ERP如何在中小企业有效落地

第一篇：ERP如何在中小企业有效落地

ERP如何在中小企业有效落地 中小企业上线ERP系统时，通常会遇到业务流程优化带来的部门权责变化、岗位工作内容变化、工作习惯变化等问题，这时企业决策者的态度和做法将直接影响信息化实施的效果和效率。

对于很多中小企业来说，“信息化”还是一个“进行时”。互动话题：ERP落地效果不好，谁之过？

2012年刚刚完成ERP上线的浙江贝拉乔家居产品有限公司的总经理刘斌忍不住道出了其间的“苦水”：“ERP往下实施的时候，在各个层面都会遇到阻力，管理、销shòu、生产、采购等各部门的人员都会怨声载道。初期讨论模式和流程，需要花大量的时间和人力，对于员工来讲这些都是额外的工作，不愿意干的情绪很普遍。除此之外，ERP系统需要对原本的生产系统进行调整，这种„阵痛‟的过程让管理者„头痛‟！”

同样一套系统，有的企业应用得很成功，工作效率提升，交付周期缩短；而有的企业却没有达到预想的效果，甚至失败，这中间出了哪些问题？是软件不匹配？还是企业自身的原因？企业管理者应该以什么样的心态和理念去推动ERP的上线，以及如何使ERP的应用落到实处，这些看似专业化的问题，其实本质只有一条，那就是如何让ERP这个管理工具更好地服务于企业的生产运营。

中小企业的ERP应用之殇

浙江贝拉乔家居产品有限公司总经理刘斌提到的中小企业在ERP落地上遇到的问题具有普遍性，这也跟目前中国的中小企业发展阶段和生产经营特点有着很大的关系。用友优普信息化专家范朝晖凭借自己多年服务于中型企业ERP项目的经验指出，中小企业发展之初重速度、重规模，其经营管理是“粗放型”的。首先体现在企业的管理者在做决策时通常是凭借商业经验，“拍脑袋”决定下来的。

比如,一家营业额20多亿规模的企业连成本都算不清楚，只知道自己的企业是挣钱的（俗称“包袱账”），哪些产品对利润贡献大，哪些经销商及地区对利润贡献大，哪些促销活动对销量贡献大，这些都不清楚。

“但是企业发展到一定规模之后，内外部的竞争、管理压力要求精细化管理和生产,用数据来支撑经营决策。一家做高端手机外壳注塑的企业的CEO曾说：„同行注塑一套外壳要18秒，而我们只要16秒，我赚的就是这2秒的钱。‟”范朝晖说，如果说运营能力和管理水平体现为“效率”的话，那不犯错误就体现为“风控”。小企业靠老板能力，大企业靠制度流程，信息系统就是企业提升效率、固化风控点的好工具。粗放式的经营管理带来的是不规范的管理模式，从不规范到规范，这之间的距离不是简单地上线ERP软件就能解决的。而是需要企业从头到尾，从内到外的一次彻底“洗 脑”。

范朝晖举例说，一家新 疆的企业，过去因为货车和上下班人流混走一个大门导致发生多次事故，于是企业出 台规定人车分流，走不同的门，只不过需要员工绕行几步路。就连这样一个看似再正常不过的改变，员工都无法适应：“我走那个门都多少年了，怎么就不让走了？！”这其实看出在改变员工工作习惯上存在多么大的阻力和难度，难怪刘斌谈起ERP上线，第一个难点就是员工工作习惯问题。

“通常ERP实施最直接的阻力是来自工人，”范朝辉说，来自操作层面的用户经常的抱怨是不如手工在纸上写方便、随意，在系统中要受很多限制，还有，产供销财务在系统中拉通后，很多岗要考虑当上下游岗位的处理要求。此外，在中间管理层也会出现一些问题。比如，原本自己部门负责的一些工作消失了，或由别的部门承担了，或需要做的工作更多了。这些变化会让中层管理人员发现自己在企业中的“价值”发生变化，产生“不安全”的感觉，这些感觉有多种表达方式，对系统上线的抵触和不配合就是其中之一。

中小企业的生产管理模式有其历史性，但不意味着信息化就走不下去，青岛鼎信通讯股份有限公司CIO胡四祥在总结企业信息化经验时说，中小企业要想长远发展必须信息化。一度青岛鼎信通讯股份有限公司所在的电力电子行业因为变化太快，产品种类太多，被认为是不适宜做ERP的行业，但胡四祥认为，在如今的技术、商业环境下，不适宜做ERP的行业和企业是不存在的。

“一把手”工程

在面对员工的不理解，流程被“搞”的七零八落的时候，ERP能够实施下去就取决于企业领导者对于项目的信心和决心。

对此，刘斌深有体会：“当ERP的便利性在当下还体现不出来的时候，领导者如果没有很强的信念，很难做成这件事。”有着16年ERP咨询服务经验的范朝晖各举出了正反面的案例。浙江顾家家居股份有限公司在上线ERP系统时盘点出几千套“不知来由”的产品，业务部门和IT部门认为不能“带病上线”，要求财务部门立即在账面做盘亏盘盈处理，而财务部门却认为如此处理资产变化太大，报表没法解释。争执之下问题反映到高层领导那里，3天后项目组就收到了总裁会的处理结论。反之，一些企业在项目出现问题时，各部门互相推诿，管理者不做决定，都不愿意承担责任，必然影响ERP上线速度，从而也影响企业整体运营。

青岛鼎信通讯股份有限公司CIO胡四祥也认为，ERP系统应用顺利的条件中很重要的一条就是，执行有力，该强制的时候就得强硬。青岛鼎信在上线ERP时，要求车间工人从手工记录转到电脑录入。“上线了一段时间，我去工厂车间复查，发现工人还是依赖于手工，我要求必须把当天的数据全部录入系统。在上线转型的关键时候，管理者必须很强势。必须让全员去使用，只有用了才能发现问题，不用永远不知道问题在哪儿。”胡四祥说。

同时，要想执行到位，人员设置也很关键。青岛鼎信的做法是每个部门都将信息化当成“一把手”工程。因为部门里的整体发展规划和预算只有负责人能把握，部门“一把手”亲自过问ERP上线，理顺流程逻辑关系，同时也有助于部门之间的沟通衔接，避免了内耗。除此之外，每个部门都设置“关键用户”，他负责承接ERP的学习和运用。一般认为上线ERP，软件方帮我培训就是了，企业只管用。但是青岛鼎信通过设置专人来在各个环节汇总搜集问题，并且成为该模块里的应用专家，可以帮助企业在后期维护系统，以及拓展功能方面培养自身的技术实力。

变革之“度”

企业上线ERP，选型很重要，中小企业通常面临的竞争环境复杂，为此都有相对灵活的应对机制和模式，选择一套适合自己的ERP系统就显得很重要。“不要盲目崇拜大而全的产品，只有适合自己的才是最好的”，是胡四祥的经验之谈。选择了合适的ERP系统，并不意味着ERP与流程管理就能水乳交融相得益彰了。各家软件公司提供的是标准化的工具产品，而不同行业、不同企业有着不同的管理模式和流程设置，如何让ERP这套外来的系统起作用才是信息化过程中最耗费气力的事情。

作为软件提供方，范朝晖说，上线ERP系统关键点在于企业要有变革的心态和决心。如果简单地把原来手工作业搬到系统上，对于企业来说意义不大。ERP的作用还在于它可以帮助企业重新梳理生产、管理流程，使其逻辑更科学。“有些企业上线ERP前后效果改善变化很大的原因，就在于它敢于做一些改进。”但有的时候企业缺乏变革的决心和勇气。浙江贝拉乔家居产品有限公司就曾经经历过这一挫折。“企业有自己的固定模式，很自然我们都希望对原本的流程改变越小越好，但后来发现最终很多应用用不了，想要的结果出不来，最后还是按照软件设置的标准流程来做。”刘斌说。

然而，对于刘斌所说的必经的企业变革“阵痛”是不是一定要企业来“顺应”软件呢？胡四祥用青岛鼎信的经验给出了答案，“企业的业务流程与ERP的流程要互相靠拢，不一定非要让企业的业务流程来适应ERP系统流程，也不是非要ERP中的流程来适应企业的业务流程。”不削足适履，又不“瞎”提要求，中间的度如何把握。作为企业管理者，要明确上线ERP的目的和作用，比如青岛鼎信上线ERP的目标是全流程覆盖，无处不在，无时不在地监管市场、销shòu、生产，采购、库存、财务等所有环节。研究ERP本身的优势，使其为己所用，同时开发补足系统本身不具备的功能，从而使企业真正成为ERP的“主人”。

例如，青岛鼎信在上线用友U9系统时，在拉料报警系统方面，U9的基础应用是只能生成单张报表，即按照订单，或者物料等单一的属性来报警，但是部件是有多重属性的，为此，为了实现可以按订单、物料、时间、库位等任何一个属性在任何地点都可以报警的需求，鼎信与用友研发团队合作分析开发了新的功能，从而实现了从纵向和横向上都能监控的目标。

“ERP实施效果不好，一定是企业自身管理出了问题。”胡四祥说，他总结要想让ERP系统在中小企业落地成功有五方面的经验：

1、目标清晰。明确上线ERP最终是解决什么问题，实现什么目标。

2、定位准确。企业要找和自身匹配的ERP产品，适合自己的才是最好的。

3、执行有力。该强硬的时候就得强硬。

4、知识再造。把ERP的运用承接过来，变成专家。

5、团队激活。让员工乐于用、值得用。“做到在上线过程中有激情，在使用过程中有感情。”使员工们明白ERP上线对于他们来说是一个掌握新技能的机会，有助于提升自身的职业价值和成就感。通过团队激情调动员工的积极性，不要让他们觉得是多安排的活儿。而当工人们真正掌握了新的工作方法后，他们也能切身感受到软件系统带来的方便和价值，自然就离不开它了。

第二篇：中小企业ERP

如今ERP被很多企业炒的那么热,到底中小企业有没有必要上ERP呢, 我们对ERP又了解多少呢?

下面以问答的形式来给大家看,更加清晰明了

问题一：小企业要不要上ERP？

答：只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。

有人说”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我觉得这话可以当成一句玩笑来说,在中国的确很多很多ERP失败的案例,失败主要还是没有对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析, 明确自身的需求,盲目选择,如今国内外打着ERP管理软件的公司鱼龙混杂,让人眼花缭乱,很难选择真正适合自己的ERP, 随着信息化的高速发展，企业信息化已成为必然。ERP管理软件确实能有效提高企业管理信息化，高速化

小企业管理的脚步老是跟不上业务发展的节拍，尤其是基础管理工作，老板的时间都放在销售上去了，内部的问题逐日逐月逐年地积厚，没有一个合适的契机来作系统性地回顾。趁着企业规模还不大，趁着企业内部管理工作还没没达到积重难返程度，使用ERP系统作为管理的工具，打好扎实地管理基础。问题二：如何选择适合自己的信息话管理软件？

目前，国内ERP管理软件有很多选择，各种品牌也随着信息的发展如雨后春笋般出现在我们面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列软件。面对众多的软件，作为企业应该如何选择呢？

生产型ERP管理软件现在的软件市场中，由于进销存及财务管理的市场应用较早，也是软件中最容易推广的部份，现在所有的ERP管理软件公司都已经在功能上差不多了，更多的是价格上的竞争，软件产品上已经达到了同质化程度。生产型企业在制造ERP管理软件时应注意以下几点：

1.只选对的，不选贵的“只选贵的，不选对的”现在很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,绝对不能“只选贵的，不选对的”。

2、进行需求分析，找出企业自身存在的问题

企业在决定选择ERP管理软件时，应该对企业进行充分的调研，找出目前企业无效低效的管理环节，也就是企业在选择的ERP管理软件要解决什么样的问题。如果中小企业一直延用传统的管理模式，这样会严重影响公司的管理效率和经营效率，企业在面临外部巨大的竞争压力和内部效率提高的压力不得不实施ERP管理软件，只有借助先进的技术手段，现代化的管理理念，对企业落后的经营方式和固定的管理模式进行深层次的改革，才能赢得市场，才能在竞争中优胜。

但是在企业选择ERP管理软件时必须对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析，才能促使企业能正确选型ERP管理软件。

3、“量体裁衣”选择最适合自己的ERP管理软件

企业通过对自身深层次的分析，明确自身的需求，要达到的目标，对于选择ERP管理软件就有了依据。选择ERP管理软件时结合自身的需求，是ERP管理软件成功实施的关键。不同的ERP管理软件拥有不同的功能、性能和可选特征，性价比是最好的考虑指标。

对于不同的生产型企业对于ERP管理软件有着不同的需求，同样的，ERP管理软件供应商生产的ERP管理软件也往往支持不同的产生类型，或者在某种类型上有特殊的优势，例如东软诚信软件开发有限公司主要定位是中小企业(工厂,制造业等)信息化管理软件开发与软件定制,如果你是一个中小企业你最好找这些正对中小企业的软件公司，让他们根据你们企业的实际情况来量身定做一个贴合你们实际生产的信息解决方案,既能帮助你们解决问题,价格上还很合理,如果你们找大的企业比如金蝶用友,也许问题同样解决 但价格一般对中小企业很难接受。

因此，对于选择ERP管理软件的企业来说，明确自己的生产类型，定义出该类型对ERP管理软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP管理软件供应商中选型ERP管理软件。

问题三：ERP真的能给我企业无缝衔接吗？

任何软件都不可能100%地符合并满足您企业需求,完全的贴合你企业的实际运营,一般都会进行必要的所谓”客户化修改”使ERP能更好的贴合企业的实际情况, 真正的做到让每位客户满意,比如一些家具行业,如果这个erp本身定位就不是在家具行业,那么该erp如果实施就必须需要一定的客户化修改 问题四：分步上还是一次性上？

答：看经济实力,如果经济容许最好一次性上。

小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到

明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务(与前五项完全集成)、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是“花小企业的钱做大公司的事”。

问题五：要不要先并行一段时间？

答：坚决不要并行。

用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办？为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。担心可以理解，但做法极不科学。

并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统；信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是？

您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗？没有吧(若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP)。乱着吗？停产了吗？不至于吧。所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。要相信绝大部分员工“拿人钱财与人消灾”的觉悟和良好责任感。

问题六：小企业特性要强调吗？

答：着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。

小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。务求主要业务均进系统，不求应用的深度；务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求；不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。

问题七：应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗？

答：别报这样的期望。

资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗？果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨；ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。但ERP不是特效药，不是伟哥。

问题八：越贵的ERP越好吗?

答:没有越贵越好,只有适合自己才是最好

很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,东软诚信软件开发有限公司定位就是中小企业,如果东软诚信能解决掉的问题你却去找金蝶那就有点杀鸡用牛刀的意思,花冤枉钱,适合自己才是最好 问题九：我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗？

答：这样的问题不问也罢。

企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如“你们的产品适合作自行车的企业吗？适合作彩色自行车的企业吗？你们作过越野自行车企业吗？”可惜的是，我们几乎没听到过有“彩色自行车ERP解决方案”。

ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗？供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟！好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗？这菜好吃吗？

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第三篇：erp在中小企业的风险

哈尔滨理工大学

中小企业ERP项目实施

风险及控制方法

学院：电气学院

班级：电气11-2

姓名：韩喜刚

学号：1103010205

时间：2012.11

中小企业ERP项目实施风险及控制方法探索

哈理工大学电气学院韩喜刚

摘要：企业成功实施ERP项目，将会为企业带来巨大的综合效益，但在ERP实施的过程中，企业也同样面临着巨大的风险。企业在建设ERP系统之前应充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目风险管理机制。本文首先分析了我国企业实施ERP的现状；其次，以企业在ERP系统建设过程中存在的实际问题为基础，并详细分析各类风险的产生时机和具体存在形式；最后，以ERP项目建设的管理和执行过程为基础，结合风险管理一般理论，对上述各类风险分别提出了防范措施和控制方法。

关键词：ERP；实施；风险；控制方法

目前，国内很多有一定规模的中小企业都在争先恐后地实施ERP，以此来实现企业的信息化，但是真正实施成功的却很少。为什么那么多的企业在ERP的实施中会遭受挫折，ERP 实施中会有哪些风险，如何应对和化解这些风险，是值得认真研究的问题。

一、企业ERP系统建设的现状分析

就目前国内大部分中小企业来说，其所用的ERP功能相对简单，只是建立了订单管理、生产计划、库存管理控制以及财务管理模块，很少有企业实现了完整的生产运作过程的信息管理。由于企业本身不成熟等原因，使得在进行ERP系统建设时有一定的盲目性，很多企业对自己的管理需求并不了解，往往是想到什么就做什么，结果导致ERP系统日益成为企业发展的“瓶颈”，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降。

1.企业实施ERP未能发挥其预期作用

在具有一定规模的中小企业中完全按销售订单生产是不可能的，而且市场需求潜力也不止是订单上的数量，即使采用直销模式也会留有相当的库存，由于预测能力和相应管理信息系统的缺乏，一些企业的ERP实际上仅仅是把分公司看作客户，这样就把所有的预测和计划问题推到了分公司层面上解决，这样做的结果是总部的库存确实能得到控制，但是整个供应链上的库存却得不到有效的控制。可以说预测和计划系统的完善是企业信息系统建设过程中的关键问题。

2.ERP信息系统建设不够完善

在企业物流运作中，ERP能很好地解决库存问题，能处理出库、入库的流程，库存数量和库存位置等。在仓储面积大、库存品种多、订单频率高的中央配送中心，仓库内的运作效率因仓库管理系统的不完善而受到了严重的限制。对企业来说，这一问题影响了订单响应时间的稳定性。

二、企业实施ERP的风险

风险识别是风险管理中最重要的步骤，只有通过风险识别明确风险发生的时机和环境，才能有效地控制风险。本文将从环境风险、选择风险、实施风险、合作风险和业务流程转变风险等5个方面对ERP实施的风险进行分析。

(一)环境风险——企业外部风险

1.社会环境风险

ERP是管理思想的载体，首先必须符合应用行业的约束规范；另外，ERP是企业用来提高企业竞争力的一种手段，它需要符合社会的法律规范。随着信息系统的不断完善，特别是ERP软件逐渐趋于标准化，需要对企业的ERP功能模块进行审计，如果业务流程、核算体系不符合相关规定，就必须作相应的调整，给企业ERP系统建设带来成本风险。

2.供应链环境及其风险

在市场经济环境下，企业的竞争已不是单一竞争，而是供应链之间的竞争。设情况以及他们的一般认为企业对ERP的应用从宏观上可以分为企业内部资源整合、优化，供应链资源的整合、优化，延伸和拓展提高竞争力3个发展阶段。企业在ERP项目规划时应该将供应链上的合作伙伴作为一种企业资源，采取统一的信息传输标准，提高企业和供应链的竞争力。

(二)选择风险

1.项目招标风险

目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。在选择咨询单位时存在同样的问题，企业往往选择老资格的管理咨询服务商，但可能该咨询公司没有相关的行业经验，或者企业看中的咨询公司没有做过企业所选择软件的实施，从而有可能给企业带来实施困难、投资回收期长、达不到预期效果、甚至后续实施工作无法进行等风险。

2.软件功能风险

对于企业来说，应该把注意力放在软件功能是否满足企业的关键业务需求上。许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的，导致ERP实施达不到预期的效果。软件功能的风险在于企业没有正确认清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。

(三)实施风险

1.实施队伍组织风险

有的企业将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，有的企业则完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。在项目实施的组织中另一个突出的问题是由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因此如何协调部门之间的工作，统筹安排跨部门的实施人员，避免出现扯皮现象是企业必须

解决的问题。

2.时间和进度风险

ERP系统实施通常需要6个月甚至1年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有制订明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成项目实施不成功。

3.成本控制风险

造成ERP项目超支的原因主要包括企业变革管理的需要，培训的投入，软件功能无法满足要求而导致的额外开发费用，软件系统的客户化和集成等。一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统完美地与业务需求匹配是不现实的。由于企业特点不同，还会有许多没有考虑的成本，这些往往隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。

4.数据管理风险

在建设ERP系统之前，企业的数据分散在各个部门，甚至没有电子文档记载。在ERP上线时，必须对分散在各个部门的基础数据进行收集和整理，并统一编码，使数据标准化。这是一个非常复杂的过程，也给企业实施ERP增加了风险。另一方面，数据管理的风险来自数据的安全风险，主要包括数据处理权限、数据的丢失风险。在数据安全方面，由于人为或者不可抗力的因素导致数据库系统中的数据破坏，将影响信息系统的正常工作，特别是病毒入侵、系统硬件损坏和自然灾害等。

5.质量评估风险

除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制,对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评估。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成果的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，为企业的长远发展留下隐患。

(四)业务流程转变风险

ERP项目的实施需要调整和改变员工的工作方式和岗位职责，意味着部分利益的重新分配，所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性，业务流程转变需要企业所有员工对新系统的接受、适应，员工对新系统的接受、适应程度决定企业实施业务流程转变所面临的风险。

三、ERP实施风险的控制方法

(一)环境风险应对策略

1.咨询先行

ERP的实施就是将先进的管理理念植根到企业内部的过程，环境的风险就在于企业不了解哪些外部因素将对ERP系统实施产生影响，参考过咨询公司提供的建议，企业可以针对信息化建设外部环境进行调查，做好实施准备，制定一个长远的信息化建设规划。

2.标准化

企业在建设ERP系统时，往往缺乏对供应链的整体考虑，加之缺乏专家意见，很难发现由标准不统一所引发的风险。这方面的风险在系统建设初期并不明显，随着企业信息化应用的不断加深，一方面表现为与供应链上下游的信息交换障碍，另一方面表现为出现信息孤岛现象。同时，ERP系统应用于不同行业，各个行业也有相应的标准，因此，企业要特别注意数据编码的标准。各个业务也有特定的规范，比如财务模块要满足国家的会计准则等。

(二)选择风险应对策略

企业在选型时既要立足于当前的需要，更要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统。企业在选型的过程中，应避免自身开发软件，一定要选择成熟的，有大量行业成功用户的ERP软件，立足企业长远发展需求，选择“适用、好用、易用”的软件产品与解决方案。

(三)实施风险应对策略

1.分阶段实施ERP

分阶段实施可以分散ERP项目的一次性大数额资金投入的风险;企业能够及时总结前一阶段实施过程中的经验教训，指导下一阶段的实践，改善和优化公司的实际管理活动;企业有时间实施管理架构创新、业务流程重组，让公司的管理活动逐步适合ERP实施的要求。

2.组建实施团队

企业应成立一个由企业高层管理人员领导，有ERP实施引起变革的各部门的骨干人员参与的高效的ERP项目团队。项目实施小组的主要职责是: 学习与本职工作相关的ERP系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与供应商的实施顾问一同制订本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。

3.加强进度控制

ERP的实施大体上分为3 个阶段: 前期主要是基础数据准备，对数据进行进行标准化;中期进行界面测试，业务流程重组;后期是实施适应期每一阶段都需要领导强有力的推进和各方的协调，项目领导小组必须谋划得当，监督有力，实施项目管理，及时沟通，分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

4.实施合理的成本控制

在ERP开始产生效益之前，除了软件成本预算外，财务方面还应该考虑咨询、返工、集成测试以

及其他费用。企业在实施过程中应注意到ERP中的隐含成本，财务人员应该参加实施小组，以帮助调整项目预算成本清单，以确保在预算过程中忽略的项目投入。

5.进行ERP阶段评价

在质量评估方面，由企业内部的审计部门负责，或者根据需要引入第三方项目监理机构负责。企业实施ERP项目监理的过程如下:

(1)为各模块的实施制定里程碑;

(2)针对项目实施计划和里程碑，监理方在每个里程碑中都要设置多个检查时间点，针对不同阶段的实施情况、数据准备情况和运行情况进行检查，形成进度监理日志;

(3)在每个检查时间点，由监理方根据进度监理日志与计划进度进行比较;

(4)每次检查后将监理日志和比较结果提交企业和实施方，并要求双方就监理发现的问题提出解办法或措施，作为下一监理检查点的检查内容之一。

(四)业务流程变革风险应对策略

变革中来自人的阻力。首先对于项目决策者来说，必须确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标，包括定义实施ERP后企业所获得的新的能力和最终实现的收益。这个目标是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。尽管系统的使用会引入新的风险，但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有效地控制和化解风险，实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。

主要参考文献

1.价值工程 > 2012年19期 > 基于ERP的人力资源管理系统研究 曹汇坚

2.价值工程 > 2012年19期 > ERP动态领域模型 张利军

3.实验室研究与探索 > 2012年5期 > 合作学习理论在ERP实训教学中的运用 王丽娟

4.中国商贸 > 2012年12期 > ERP人力资源管理系统的不足与优化 秦花花

5.信息技术 > 2012年2期 > ERP带来的新管理模式与中国式管理相结合的探索 赵志宏

6.会计之友 > 2012年19期 > 中小型工业企业ERP的抉择与分析 孙晓燕

7.科技管理研究 > 2012年4期 > ERP实施对制造企业成本效率影响的实证研究 谢霞董丽

8.中国注册会计师 > 2012年3期 > 中外ERP软件总账模块功能的比较研究 张念珍

9.信息技术 > 2012年1期 > 中小企业应用开源ERP的选型问题 丁浩王欣欣霍国辉

10.会计之友 > 2012年19期 > 基于ERP环境下的会计信息安全体系研究 王铁王成孟祥成11.商业时代 > 2012年3期 > 中小企业ERP实施风险因素量化控制模型构建 张静娜 孟祥瑞

12.财务与会计 > 2012年7期 > ERP系统中财务管理模块作用的探讨 李姗姗李金平

时间：2012年11月

第四篇：有效推动企业文化落地

有效推动企业文化落地

企业文化创新是成就企业生命之树持久常青之源，企业要发展，就必须与时俱进，改革创新，而企业的任何创新，都离不开企业文化的创新。随着市场经济的发展，企业之间的竞争力会越来越表现为文化的竞争，所以文化已成为推动生产力发展的强劲动力、企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的关键。中冶宝钢技术要真正完成管理升级，从创业到优秀、从优秀到卓越的历练，就必须关注企业文化的建设与提升。那么，如何塑造优秀的企业文化，如何有效推动企业文化落地？中冶宝钢技术服务有限公司（下称“中冶宝钢技术”）2014年工作会议精神，为我们给出了一个全新视觉的答案。

立足化人 以“典”带面

中冶宝钢技术深知在企业文化创新中，员工发挥着举足轻重的主体作用。企业文化创新成败与否的重要标志之一就是看员工对企业文化的认可程度和自觉践行程度。企业理念体系能否被员工所接受并认真践行，能否成为员工的工作方式和行为习惯，体现在员工的言行之中。立足“化人”定位企业文化，其核心是塑造“企业人”，通过自我管理、全员管理达到信仰与忠诚，实现“外圆内方”的企业氛围。

必须把提高员工文化素质作为企业文化创新的首要任务。中冶宝钢企业文化的创新过程，既是动员干部职工建设先进文化、重塑和提升企业形象的过程，也是以先进文化教育人、感召人、塑造人、激励人、提高员工整体文化素质的过程。离开员工谈企业文化，将其片面理解为客体文化，把企业文化建设简单等同于建立理念、行为和视觉识别系统，必然会使企业文化建设迷失方向、出现偏差。

必须把树立员工先进典型作为企业文化创新的突出特色。从总结宣传先进典型入手，充分发挥先进典型对职工群众的激励、鼓舞、启迪和示范作用，这是新时期加强和改进思想政治工作的一个重要途径。近年来，中冶宝钢技术先后总结推出了一批具有丰富思想内涵、崭新精神风貌和坚实群众基础的各类重大典型，在全公司形成了崇尚先进、学习先进、奋发向上的良好氛围，有力推动了全公司思想政治工作和精神文明建设的健康发展。

必须把内化员工自觉行动作为企业文化创新的最终目的。主要包括两个重要环节：先是通过丰富、挖掘、提炼，形成一套包括理念、行为和视觉识别系统的先进文化体系，然后通过灌输教化，将其内化为员工的思想观念，变为员工的自觉行动。全面完成这个过程，将是中冶企业文化建设的一个质的飞跃。能否实现这个飞跃，是检验企业文化建设成效如何的最高标准。只有实现了这个飞跃，新的企业文化才算“嫁接”成功，才具有了真正的活力与生命。

风清气正 和谐共建

构建和谐的中冶宝钢技术文化氛围的主要途径和着力点，就是要求公司系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态，具体表现在：企业凝聚力强，管理制度科学健全，领导班子团结，干群关系融洽，员工与员工之间和睦相处，企业与外部关系协调。其核心是通过促进企业内外“和谐”，从而保证和促进企业文化建设协调发展。

致力于打造清风峻节的企业管理队伍。在构建和谐企业文化氛围过程中，无疑要打造一支政治坚定、作风扎实、团结协调的经营管理者队伍，要倡导风清气正的企业环境，以坚强的组织纪律为企业文化发展保驾护航。

致力于贯彻刚柔并济的企业管理理念。构建和谐的企业文化氛围进程中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制订到执行整个过程是否真正体现出了公正的内涵，是否体现了企业的根本需求。如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了构建和谐企业氛围的核心内容，将成为推动企业文化创新发展的强大动力。

致力于培育广泛和谐的民主管理氛围。和谐企业氛围最大的特征是人的和谐。员工是企业的主人，是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何发挥员工的积极作用是构建和谐企业氛围的关键环节。只有把员工的合法权益实现好、发展好、维护好，才能让员工了解和掌握企业面临的情况和存在的压力，理解和支持企业作出的重大决策，才能最大限度地扫清管理层与操作层之间信息传递的障碍，进而消除隔阂，达成共识。

融合创新 维护稳定

中冶宝钢技术是由不同单位整合在一起的公司，公司文化是一个包容的文化，是一个统一的文化。由于不同单位价值观的差异、经营理念不同、传统习惯和思维方式不同、员工队伍素质差异，整合后将不可避免地带来文化的碰撞。文化能否融合成功是企业整合重组后能否继续保持稳定的关键因素之一。文化融合的目标是共生、共创、共荣，企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造，以追求整体成功。不同文化之间要注意文化间的调试，要立足管理实际，切忌政治化；正视文化差异、各美其美，其关键是在传承、扬弃的基础上，打造“合金”企业文化。文化融合中有四个常见问题：集而不团，忽视文化跟进；漠视员工归属感和文化认同；貌合神离，形连心不连；文化传统、资源的流失。为了有效地克服这些问题，需要从四个方面着力：培育核心价值观、愿景；建立包容、理解和信任机制；打造文化融合的优秀团队；建立有效的文化沟通渠道。

只有创新的文化才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展的文化，才是有生机活力的文化。作为国有大型企业，中冶宝钢技术面临着新的发展形势，踏上了二次创业的伟大征程。中冶宝钢技术是一个统一的品牌，品牌的铸造就是要靠企业文化的提炼，企业文化从来就不是一成不变的，而是随着时代的发展不断升华的，我们要保持企业文化的先进性，就必须不断地创新，使之与企业的品牌和发展环境相匹配，保持她蓬勃的生命力，发挥她的凝聚作用、向心作用和约束作用，从而提高企业的核心竞争力。

“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。中冶宝钢技术只有拥有了积极向上的优秀文化，才会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，才能提升发展质量，促进有效转型，实现“美好中冶”的发展梦想！

（作者单位：中冶宝钢技术服务有限公司）

（责任编辑：郝幸田）

第五篇：ERP在中小企业中的应用

ERP在中小企业中的应用

摘要：ERP即企业资源计划。目前，我国已有许多中小企业引进ERP来提升企业的管理水平和生产力。然而在引进过程和使用过程中出现了许多问题。这些问题值得我们探讨和研究。为此，提出了中小企业应用ERP的一些建议，以提高运用ERP的效率，促进企业的进步。

关键词：中小企业，ERP，ERP的运用

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台，其核心思想是供应链管理。传统的管理模式和手段制约了企业的发展，ERP作为企业基于供应链管理的信息集成系统，有利于提高企业的运营能力和效率，使企业在激烈的市场竞争中全面的发挥自身的潜能，取得最大的经济效益。

一、ERP在中小企业中的应用现状

ERP作为提高现代企业管理水平，促进企业成长和进步的有力工具，使得大量中小企业开始投入大量资金在ERP和企业信息化建设上。目前，虽然有不少企业安装了ERP软件，但能够成功使用并能正常发挥作用的并不太多。我国同发达国家相比，在ERP的应用上存在着一定的差距。据了解，我国中小企业中应用ERP并能够达到企业最初设想成效的约占所有应用ERP的企业的百分之十左右。其余的百分之九十左右的企业都不能成功的使用ERP软件发挥出应有的作用。这样一来，我国的中小企业应用ERP软件的意义并不大，很多企业是在浪费资金。

许多管理者认为，ERP无所不能，只要引进ERP就能帮助企业改善各种问题。而事实上，ERP软件不是通用所有的企业。在引用ERP中应根据企业自身的实际情况，否则会适得其反。ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业所有的问题。

二、中小企业运用ERP的优势及意义

1，优势

相对于大型企业来说，中小企业投资少规模小，组织结构比较简单，一般不需要全部的ERP系统模块，只需要根据企业自身的组织结构和生产流程购买相应的模块，所需成本较低；中小型企业的生产经营规模小，各部门的数据资料少，使得在实施ERP前期初始数据录入工作量小，使ERP系统起步工作快；中小企业的生产流程较简单，ERP系统各模块数据之间耦合度低，一个模块出现数据误差，对其他对其它模块造成的负面影响较小，且比较容易处理，因此中小企业实施ERP的风险比大企业小得多。

2，意义

运用ERP系统，有利于提高企业的核心竞争力。ERP主要是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各部门，围绕市场导向开展业务活动。提高企业的运作能力，从而取得最大的经济效益，提升企业竞争力；有利于提高企业资源的过程管理。使用ERP系统，使资源具有共享性，信息处理更加及时，大大提高了工作效率和管理时效；ERP的应用可以有效地促进现有企业管理模式的现代化、科学化、，适应竞争日益激烈的市场要求，是增强企业核心竞争力的有效途径。

三、ERP在中小企业中的应用存在的问题及解决对策

1，专业人才缺乏，员工素质较低

中小企业内部的专业计算机技术人才和ERP人才很少，甚至没有。ERP的实

施与应用需要熟悉企业管理和各部门运作流程，有一定的计算机能力的综合性人才。我国中小企业中员工的素质无法适应ERP的要求，从而制约了ERP的深入应用和持续改进。

这就需要企业完善培训机制，提高从业人员素质。中小企业在实施ERP前期，需要加强信息化培训，包括ERP原理、信息管理、企业管理等相关知识。在ERP实施的过程中，要进行全员培训，让员工了解ERP运作体系，转变旧的管理习惯，熟悉新的管理方法，明确各自的职责。企业还可以与学校进行培训合作，派出相关人员参加信息化培训，从而有利于解决人才缺乏的问题。

2，对ERP有错误的认识，缺乏ERP实施的整体规划。

许多中小企业的管理者认为ERP只是一个简单的软件系统，只要安装后即可使用。这种思想导致ERP在企业中的实施出现重重问题。有些管理者在选用ERP软件时没有结合自身的管理模式和生产流程，没有对购买的ERP软件的可行性进行分析和流程再造。购买后发现软件的模块根本不适应企业生产需要，造成资金浪费。

企业管理者应对ERP有一个全面的认识，正确的认识到ERP不仅仅是一个系统软件，更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化思想及新管理理论。ERP系统能够有效的配置企业资源，使企业达到效益最佳。除此之外，中小企业要想成功的实施ERP，必须对其进行可行性分析，根据自身的需要进行业务流程再造。

3，企业的高层管理者对ERP重视程度不够

有些企业在实施ERP系统的过程中，领导批准后直接交给下属管理，由于ERP的实施会馆联系到各个部门或企业业务流程操作，需要各部门之间进行沟通和协调。因此，作为领导者有必要对ERP项目给予足够的重视和持续跟进。

4，ERP项目管理力度欠缺

ERP应用实施工程想当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。很多种哦你小企业并没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性。无恶法有效的项目管理，提高了企业的经营风险和项目实施成本。

ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，也是一项涉及管理和技术的综合性工程，讲求全体人员的密切配合。因此，有必成立ERP项目管理团队。项目管理团队具有高度的权威性，能够在各部门出现利益冲突时，从全局出发，公平协调，使各部门达成共识，解决冲突。ERP项目管理团队能够制定全面的项目实施计划，有效的推动和监督各阶段的实施情况，却保项目顺利实施。

5，国内ERP发展不成熟，市场不规范

随着经济的不断发展，市场竞争日益激烈，越来越多的企业想引进ERP来提升自身的竞争力。我国ERP软件需求量不多增长，供应商也很多。有些不法供应商在利益的驱使下，把不合格的ERP系统推向市场，售给客户，中小企业盲目购入质量差的ERP系统必然会影响企业的生存和发展。

这就需要政府加大对市场的监管力度，企业自身还应提高对ERP系统软件的认识和辨别能力，以免上当受骗，影响企业的发展。

虽然在应用ERP的过程中还存在很多问题，但也有许多应用成功的案例可以借鉴。随着市场的不断规范和社会的不断进步，ERP将会在中国小企业中有着良好的应用前景，它的应用也会更加有利于企业的生存和发展，促进国家经济水平的提高。

参考文献：

1.郭敬伟 对ERP在中小企业管理中应用的思考 中国外资 2012.6 下

2.姜年晓 中小企业实施ERP风险防范探讨【J】 中小企业管理与科技 2009

3.李学俭 浅析ERP在中小企业应用的利弊现代计算机2008

4.吴兆明 苏州中小企业ERP应用现状及对策分析科技管理研究2011

5.侯岩 中小企业ERP系统实施关键成功因素的研究【J】 经济技术协作信息

2009