第一篇：中小企业ERP实施难点及应对措施
中小企业ERP实施难点及应对措施 ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是ERP可以提供给我们。虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。
ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。
当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：
首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资
源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
总之，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。以上诸多问题，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
面对ERP实施中的种种问题采取相应措施
企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。ERP的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP实施过程中的一些经验，总结相应措施：首先，实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分目标与分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目
标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
其次，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段
统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受;观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
最后，ERP实施阶段。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化;中期进行交接面界定，业务流程重组;后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应;不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
以上观点是企业实施ERP过程中的一些主要应对措施，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。这是经过这多次帮助企业实施ERP过程中总结出来的一点经验，也是在实施过程中遇到问题后找出的解决办法。
第二篇：重点、难点及应对措施
五、本工程施工重点、难点管理措施
高空作业安全措施
1、加大对安全生产的投入，设置安全管理机构及配备专职安全管理人员，使安全生产的各项措施落实到人。
2、加强对一线作业人员，尤其是民工的培训教育。公司安全培训教育的主要内容是：国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准、规范、规程和企业的安全规章制度等。项目安全培训教育的主要内容是：
工地安全制度、施工现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素等。班组安全培训教育的主要是：本工种的安全操作规程，事故案例剖析、安 全纪律和岗位讲评等。从而增强工人的安全意识，掌握安全知识，提高职 工搞好安全生产的自觉性、积极性和创造性，使各项安全生产规章制度得 以贯彻执行。
3、坚持班前安全活动，针对班组专业特点和作业条件，进行安全技术交底。安全技术交底主要包括两方面的内容：一是按照施工方案的要求，对施工方案进行细化和补充；二是要将操作者的安全注意事项讲明，保证 操作者的人身安全。
4、落实安全生产责任制，强化安全检查。工程项目经理部的管理人员和专职、兼职安全员，要根据自身的工作特点和职责分工，严格执行定
期安全检查制度，并经常进行不定期的、随机检查。对于发现的问题和事 故隐患，要按照“定人、定时间、定措施”的原则进行及时整改，并按时 复查，消除事故隐患，防止安全事故的发生。
5、高处作业人员应经过体检，合格后方上岗，有心脏病等不适宜高空作业的人不得从事高处作业。
6、采用新工艺、新技术、新设备施工和调换工作岗位时，项目部应对操作人员进行新技术、新岗位的安全教育。
7、进入施工现场的人员必须正确佩戴安全帽，要系好帽带，防止脱落，使其在高处坠落或物体打击时起到保护作用。
8、高处作业人员必须系好安全带。凡在2m以上高处作业，必须系好 合格的安全带。有的高处作业点没有挂安全带的条件时，施工负责人应为 工人设置挂安全带的安全拉绳、安全栏杆等，并确保高挂低用。
9、安全带使用中应做垂直悬挂，高挂低用较为安全，当在水平位置悬挂使用时，要注意防止摆动碰撞。不宜低挂高用，不应将安全带的绳打
结使用，不应将钩直接挂在不牢固物或直接挂在非金属绳上，钩子必须挂 在连接环上使用，防止绳被割断。架子工使用的安全带绳长限定在1.5—2.0m，当使用大于3.0m的长绳时，应加缓冲器。
10、高空作业时临边要有足够的操作平台和安全防护，特别在平台外缘部分应加强防护。
11、工人使用梯子要牢固，踏步30—40cm，与地面角度600—700，底脚要有防滑措施；顶端捆扎牢固或设专人扶梯。
12、攀登和悬空高处作业人员以及搭设高处作业安全设施的人员，必须经过专业技术培训及专业考试合格持证上岗，并必须定期进行体格检查
13、施工中对高处作业的安全设施发现有缺陷和隐患时必须及时解决，危及人身安全时必须停止作业，施工作业场所有坠落可能的物件应一律先行撤除或加以固定，高处作业中所用的物料均应堆放平稳，装卸工具应随手放入工具袋，作业中的走道通道板和登高用具应随时清扫干净，拆卸下的物件及余料和废料均应及时清理运走，不得任意乱置或向下丢弃、传递物件、禁止抛掷，雨天进行高处作业时必须采取可靠的防滑防寒措施。遇有六级以上强风浓雾等恶劣气候不得进行露天攀登与悬空高处作业，暴风及台风暴雨后应对高处作业安全设施逐一加以检查，发现有松动变形损坏或脱落等现象应立即修理完善。
14、因作业必需临时拆除或变动安全防护设施时，必须经施工负责人同意并采取相应的可靠措施，作业后应立即恢复，防护棚搭设与拆除时应设警戒区，并派专人监护严禁上下同时拆除。
第三篇：企业ERP实施难点全攻略
企业ERP实施难点全攻略
今天，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。
自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购置ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从1998年开始实施ERP的西安铁路信号工厂，经过几年的摸索，已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。西安铁路信号工厂在实施ERP过程中积累的一些经验和教训，将会使国内企业尤其是国有大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。
一、中国企业面临的问题
中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国参加WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续开展的能力，关键在于管理。
在全球竞争剧烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有方法如期交货；车间管理人员那么抱怨说采购部门没有及时供给他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造本钱……
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的方法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
二、ERP系统是企业提升管理的必然选择
当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、外表的，没有总结内在的规律。
中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金
流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：
一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；
二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；
三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。
信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式标准化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)—业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改良对决策信息的分析，从而使得根底管理周全、标准，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。
三、实施ERP的难点
ERP工程是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。
目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP工程而言，就好似大海此岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
第二，认识不明确。对ERP工程只视为计算机工程，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是计算机工程，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
第三，企业根底管理薄弱。中国企业根底管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售。
部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天缺乏因为对手的薄弱而被掩盖，但参加WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理根底薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不标准而难以标准运作。
第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供给商各有长短，用户难以区分优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理根底与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，方案的精确性与IT系统根底数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手〞重视程度及心理承受力的矛盾等。
第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；对根底数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、本钱不可控。
以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的假设干对策
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反响速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总本钱降低，最终提高企业的竞争力。
总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：
第一，与企业“一把手〞达成共识ERP工程的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手〞，只有他与工程组达成共识，ERP工程才能开始。
第二，明确工程实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP工程成功与否的标准。ERP工程的实施目标是要基于企业的根本情况、企业的开展战略目标。ERP工程实施组通过对企业的优势与缺乏、影响企业开展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定工程的总目标、分目标与分阶段目标。
第三，全面考察，选准软件供给商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供给商及供给商效劳的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意本钱的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时本钱致使所选软件无法满足企业开展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理效劳，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供给商最好有同行业客户的效劳经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等根底数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供给商的综合实力、实施人员素质及其后续效劳的能力。选软件供给商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的效劳体系和效劳能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四，金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP工程经验的实施参谋队伍，实施ERP工程要依靠整个团队。成立由企业“一把手〞挂帅的金字塔式的专题组来管理整个工程，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用参谋包括业务实现和技术实现两大局部负责工程的实现，中间一层是管理参谋保证工程的成功度，控制工程的进度和方向，顶端是咨询参谋，主要负责整合业务，提升管理。应用参谋与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理参谋与企业中层领导配合，咨询参谋与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个工程内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五，明确的需求分析，可行的实施方案。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询参谋提供有价值的参考建议。咨询参谋需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，工程的实施才容易成功。
第六，重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的开展成就，反映了企业的供给链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从工程的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否那么软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格
为对手工操作的电子化。
第七，切实做好BPR—业务流程重组。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径〞，BPR是成功实施ERP的根底。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一标准和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程缓慢，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原那么：面向供给链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八，企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对工程的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的?ERP企业资源管理有关规定?、?计算机管理方法?等惯标文件和下发的近百份?ERP通知?为西安铁路信号工厂ERP工程的顺利实施铺平了道路。
第九，决战—根底数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即根底数据的准备。前期的根底数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不标准。这些数据包括：客户数据、供给商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是根底数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括工程启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、工程试运行、二次开发、工程正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否那么会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；工程可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响工程进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚决，监督有力，实施工程管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一，选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破〞作为ERP工程实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上假设干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
五、结束语
ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃开展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和开展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。
第四篇：中小企业ERP
如今ERP被很多企业炒的那么热,到底中小企业有没有必要上ERP呢, 我们对ERP又了解多少呢?
下面以问答的形式来给大家看,更加清晰明了
问题一：小企业要不要上ERP？
答：只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。
有人说”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我觉得这话可以当成一句玩笑来说,在中国的确很多很多ERP失败的案例,失败主要还是没有对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析, 明确自身的需求,盲目选择,如今国内外打着ERP管理软件的公司鱼龙混杂,让人眼花缭乱,很难选择真正适合自己的ERP, 随着信息化的高速发展，企业信息化已成为必然。ERP管理软件确实能有效提高企业管理信息化，高速化
小企业管理的脚步老是跟不上业务发展的节拍，尤其是基础管理工作，老板的时间都放在销售上去了，内部的问题逐日逐月逐年地积厚，没有一个合适的契机来作系统性地回顾。趁着企业规模还不大，趁着企业内部管理工作还没没达到积重难返程度，使用ERP系统作为管理的工具，打好扎实地管理基础。问题二：如何选择适合自己的信息话管理软件？
目前，国内ERP管理软件有很多选择，各种品牌也随着信息的发展如雨后春笋般出现在我们面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列软件。面对众多的软件，作为企业应该如何选择呢？
生产型ERP管理软件现在的软件市场中，由于进销存及财务管理的市场应用较早，也是软件中最容易推广的部份，现在所有的ERP管理软件公司都已经在功能上差不多了，更多的是价格上的竞争，软件产品上已经达到了同质化程度。生产型企业在制造ERP管理软件时应注意以下几点：
1.只选对的，不选贵的“只选贵的，不选对的”现在很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。
因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,绝对不能“只选贵的，不选对的”。
2、进行需求分析，找出企业自身存在的问题
企业在决定选择ERP管理软件时，应该对企业进行充分的调研，找出目前企业无效低效的管理环节，也就是企业在选择的ERP管理软件要解决什么样的问题。如果中小企业一直延用传统的管理模式，这样会严重影响公司的管理效率和经营效率，企业在面临外部巨大的竞争压力和内部效率提高的压力不得不实施ERP管理软件，只有借助先进的技术手段，现代化的管理理念，对企业落后的经营方式和固定的管理模式进行深层次的改革，才能赢得市场，才能在竞争中优胜。
但是在企业选择ERP管理软件时必须对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析，才能促使企业能正确选型ERP管理软件。
3、“量体裁衣”选择最适合自己的ERP管理软件
企业通过对自身深层次的分析，明确自身的需求，要达到的目标，对于选择ERP管理软件就有了依据。选择ERP管理软件时结合自身的需求，是ERP管理软件成功实施的关键。不同的ERP管理软件拥有不同的功能、性能和可选特征，性价比是最好的考虑指标。
对于不同的生产型企业对于ERP管理软件有着不同的需求，同样的，ERP管理软件供应商生产的ERP管理软件也往往支持不同的产生类型，或者在某种类型上有特殊的优势，例如东软诚信软件开发有限公司主要定位是中小企业(工厂,制造业等)信息化管理软件开发与软件定制,如果你是一个中小企业你最好找这些正对中小企业的软件公司，让他们根据你们企业的实际情况来量身定做一个贴合你们实际生产的信息解决方案,既能帮助你们解决问题,价格上还很合理,如果你们找大的企业比如金蝶用友,也许问题同样解决 但价格一般对中小企业很难接受。
因此，对于选择ERP管理软件的企业来说，明确自己的生产类型，定义出该类型对ERP管理软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP管理软件供应商中选型ERP管理软件。
问题三：ERP真的能给我企业无缝衔接吗？
任何软件都不可能100%地符合并满足您企业需求,完全的贴合你企业的实际运营,一般都会进行必要的所谓”客户化修改”使ERP能更好的贴合企业的实际情况, 真正的做到让每位客户满意,比如一些家具行业,如果这个erp本身定位就不是在家具行业,那么该erp如果实施就必须需要一定的客户化修改 问题四：分步上还是一次性上？
答：看经济实力,如果经济容许最好一次性上。
小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到
明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务(与前五项完全集成)、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是“花小企业的钱做大公司的事”。
问题五：要不要先并行一段时间？
答：坚决不要并行。
用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办？为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。担心可以理解，但做法极不科学。
并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统；信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是？
您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗？没有吧(若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP)。乱着吗？停产了吗？不至于吧。所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。要相信绝大部分员工“拿人钱财与人消灾”的觉悟和良好责任感。
问题六：小企业特性要强调吗？
答：着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。
小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。务求主要业务均进系统，不求应用的深度；务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求；不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。
问题七：应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗？
答：别报这样的期望。
资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗？果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨；ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。但ERP不是特效药，不是伟哥。
问题八：越贵的ERP越好吗?
答:没有越贵越好,只有适合自己才是最好
很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。
因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,东软诚信软件开发有限公司定位就是中小企业,如果东软诚信能解决掉的问题你却去找金蝶那就有点杀鸡用牛刀的意思,花冤枉钱,适合自己才是最好 问题九：我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗？
答：这样的问题不问也罢。
企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如“你们的产品适合作自行车的企业吗？适合作彩色自行车的企业吗？你们作过越野自行车企业吗？”可惜的是，我们几乎没听到过有“彩色自行车ERP解决方案”。
ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗？供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟！好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗？这菜好吃吗？
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第五篇：实施ERP的难点与对策
实施ERP的难点与对策
中华财会网(www.xiexiebang.com)2002-01-21
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作者：卞华舵
摘要：企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩经济时代的到来，要求企业必须建立快捷、高效、动态的反应系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多。针对诸多矛盾，企业需精心策划，正确选择软件供应商，切实做好BPR，实施行之有效的培训，加强进度控制，选好突破口。
一、企业面临的环境和普遍存在的问题
加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争环境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内自由流动，国际竞争国内化，国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来引发了人们生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，已面临着全球化的挑战；在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组和改造的要求；在没有建立战略管理体系和创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困挠；在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的竞争压力，这是我国企业面临的处境危机。
企业的竞争环境面临着全新的态势。社会商品过剩，生产能力过剩，客户导向的“买方市场”形成，因此，如何为客户创造价值，与客户结成利益共同体成为企业的重大课题。产品种类丰富，生命周期大大缩短，规模竞争让位于速度竞争，对企业的创新能力和反应速度提出挑战。
客户的个性化需求越来越高，这要求企业必须具备多品种、小批量、个性化生产的能力。竞争空前激烈，且不受地域限制，企业唯有持续创新才能赢得竞争优势。
面对竞争环境的变化，企业必须建立快捷、高效、动态的反应系统，而目前中国企业普遍适应不良，下面仅就生产型企业作一分析。
第一，计划性差，用调度行为替代计划职能。企业内部缺乏有序计划经营，工作随意性大，生产忙乱，信息传递不及时，经常出现疏漏，供应矛盾突出，生产任务不均衡，影响产品交货期。
第二，营销资源没有最大利用。大多数企业没有建立起面向未来的营销管理系统，销售政策、策略缺乏统一性，客户管理系统和信用系统未建立，营销资源没有实现共享。
第三，供需不成链。产供销三方仍然停留在单一的买卖关系中，企业没有意识到自身竞争的成败正受制于产供需三方的新型产业链关系，供应链成本过高，库存过高。
第四，缺乏严格有效的企业监控系统。对生产、销售、管理等成本，无动态控制体系；财务管理仅限于事后核算而无监控，从而导致成本无法控制。
第五，运营效率低下。业务流程不规范，影响企业赢利能力分析；部门职能划分不合理，部分职能界限模糊，不利于业务重组；事务性工作占用大部分时间，效率低下。
第六，信息不畅。对采用计算机信息管理认识模糊，对先进管理思想缺乏手段的支持。重内轻外，对市场变化反应滞后，局限于企业内部的信息系统建立，不能及时掌握瞬息万变的全球市场动态。
二、实施ERP是提升竞争力的利器
为适应竞争环境的改变，实施ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划是提升竞争力的利器。ERP系统的实质是将先进的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到企业绩效改善的目的。就日常业务处理而言，ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是业务流程的优化(Business Process Reengineering)，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合绩效。
三、实施ERP的难点与风险
企业信息化是中国企业的必由之路。这已越来越成为普遍的共识，甚至已上升为政府的政策导向，但成功率低下这一客观事实却成为企业挥之不去的障碍。据1998年对美国ERP项目的统计结果表明，75％的项目宣告失败，其中28％中途撤消项目，另有47％的项目超预算和延期，因此分析和解决ERP实施过程中的难点和风险，对健康有效地推动中国企业信息化进程，具有十分重要的现实意义和指导价值。
目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
第一，认知偏差多。在对作用的认识上存在无用论和万能论的极端倾向。在方法论上要么缺乏系统观，导致头痛医头、脚痛医脚的现象，出现半吊子工程和应急工程；要么不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况；对内涵的理解上也存上偏差，只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理手段；ERP不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
第二，企业管理欠帐多。中国现有企业的成功大多是利用政策的成功、单一资源优势导致的成功，企业基础管理薄弱，无法可依、有法不依的现象十分普遍，企业缺乏战略观念、系统观念，这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理欠帐过多，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。所幸的是从无序到有序这一趋势不可逆转。
第三，技术难点多。企业自行开发软件费时、费钱，人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
第四，实施矛盾多。ERP的着眼点上效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，长实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾等。
第五，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为一把手工程，但一把手工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的若干对策
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加．快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。针对实施ERP过程的诸多矛盾和风险，本文站在企业的立场提出以下对策：
第一，精心筹划，搭建班子，统一认识。实施 ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目的，分解项目目标，并成立由一把手挂帅的专题项目组，选择并配备得力的受托人，并进行层层动员，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目过程中的难点和问题要有充分的预估。凡事预则立，矛盾和问题并不可怕，可怕的是对风险浑然不觉。
第二，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深人考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，这样会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
第三，培训开路，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第四，切实做好BPR。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用IT技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第五，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第六，选好突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可整体规划，分步实施，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上六点，是成功实施ERP的关键所在。
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