中小企业ERP应该“自主”

第一篇：中小企业ERP应该“自主”

【导读】从高不可攀到亲密接触，中小企业ERP能否在风雨之后见到彩虹？

从“削足适履”到“度身定做”编者按:日前，日趋激烈的市场竞争使企业感到了前所未有的危机感，求速度，求效益成了企业管理者共同的心声，而信息化则成为改善企业管理、提升竞争力的有效武器。不同于大型企业的战略型管理，广大中小企业选择的是一种战术型管理，它们

必须在虎口拔牙，在市场缝隙中争夺生存空间，它们更需要的是快速出击和灵活应变的能力。因此，中小企业信息化最重要的特征就是满足永恒不变的“变化”。

ERP进入中国已十年有余，可是始终没有给中国的企业，特别是中小企业亲近的感觉——先是高昂的价格，然后是混乱的概念之争，最后是让人沮丧的实施成功率!上海博科资讯股份有限公司长期以来一直在从事大型ERP项目的实施和开发工作，丰富的ERP实施经验以及对国内企业的深刻了解使博科人认识到:只有让中小企业ERP自主，才是普及ERP最根本出路!基于这样的思路，博科从产品理念、技术架构以及功能设计为国内中小企业量身定做了一款全新的ERP自主平台产品——MyERP，这是一款在分销、实施、应用和维护等方面完全开放的ERP产品，并具有低成本、快实施、易维护、可成长等鲜明特征，从而为中小企业真正与ERP“亲密接触”创造了条件。

从高不可攀到亲密接触，中小企业ERP能否在风雨之后见到彩虹?

山穷水尽

随着信息化主体意识的提升，企业对信息化的投资正在进入新一轮高峰期——据计世资讯预计，单单2005年中国制造行业信息化投资将达到281.3亿元，增长速度超过20，可面对信息化的大好局面，ERP实施成功率却相当的低，据统计，国内ERP项目中有50-80失败;问卷表明，04年用户对管理软件的满意度只有7.37分。

既然ERP承载的是先进的管理理念和管理思想，那么为什么失败率还是如此之高?

纵观国内ERP历史，自80年代初，以SAP为首的国外ERP软件兵团携着世界500强企业的标准化流程将ERP引入中国;随之国内一批软件供应商通过对国外ERP软件理念及技术的吸收和效仿形成的国内ERP软件阵营。不可否认，采用先进的信息技术对提高企业管理水平和创新能力有很大帮助，但中国企业特别是中小企业从内部架构、管理模式、外部环境都与国外企业有很大的差距，通过“削足适履”式流程重组来适应一般ERP系统的标准流程只能将企业的手脚牢牢捆住，居高不下的失败率也就不足为奇。

困惑徘徊

对此，国内的中小企业也不知所措，一方面是昂贵的购置成本、漫长的实施周期、复杂繁琐的学习过程、僵化固定的工作流程、居高不下的失败率，一方面又是热炒的“ERP”、“企业信息化”的风潮，难道企业信息化就真的如此进退两难么?

一方面，中小企业的业务拓展会随着市场的行情而变化莫测，这与滞留在原阶段的信息化必然产生矛盾，导致企业的生产和管理数据处于一种芜杂的状态，如果不去理清，这些繁杂的事务便成为“绊脚石”，影响企业内外的信息交流，企业不仅得不到发展，还有可能危及自身生存。

另一方面，随着我国经济的不断发展和市场竞争的日益深化，信息化系统在为企业提高工作效率、降低生产成本、增强市场竞争力等方面都至关重要。此外，国内大型企业的信息化已有了不错的基础，其业务运作已经越来越依赖于信息系统的支撑，在这样的情况下，它必然要求依其供应链生存的中小企业进行信息化。如果不能与大型企业客户的信息系统对接，中小企业必将会被排斥在客户的供应链之外。

柳暗花明

基于“企业用户应该成为ERP运作的绝对核心和主体”的理念，上海博科资讯股份有限公司推出的MyERP以用户为中心，通过友好的图形化配置工具及开放式的平台环境，建立能够满足企业需求的“贴身”的ERP系统;突破了传统ERP以产品为中心，“按需定制”的状况。

MyERP根据业务发展随需应变，满足单据、逻辑、流程、查询、报表的动态变更，提供一个具有可成长性的完全开放的平台，做到“自主剪裁、自主配置、自主重构”;打破完全固化的功能模块，“这个企业能用，别的企业不能用;或者今年能用，未来三五年就不能用”的状况;

MyERP实现管理与技术的彻底分离，使企业实现个性化的需求变得更加容易;突破传统ERP在企业个性化管理流程、管理思想或管理风格的变更上必须依赖于软件厂商的技术实现;

MyERP将先进的商业智能技术集成在系统中，使数据查询快速、准确、灵活;打破了传统ERP要用户自己查询报表、发现问题的机制;

博科资讯本着“无需服务才是最好的服务”理念，首次提出完全的产品和服务相分离的新型ERP运作模式，用户完全有能力独立完成关于自主平台的维护、升级及开发工作，从而节省了大量的软件后续服务费

用，解决了传统ERP由于功能固化的软件无法适应企业不断发展变化的需求而造成企业ERP系统的多次重复投入，昂贵的附加值的问题。

同时基于ERP自主平台强大的技术架构，博科资讯国内首创“99 1”实施方法论，不仅真正满足企业个性化需求，还能充分保证企业核心商业机密的“自主”。

我国中小企业的发展一定是动态的、个性的。当业务拓展或组织变更时，企业可根据需求自行配置管理模块，在ERP自主平台上轻松的实现业务转型，而不至像传统的ERP那样，每次的细小变更都会使企业“伤筋动骨”。同时企业还能把自身独有的经营策略在ERP自主平台系统中突显出来，以保持企业特有的竞争力，加快企业的创新与发展。因此，中小企业的ERP应该“自主”，也必须“自主”。

第二篇：中小企业ERP

如今ERP被很多企业炒的那么热,到底中小企业有没有必要上ERP呢, 我们对ERP又了解多少呢?

下面以问答的形式来给大家看,更加清晰明了

问题一：小企业要不要上ERP？

答：只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。

有人说”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我觉得这话可以当成一句玩笑来说,在中国的确很多很多ERP失败的案例,失败主要还是没有对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析, 明确自身的需求,盲目选择,如今国内外打着ERP管理软件的公司鱼龙混杂,让人眼花缭乱,很难选择真正适合自己的ERP, 随着信息化的高速发展，企业信息化已成为必然。ERP管理软件确实能有效提高企业管理信息化，高速化

小企业管理的脚步老是跟不上业务发展的节拍，尤其是基础管理工作，老板的时间都放在销售上去了，内部的问题逐日逐月逐年地积厚，没有一个合适的契机来作系统性地回顾。趁着企业规模还不大，趁着企业内部管理工作还没没达到积重难返程度，使用ERP系统作为管理的工具，打好扎实地管理基础。问题二：如何选择适合自己的信息话管理软件？

目前，国内ERP管理软件有很多选择，各种品牌也随着信息的发展如雨后春笋般出现在我们面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列软件。面对众多的软件，作为企业应该如何选择呢？

生产型ERP管理软件现在的软件市场中，由于进销存及财务管理的市场应用较早，也是软件中最容易推广的部份，现在所有的ERP管理软件公司都已经在功能上差不多了，更多的是价格上的竞争，软件产品上已经达到了同质化程度。生产型企业在制造ERP管理软件时应注意以下几点：

1.只选对的，不选贵的“只选贵的，不选对的”现在很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,绝对不能“只选贵的，不选对的”。

2、进行需求分析，找出企业自身存在的问题

企业在决定选择ERP管理软件时，应该对企业进行充分的调研，找出目前企业无效低效的管理环节，也就是企业在选择的ERP管理软件要解决什么样的问题。如果中小企业一直延用传统的管理模式，这样会严重影响公司的管理效率和经营效率，企业在面临外部巨大的竞争压力和内部效率提高的压力不得不实施ERP管理软件，只有借助先进的技术手段，现代化的管理理念，对企业落后的经营方式和固定的管理模式进行深层次的改革，才能赢得市场，才能在竞争中优胜。

但是在企业选择ERP管理软件时必须对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析，才能促使企业能正确选型ERP管理软件。

3、“量体裁衣”选择最适合自己的ERP管理软件

企业通过对自身深层次的分析，明确自身的需求，要达到的目标，对于选择ERP管理软件就有了依据。选择ERP管理软件时结合自身的需求，是ERP管理软件成功实施的关键。不同的ERP管理软件拥有不同的功能、性能和可选特征，性价比是最好的考虑指标。

对于不同的生产型企业对于ERP管理软件有着不同的需求，同样的，ERP管理软件供应商生产的ERP管理软件也往往支持不同的产生类型，或者在某种类型上有特殊的优势，例如东软诚信软件开发有限公司主要定位是中小企业(工厂,制造业等)信息化管理软件开发与软件定制,如果你是一个中小企业你最好找这些正对中小企业的软件公司，让他们根据你们企业的实际情况来量身定做一个贴合你们实际生产的信息解决方案,既能帮助你们解决问题,价格上还很合理,如果你们找大的企业比如金蝶用友,也许问题同样解决 但价格一般对中小企业很难接受。

因此，对于选择ERP管理软件的企业来说，明确自己的生产类型，定义出该类型对ERP管理软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP管理软件供应商中选型ERP管理软件。

问题三：ERP真的能给我企业无缝衔接吗？

任何软件都不可能100%地符合并满足您企业需求,完全的贴合你企业的实际运营,一般都会进行必要的所谓”客户化修改”使ERP能更好的贴合企业的实际情况, 真正的做到让每位客户满意,比如一些家具行业,如果这个erp本身定位就不是在家具行业,那么该erp如果实施就必须需要一定的客户化修改 问题四：分步上还是一次性上？

答：看经济实力,如果经济容许最好一次性上。

小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到

明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务(与前五项完全集成)、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是“花小企业的钱做大公司的事”。

问题五：要不要先并行一段时间？

答：坚决不要并行。

用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办？为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。担心可以理解，但做法极不科学。

并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统；信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是？

您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗？没有吧(若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP)。乱着吗？停产了吗？不至于吧。所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。要相信绝大部分员工“拿人钱财与人消灾”的觉悟和良好责任感。

问题六：小企业特性要强调吗？

答：着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。

小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。务求主要业务均进系统，不求应用的深度；务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求；不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。

问题七：应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗？

答：别报这样的期望。

资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗？果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨；ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。但ERP不是特效药，不是伟哥。

问题八：越贵的ERP越好吗?

答:没有越贵越好,只有适合自己才是最好

很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,东软诚信软件开发有限公司定位就是中小企业,如果东软诚信能解决掉的问题你却去找金蝶那就有点杀鸡用牛刀的意思,花冤枉钱,适合自己才是最好 问题九：我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗？

答：这样的问题不问也罢。

企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如“你们的产品适合作自行车的企业吗？适合作彩色自行车的企业吗？你们作过越野自行车企业吗？”可惜的是，我们几乎没听到过有“彩色自行车ERP解决方案”。

ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗？供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟！好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗？这菜好吃吗？

怎么办？给您一个最实用的建议：自己整理出需求，带着需求了解产品。

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第三篇：ERP自主配置：适应中小企业变化需求

中小企业ERP应用的问题

中国中小企业普遍存在着办公效率低、市场信息了解不够、应变能力差、管理方式落后等问题，这使得中小企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。ERP信息化建设是帮助中小企业解决自身竞争的关键。

然而，一个不容忽视的问题却始终摆在我们的面前，中国ERP发展至今已陷入如下困境：居高不下的失败率、漫长的实施周期、僵化固定的工作流程„„用户谈之色变，究竟如何求解？当然造成这种状况的原因是很多的，例如认识偏差、期望误区，业务过程重构困难，缺乏有效的项目管理等等。但是，笔者认为，最主要的原因是传统的ERP过于僵化，无法适应中小企业的特点和需求。

一、中小企业的特点

中小企业是全球经济最具活力的部分，以美国为例，自20世纪初到90年代，科技发展项目中一半以上是由中小企业完成的。小企业管理局评定的20世纪最重大的65项发明和创新都是由500人以下的小企业或个人创造的。小企业占有制造业产品创新的55%，平均每个雇员的创新数要比大企业高1.38倍，其重要创新数也比大企业高一倍。

持续创新是中小企业确立竞争优势的首要选择。奥地利经济学家熊彼特首次把创新概念引入经济领域，认为所谓的“创新”，就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。它包括以下五种情况：引进新产品，引进新技术，开辟新市场，挖掘原材料的新供应来源，实现企业新的组织。显然，熊彼特的创新概念的涵义是相当广泛的，是指各种可提高资源配置效率的新活动，包括技术性变化的技术创新和非技术性变化的组织创新。

当中小企业伴随着持续创新实现高速成长的时候，其经营管理复杂性开始增加，主要来源于企业内部在组织以及外部竞争环境的变化。

1.外部环境日趋复杂：

中小企业的成长是一个长期动态过程，创建初期取得成功，主要是因为对于市场计划的识别与把握。在企业成长过程中，越来越多的顾客以及供应商与企业建立关系，企业所处环境的复杂性也在增加；同时中小企业的快速成长吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况；大企业可以凭借资金、技术优势，并依靠其固有的销售网络等条件向中小企业发动挑战；一些同行企业则会搭乘便车，对产品进行简单的模仿，利用低成本和地域性销售优势抢占市场；众多竞争对手的加入使顾客以及供应商有了更多的选择，提高了顾客以及供应商的竞价能力，迫使许多中小企业不得不调整市场战略以赢得顾客和维

持已有的顾客。这些情况都改变了中小企业的运作环境，增加了企业活动所面临的不确定性，并使企业的经营环境变得更加复杂。

2．内部协调和配合导致复杂性：

由于中小企业成长中活动分工以及交错整合过程的不确定性，导致企业内部组织结构不断发生变化，企业设立各种职能部门的结果往往是在客观上形成了许多异质性部门，这些部门间的协调和配合增加了企业整体的复杂性。

3．企业管理难度加大：

企业在发展初期的高速成长往往会使企业的所有者(往往也是经营者)忽略对企业的管理，使企业发展出现不平衡的状况，从而使企业不可避免地面临许多人为的或自然的内外部成长障碍，这种障碍影响了中小企业识别复杂性变化对其进行管理的能力。对复杂性进行管理，并设法克服企业成长中的管理障碍，使中小企业获得进一步成长与发展所面临的一个重要挑战；随着企业内外环境中不确定和不可预测因素的增加，中小企业的复杂性逐渐增加，经营风险也在不断增大，企业家的某一项经营决策往往会影响整个企业的经营业绩。

中小企业需要个性化、“可成长”的ERP

国内许多ERP厂商借鉴国外的经验，强调行业标竿和行业最佳实践，用一套所谓标准的业务模式来套用所有企业的ERP应用，殊不知这种作法是极其错误的。市场风云变幻，新生事物层出不穷，小型企业凭借独特的竞争优势迅速成长为中大型企业的例子举不胜举，在这个过程中，企业的成长蕴含着领导人独特的管理思想。如果说小企业完全套用行业标竿的标准模式，则永远无法实现超越，因为相同模式下，原有的市场领先者占据了更有利的资源。像国美、太平洋建设这样的企业集团在崛起的过程中都体现了创新的力量和管理的艺术，他们颠覆了一个行业，同时也创造了一个新行业。企业ERP的建设，难道不应该巩固和促进企业的快速成长吗？而这种情形下的ERP建设，对于ERP产品本身提出了苛刻的要求，传统的ERP产品已无法应对这样的挑战。

由于中小企业存在着外部环境、内部组织和管理方面的不断变化，作为支撑和促进中小企业业务发展的ERP必须具备可成长性，即灵活性（即满足信息化需求的不规则变动）和个性化（满足企业信息化需求的特殊性）。

博科资讯研发的MyERP自主平台与身俱来的自主配置的特性，为中小企业提供了“可成长”的ERP解决方案。企业用户可以根据业务需求自行配置管理模块和业务流程，并可根据企业和市场的变化随时进

行调整，当企业拓展新的业务领域时，也可以自行延伸开发新的管理及应用模块，而企业用户对此的调整和拓展都能自主完成而无需任何技术开发。

MyERP自主平台能根据业务发展随需应变，满足单据、逻辑、流程、查询、报表的动态变更，可轻松地将企业资源集成到各种应用和业务流程中，从而保障业务发生变化时信息化系统的同步调整，做到“自主剪裁、自主配置、自主重构”。同时博科资讯国内首创的“99＋1”实施方法论，不仅真正满足企业个性化需求，还能充分保证企业核心商业机密的“自主”。

第四篇：中小企业erp管理软件

专业的中小企业erp管理软件

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第五篇：我国中小企业ERP之路

面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，在进入21世纪后我国中小企业面临着管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的问题，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR是一个不可忽视的问题。

一、ERP与BPR的关系

企业实施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是简单的选择管理软件那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

2.什么是BPR

企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类

畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程

(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

3.二者的关系

BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。BPR是ERP成功的前提，BPR就是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，控制和运作企业所有资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP的应用也将更容易地到预期的效果。所以企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。企业应用ERP后效益的提高，一部分是由于实施ERP，另一部分就是业务流程重组的功劳。所以在ERP中BPR的实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于领先地位。

二、我国中小企业实施ERP中BPR的重要性

1.国外实施ERP中业务流程重组情况分析

BPR最早是在上世纪90年代初提出的，发展时间相对较短，而ERP从上个世纪60年代开始发展，经历了开环MRP、闭环MRP、MRPII到现在的ERP，已经形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等。在国外，有很多企业没有实施BPR但是依然成功实施了ERP，因为这些ERP系统中大多吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳流程的功能，虽然这些企业没有进行BPR实施，但是通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化。在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法，但前提是这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。所以国外大多数企业在进行 ERP实施的过程就可以不需要也没有必要进行BPR。

2.我国中小企业实施ERP进行BPR的必然性

可以认为ERP与BPR是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品，二者的实施目标主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱，管理模式到管理手段与大型企业和国外企业存在较大的差异，不能照搬国外企业或者国内大型企业实施ERP的模式来进行。我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段，同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式，这样通过ERP迅速提升企业管理，显然是不可能的，事实上这也正是我国部分企业ERP实施失败的原因之一。因为ERP不仅是一种先进的企业管理信息系统，同时也体现了先进的管理思想，是实现企业业务流程功能的手段，但是业务流程应该怎样才能使企业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善，却不是ERP能处理的问题，这是业务流程重组才能处理的问题。我国中小企业如果要实施ERP，就必须同时进行BPR，这样才能充分发挥ERP的作用，推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力。

3.进行业务流程重组可以解决的问题

对于我国中小企业来说，BPR是ERP成功实施的一个重要前提，要成功应用ERP系统，BPR是一个有力的保证。

(1)可以通过业务流程重组解决我国中小企业存在的管理混乱的现象，同时可以避免重复无效的业务流程。

(2)BPR和ERP是相辅相成的关系，我国中小企业可以通过业务流程重组实施ERP并发挥其效果，改革传统的手工方式。

(3)我国中小企业正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，BPR可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。

三、我国中小企业实施ERP中业务流程重组的步骤与方法

每个企业都有自己企业的特点，而几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这就意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是大体上可以从以下六个方面着手：

1.成立专门的组织

必须成立一个由具有权威并且具有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善

于沟通的人员组成的小组，同时要获得高层决策领导的全力支持，另外要有咨询顾问或者外部专家参与。

2.结合企业整体发展战略

企业不能盲目地进行BPR，而应该明确企业在未来三年或以后的整体发展战略，并根据市场预测期望达到的目标值，并能设计出详细的改造方案，突出重点改造的流程，应该包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划、需求分析，同时制定BPR重组策略。

3.要做好调查研究，与全员交流沟通

对流程要做深入的调查研究，记录和分析流程及相关数据，回顾技术改造及可选项，然后与委员会主管及关键的领导交流，同时也要同客户交流，识别当前需求以及外来需求，另外也要与公司职员和部门负责人做好交流，了解业务变更的适用性。

4.设计流程的方案

对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。具体步骤是：首先表述现有流程，然后分析现有流程，发现应当进行改造的流程;在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ERP架构，包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计。

5.实施流程重组

包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线。

6.进行业绩评估

根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。业务流程再造结束后，将业务流程重组的实施效果与计划目标相对比，看新的流程是否达到了预期目标。一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现，这种持续的改善实际上就是不断对流程进行分析和改变的过程。