公司实际经营管理活动中。

企业对待核心价值观的态度非左即右。有些企业是抓紧时间做出了一套包含核心价值观的企业文化手册，拿一些自己还不能很好阐释内涵的词语去讲给员工，就认为核心价值观的工作做好了，只等秋后收获了；结果是只设计VI(视觉识别系统)，而没有相应的建立观念识别体系和行为识别体系，这样自然使核心价值观成为水中浮萍，毫无根基可言。还有一些企业认为核心价值观就是务虚的，远远不如销售、经营来得实在，认为核心价值观与经营没有关系。有一家跨国公司的核心价值观是“沟通、尊重、诚信、卓越〞，可最终导致公司破产的原因是他们采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，这就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告诉我们，核心价值观关键在于真实性。如果公司制定了“诚信〞的核心价值观，就要从总经理到员工、不管内外去信守和维护自己的核心价值观，否那么核心价值观就成了一句口号而已。

二

核心价值观真正起到的作用和功能

根据哈佛商学院著名学者约翰科特教授的长期跟踪研究发现，核心价值观对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些核心价值观特征的公司〞。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者仅达166%；企业员工增长前者为

282%，后者为

36%；公司股票价格前者增长901%，而后者为74％；公司净收入前者增长为756%，而后者仅为1%。上面的数据充分证明了核心价值观与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如IBM、通用电气、海尔等。如果一个企业谋求的是持续经营，那么核心价值观无疑是实现这个根本目标的根本保证。让我们看看下面这些优秀企业的案例：

在“同修仁德、济世养生〞这一文化环境熏陶和教育下的同仁堂人，把同仁堂做成名牌，世界上很少有品牌可以像同仁堂那样拥有如此值得夸耀的历史———一个历经337年的知名品牌。靠“敬业报国、追求卓越〞重新振作的海尔，把这一价值理念带到国外。摩托罗拉靠的是“以公平的价格向顾客提供品质优良的产品和效劳、荣耀地效劳社会〞这一核心价值理念，走进了世界500强。用“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西，用比拟低的价格和比拟多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要，力争上游，对抗凡俗之见〞这样的价值理念来统一每位员工的思想和行为，使沃尔玛能够持续增长并成为全球500强企业的龙头老大。

企业的核心价值观简单说就是企业所倡导的并被企业员工所认同和接受的价值取向，即全体员工应当遵守的根本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准。企业的核心价值观是公司所有行为的根底，是企业文化的核心与灵魂，它在企业经营管理活动中，发挥着重要的作用。对内可以鼓励员工、凝聚合力；对外有助于树立良好的企业形象，提升企业的核心能力。具体来讲，企业核心价值观的功能可以总结为在以下五个方面的表现：约束作用、鼓励作用、凝聚作用、导向作用和协调作用。

约束作用

企业核心价值观使得公司全体员工成为组织化的行为共同体。只要是在企业的组织气氛内，价值观就可以对置身其中的个体起到一定的约束作用，一旦接受了企业的价值观就意味着员工会在日常工作中产生自律行为，这种自我约束往往比制度化的外在约束更加持久稳固。

2鼓励作用

企业的核心价值观因为很好的把员工的自我价值实现与企业价值目标实现结合在一起，使我们的员工不再认为公司经营的好坏只是领导的事情，和自己无关，他们会把公司看成是个人价值实现的场所，从而到达企业利益和个人的统一。当然，价值观的鼓励也并不是空洞无物的，而是根据组织制度与行为机制把这种鼓励融入到员工的工作绩效、职位升迁、荣誉表彰与福利待遇中产生作用。

凝聚作用

企业核心价值观的凝聚作用类似与一种管理中的黏合剂，把员工固定在同一信念目标上，创造一个共同协作的背景，把企业内部各种力量和能力会聚到一个共同的方向，齐心协力的去实现企业目标。这种作用平时表现在沟通交流的和谐融洽、日常管理中的创新高效，企业出现危机或突发事件来临时表现为员工的忠诚度。

导向作用

企业核心价值观作为一种价值取向、价值标准，它为企业内部提供了指导性意识，也为员工的日常行为标准提供了方向性。这种导向作用在管理决策中发挥了重要作用：由于大家岗位不同、经历不同、考虑问题所占的角度不同，往往在面对某一事件需要做出决策时，表现为要么坚持己见、各不相让，要么事不关己、沉默无声；这时候价值观就会发挥其导向作用影响企业决策和决策的执行情况。

协调作用

企业的核心价值观可以协调企业与客户、企业员工之间的人际关系。对于价值观的认同实际上是一条无形的纽带，它拉近了企业管理者与普通员工以及员工之间的距离，经过长期实践，有助于在企业内部培养一种信任感、认同感、亲密感和归属感。

三

核心价值观在企业经营管理活动中的运用

当一个企业真正具备了其核心价值观时，这些功能将表达在公司日常经营活动的很多方面：

1核心价值观对留住人才，充分发挥人才能力的作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心优势。是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？这不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是否有公平竞争的开展平台和充分表达自我实现的价值，这就是企业核心价值观发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力。在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才，充分发挥人才作用，关键是企业的价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否有得到改善等；否那么，只能发挥员工最根本的作用，“所谓老板给多少工资，就干多少事情〞，根本谈不上主动性、积极性、能动性，甚至导致人才流失。反之，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的时机，除了完成员工该完成的任务外，可能还会为企业付出更多的奉献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感、价值能得到很好的表达和发挥。

很多企业文化强调的是“员工第一〞，如“万科〞这样的企业，为什么他们的团队能创造那好的业绩？毫无疑问是企业有一批负责、敬业的人才。企业强调奉献精神和努力的工作，企业尊敬员工所付出的努力，所付出的努力会得到回报和认可；企业从多个方面鼓励员工，给予员工的关心和帮助，通过良好的培训机制和职业生涯规划，使员工实现目标，从而使员工的价值得到实现；企业有一个公平竞争平台，提倡既有竞争又有合作的文化气氛；员工在轻松的气氛和简单的人际关系中，得到快乐的工作和生活。

2核心价值观对执行力的作用

提高企业执行力，近几年来成为企业领导者提到最多、思考最多、尝试最多、但依旧是最头痛的问题。除了合理的组织架构、分工协作、完善信息沟通渠道、人员素质、监督管理等科学的管理方法外，更少不了一个良好的企业文化的支持。而企业文化的支持，根本在于员工对公司核心价值观的认同。很多公司的管理人员又这样的体会：领导参与、过问、强调的事情就会落实的快一些，但是可以讲一个决策或方案并不是领导利用职位的权力说一句话，就会完成的很好；而且，由于信息的不对称，领导也不可能对公司的所有事情都了解得很清楚；再者，领导不可能也没有精力参与有关公司运作的每个细节。合理的体制是能在很大程度上提高员工的执行力，但与此同时，也要付出相当大的资本本钱和管理本钱。只有当员工接受了企业的核心价值观念，自觉自发的解决问题、发现问题、防范问题的出现，企业的执行力才真正能够得到表达。这方面有一个有趣的现象，无论是世界500强，还是国内优秀的企业，他们的领导者经常出现在各国各地考察交流、出现在各种讲坛会议、甚至现身于大大小小的公益慈善活动中，而他们的公司依然在高效运转；另一方面，经营状况一般的公司领导者几乎个个以厂为家，24小时无不殚精竭虑企业的事情，没有一点个人时间、空间，而企业的效率并没有因此提升。两者相比，最大的差异就在于前者几乎都有已经被员工认可的核心价值观，而后者不具备。

3核心价值观对形成团队的作用

通用电气前总裁杰克韦尔奇曾提出“无边界组织〞的概念，寻求的就是减少命令链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。通过无边界管理，减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司内部的障碍以及客户和其他利益相关者的外部障碍，更重要的是重新定义上级与下属的关系：基于共享价值观念，破除等级制度，上司与下属是功能交错的团队；不再有管理者，取而代之的是企业的领导者；员工不再只是听命行事，他们将被授予权力和义务。与通用公司的实践相吻合的是，越来越多的企业家和学者注意到团队的作用，而团队这个词也成为最近几年管理界使用频率最高的词汇之一。既然团队能在企业经营中发挥这么大的成效，为什么我们的企业大多数还是按原有模式运作呢？因为形成一个团队并不是一件容易的事情，员工来自不同的地区，有着不同的经历和文化背景，其个人的价值观往往相互之间是冲突的、对立的，这就会造成团队内部价值观的多元性、排斥性、混乱性，而团队概念之所以倍受推崇，核心正是孕育其中的团队协作精神和共同的团队目标高于个人目标的理念；怎么才能让这样的一些人心往一处想，劲往一处使呢，答案就是公司的核心价值观。只有大家认可并遵循企业核心价值观，按照它的理念去做事情，这个团队才会和谐，团队成员才会相处愉快；这个团队才会有凝聚力、有战斗力、有创造性。

四

如何塑造企业的核心价值观

1核心价值观与企业的关系

由于对企业核心价值观理解上的种种误区，造成了人们无法正确对待核心价值观与企业经营之间的关系，一种看法是：以核心价值观为主的企业文化建设对于一个企业来说，是摆设，其在企业经营活动中起到的作用微乎其微；另一种看法是：核心价值观对企业是如此重要，重要到成为企业解决所有问题的唯一途径。其实，无论是“棒杀〞还是“捧杀〞，对核心价值观在企业发挥其应有作用都是有害的。核心价值观诞生自企业，企业的各种价值观念、价值追求、价值取向、价值标准，无不直接同企业生产经营相挂钩，无不以企业运行和开展为依据，无不以可感知的具体经济形式表现出来。

1.核心价值观在企业经营管理中的教化作用

企业的核心价值观与各种管理制度一样，都是效劳于企业的。如果说企业管理制度作用于员工的行为，那么企业核心价值观就是作用于员工的思想；如果说企业管理制度的实施是“秋风扫落叶〞，那么核心价值观的培育更像“润物细无声〞；如果说管理制度构成了企业中看得见的管理，那么核心价值观就构成了企业内看不见的管理；只有看不见的管理与看得见的管理相互适应，管理才能发生最大的效用，企业才能得到开展。事实上，管理者经常能够感觉到，很多时候，当你采取看得见的管理手段时，总觉得效果不理想，好象总有什么东西在和你做对似的，这其中可能就是员工个人价值观念、思维方式与之冲突，这就需要企业内看不见的管理发挥作用。

1.核心价值观在企业开展过程中的导向作用

企业从成立之日起，就面临着生存和开展两大问题，是什么使得有些企业昙花一现，而有些企业却能基业常青？有些人说是产品、有些人说是市场，也有些人说是内部管理，其实说到根本，是企业的核心价值观在起作用。每个企业都在面临市场变化和市场竞争的压力，每个企业也都存在产品落伍和产品创新的问题，而经营管理方面更是至今都是各持一词，是核心价值观的引导让我们能够正确识别时机，创造时机，从而使企业不断开展。这一点，看看那些耳熟能详的优秀企业最初涉及的领域和产品就能觉察：诸如摩托罗拉、3M、IBM等公司。还有一类公司，虽然仍在最初创业的领域，但因为其对核心价值观的塑造，使其能够经历环境变化和残酷的市场竞争依然经年辉煌。如国内的同仁堂、美国的可口可乐、沃尔玛等企业。

1.核心价值观在形成企业核心能力过程中的根底作用

一个企业能够生存、开展、不断壮大，其根本原因就是其具备了特有的核心能力，形成了自己的竞争优势，随着市场经济的开展与管理能力的提高，越来越的企业领导者把企业核心价值观看成是构成公司核心能力的一个最重要的因素。作为公司核心能力的表达，着相对的难模仿性，不会是一朝一夕能被其他企业复制走的；当公司的核心价值观真正塑造成功的时候，企业就能够在它的引导下突破环境、市场、产品等因素的困扰，保持基业常青。

核心价值观如何反映企业的特征

塑造企业的核心价值观是一项内容浩繁的系统工程，它对内涉及到公司的经营领域、公司管理的成功经验和优良传统、公司领导班子的个人修养和精神风范、员工的素质及需求特点，对外涉及到公司开展面临的主要矛盾和障碍、公司所处地区的经济和人文环境等等。外来的一些先进的企业文化可根据企业的实际，吸收补充，但绝对不能成为主流，企业文化不能用“剪刀+浆糊〞来拼拼凑凑，否那么貌合神离，水土不服。另一方面企业的核心价值观其既要来源于企业实际又要高于企业实际，要有超前性，以充分表达公司价值理想和长远目标，最后用特色的语言表达和界定。

核心价值观如何与员工结合企业核心价值观的培育关键在于全体员工的认同，把公司倡导的价值观念变成企业员工的共同信念。做法是经常通过定期、不定期组织各种民主会、总结会、讲演会等对上述问题进行交流，组织员工献计献策，开展合理化建议活动等，从而使员工在耳濡目染、潜移默化的宣传中接受企业倡导的价值观。在操作上，公司也注重由精神到物质的转化，对符合企业核心价值标准的行为不断地给于鼓励和鼓励，如表扬、授予荣誉称号、晋升职务等，使员工在实践中进一步认同公司价值观念。

核心价值观如何落地

1.制度保证

制度保证在企业核心价值观塑造的初期是关键性的保证措施。制度既是企业经营工作的必要条件，也是企业核心价值观塑造的一项重要内容。从企业文化建设的角度来看，公司制度也是企业价值观的具体表达。因此，在价值观导入后，重新审视、建立、完善各项制度，对于塑造企业核心价值观有重要的保障作用。通过完善公司的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度等，使企业倡导的价值观念和行为方式标准化、制度化，使员工的行为更趋合理化、科学化，从而保证公司核心价值观的形成和稳固。反过来，价值观也是公司管理制度形成和发挥功能的根底和环境。在企业价值观被提炼出来以后，必需需要通过刚性的制度方式来约束员工的行为，标准员工的思想，改变员工的习惯，以寻求价值观真正发挥鼓励、指导、凝聚、约束等作用，确保企业战略目标的顺利实施，所以，管理制度的形成必然要受到价值观的制约，要表达和反映一定的公司价值观。如果价值观提炼出来以后，公司的各项管理制度没有及时的作出调整与之相适应，那么公司的核心价值观很有可能成为一种摆设，因为如果核心价值观不能制度化，价值观也使不稳固的，作为公司管理者很难检验价值观落实的情况，同时，要是没有制度约束，无论是管理者还是员工，都很难保证对核心价值观的坚持。在没有制度保证的情况下，对价值观的宣传不仅不能激发员工的斗志，相反，在一定程度上，还会增加员工的反感和逆反心理。

1.教育保证

教育保证是企业核心价值观塑造与落实过程中必须的保证措施。主要的做法是通过各种培训手段，提高员工的综合素质〔包括政治素质、道德修养、文化水平和业务技能水平等〕，启发员工的觉悟，开发员工的潜能，使之能够成为承载和建设企业文化的主力军。

1.典范的引导和示范

另外，企业价值观的塑造离不开领导者自身与典范的引导和示范。用规章制度和背诵、考核价值准那么的内容来提倡一种简直观念体系是远远不够的，只有借助于典范的力量才能做到这一点。典范人物应该是企业核心价值观的化身。公司真正推荐什么、倡导什么、赞赏什么，从这个企业树立的典范人物就能判断出来，典范人物在其事迹中表达出来的观念精神，正是公司所倡导的核心价值观内容所在，而且，在培养和开掘典范人物时，重点选择第一线的员工，以身边的楷模带动、鼓励员工，使公司的核心价值观能够看得到、摸得着。

结束语

当前企业核心价值观的建设之所以存在诸多诸多争论、诸多问题，根本原因在于目前做到正确理解、对待围绕核心价值观进行企业文化建设的企业并不多，许多企业没有真正捕捉到“企业之道〞、“企业精神〞，而且不能真正在企业经营管理中向员工澄清，最后统一形成共同的行为模式，使得企业大多面临着核心价值观“看上去很美，说起来很甜，做起来很难〞的为难局面。当我们真正理解、掌握了核心价值观如何在企业经营管理活动中发挥作用时，将会发现核心价值观的培育是企业一项最重要，又是最经济的战略投资。一个好的公司核心价值观，是企业最值得自豪的无形资产，是最难被模仿和复制的企业核心优势，也是保持公司可以持续长久开展的动力源泉。