OEM的成功路径探悉

第一篇：OEM的成功路径探悉

OEM的成功路径探悉

摘要：在详细分析台湾宝成和华硕通过OEM而成功实现国际化的案例的基础上，对OEM企业的困境及其成因进行了深入的分析，提出了OEM企业可以通过专业化于生产职能而成为供应链管理专家，也可以通定位自主品牌，在协调处理代工品牌与自主品牌的微妙关系的过程中而实现自主品牌的成功国际化。

关键词：OEM：OBM：品牌

Analysis of the Way to Succeed in OEM

Abstract: The paper analyzes the plight faced by OEM enterprises based on the view of industry theory.Concluding from the study on specific cases, the author believes that OEM enterprises would be eligible to become specialists in the supply chain by focusing on production1, or to develop their own brands world wide by rationally adjusting the relationship between own brands and the OEM brands.Meeting different successful ways, OEM enterprises need to develop totally different organization structure and strength.Key words: OEM;OBM;brand

OEM(Original Equipment Manufacturer)即原始设备制造商，也称代工。施振荣在其近著《全球品牌大战略》一书中指出，台湾企业99 %采取OEM方式参与国际竞争，而大陆众多的企业巨头，也鲜有与OEM没有瓜葛的，联想、美的、海尔、TCL、格兰仕、格力、长虹等等，可以说这些企业可以有今天的显赫地位，OEM功不可没。

对于大多数企业，代工发展到一定规模，也就由原来的鸡腿变成了今天的鸡肋。在我国企业国际化步履蹒跚的今天，这鸡肋已经超出了食与不食的抉择，而更关系到众多企业未来的沉浮，如何找到可供众多代工企业借鉴的成功模式，已经成为摆在理论界和实业界面临的头号难题。而要想解读成功的发展模式，首先要解答OEM困境这一难题。

1.OEM困境解析

OEM 最早流行于西方，是企业通过发挥各自比较优势的而实现资源优化配置的一种游戏规则。具体来讲，与OEM对应的是OBM（Original Brand Manufacturer），即原始品牌制造商。A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，则A方叫做OBM；而B方只负责加工产品，然后贴上别人的商标，此时称B方为OEM[1]。我们通过波特的产业竞争理论对二者进行更深刻的分析。波特的五力模型认为一个产业的盈利能力取决于相互竞争的五种力量，即产业内竞争者的竞争状况、供应商议价能力、顾客的议价能力、替代品威胁、潜在进入

者的威胁[2]。

我们在波特产业竞争理论的视角下，通过分析供应商与客户之间的博弈来解析OEM困境。而最终谁在博弈中获胜，取得于众多因素：

1）供求关系。供求平衡决定市场均衡价格。当OEM企业产能小于OBM需求时，贴牌产品在OBM企业当地市场上以发达国家的消费水平被消费，此时，代工企业可获得较高利润。如同前些年的LED照明产业，利润大多有数倍。随着其他企业的进入和原OEM企业产能的迅速扩张，引起供需力量的巨变，导致OEM企业利润逐渐变得微薄。

2）产品同质化、技术含量低。OEM产品多是那些技术含量较，产品同质化严重，竞争集中于价格的成熟期，这必然导致企业核心竞争能力的缺失和利润的微薄。

3）进入壁垒。OEM生产方式起步容易、投入少、见效快，市场风险小[3],企业在销售、广告、研发及技术等关键领域不需大量投入，以致OEM企业的进入壁垒通常较低。

4）客户需求弹性。OEM产品大多技术含量较低，产品严重同质化，而OBM大客户大多对OEM产品了如指掌，进而OBM客户需求对价格颇为敏感。

5）对国际大企业的依赖性。OEM企业品牌影响力较弱，甚至没有自主品牌，市场控制在国际大企业手中。导致OEM困境的因素众多，但上述因素是关键因素。那么，如何培育OEM企业的核心竞争力，找到OEM企业后期发展的成功路径？

2.OEM 困境中的成功之路

在案例分析和逻辑推理的基础上，我们认为OEM的终端模式有二，即专业化于生产职能而成为供应链管理专家，或定位自主品牌，在协调处理代工品牌与自主品牌的微妙关系的过程中实现自主品牌的成功国际化。下面，我们在案例研究的基础上详细讨论这两种终端模式：

2.1 专业化于生产职能而成为供应链管理专家

以台湾宝成集团为研究对象。台湾宝成集团于1969年成立，以生产塑胶鞋外销为主。其OEM终端模式的成功历程可划分为几个阶段：

1）台湾生产阶段（1969-1988年）。1976-1986年间，宝成营业收入从132

3万美元增长至1.17亿美元，几乎全是OEM方式所获得的。

2）海外生产阶段(1988-2000年)自1986年开始，台湾制鞋业面临人力成本上升的劣势。宝成率先1988年开始在大陆和东南亚投资建厂，1992年在印尼建厂，1993年在东莞两处建厂，1996年在越南建厂。到1999年，宝成成为全球最大和最具优势的制鞋企业，全球四大品牌Nike、Adidas、Reebok和New Balance 的产品均交由宝成集团代工。2000年，宝成销售量突破1亿双。

3）上游纵向一体化阶段（2001年至今）。随着宝成服务的客户、订单数量和生产线的增加，鞋材的供应开始出现问题。2001年8月，宝成与正隆集团合资在大陆成立“东莞正隆纸器公司”，总投资1800万美元，宝成占60 %，生产鞋类包装纸盒。宝成集团下属鞋材公司达67家，其中生产经营公司47家，2003年产鞋117亿双。宝成自始至今没有提出自创品牌的战略，心甘情愿地为世界名牌商代工。专业化于生产职能使宝成成为国际品牌企业生产职能的供应链管理专家，构建其他OEM企业难以企及的规模、成本、质量全程控制、生产稳定的竞争优势，进而突破OEM困境。

2.2定位自主品牌,在协调处理代工品牌与自主品牌的微妙关系的过程中实现自主品牌的成功国际化

相比之下，实现自主品牌的成功国际化，对OEM企业来说则是一个复杂得多的问题。我们以对华硕的讨论来进行我们的分析。华硕电脑成立1989年，2004 年华硕主板销量全球第一，显卡产量全球第一，华硕笔记本全球第三，光存储产品全球第五，全球总销售额达到了650亿元人民币。通过研究案例，我们认为华硕的成功取决于以下几个方面：

1）定位：高端。华硕于1989年选择进入电脑主板产业，并以高品质定位于电脑主板高端市场。

2）发展动力的源泉：技术。电脑主板高端市场的定位，必然要求华硕把产品品质和技术创新作为创业工作的重点。1993年，华硕率先推出了世界第一片双奔腾处理器的主板。华硕笔记本电脑更是目前全球所有的笔记本厂商中，荣获 TCO99认证标志的第一个也是惟一的一个。2005年4月10号，华硕W1N笔记本电脑登上了全球工业设计的顶峰，获得了工业设计的全球最高荣誉——德国 IF工业设计金奖。而我们呢？太多的定位缺乏理性，即没有考虑到企业的实力

也没有真正的调研市场，大多是人云亦云，发现人家定位于高端，就一窝蜂的都定位于高端，而产品却在研发上缺乏投入，在营销上又走低端渠道、还要搞价格战，定位绝对不是一句简单的口号，而是一个踏踏实实的过程，企业要清醒地认识到，定位是企业战略的基石，马虎不得。

波特认为成功的竞争战略有三种，成本领先、差异化和聚焦[2]，但无论企业选择何种竞争战略，质量都是根本的基础。所以，现在我们要在下面3、4两个方面下功夫。

3）代工品牌与自主品牌的协同发展。通过为国际大品牌代工，以扩大生产、采购规模，而更重要的是通过学习争取世界品质的桂冠。由于自主品牌的迅猛发展，华硕开始大规模投资并组建各种研发与测试实验室，代工客户认为华硕在自主品牌笔记本电脑上投入的资源，也能让代工品牌享受到这些资源，而不需要自己投资设厂，而且华硕为让自主品牌笔记本电脑业务持续增长，也不会放弃任何扩大生产、采购规模及学习空间的代工机会，这对双方都有好处。代工品牌与自主品牌互为支持，共享资源，通过技术推动自主产品的提升，进而拉动OEM企业代工产品的升级，代工产品的升级反过来又在规模、成本、资本积累等方面支持自主品牌产品的发展，此过程周而复始，最终形成自主品牌与代工品牌的共荣共赢，其他对韩国三星、美国IBM等公司的研究也表明,做品牌与做OEM是可以相铺相成的[7]。

当然，在终端市场上自主品牌与代工品牌必然发生冲突，但华硕的经验表明只要代工企业在技术、质量上满足代工品牌的需求，在组织结构（详见下文）和营销策略上的调整，矛盾不会恶化到不可收拾的地步，在营销策略上，我们可以避免与代工品牌的正面冲突，而进行侧面竞争：①与代工品牌在其非关键市场竞争。例如，OBM企业通常对其本国市场较为敏感，所以最好把对其本国市场的争夺放置最后。日本空调生产商Daikin进入美国市场的策略步履维艰，究其因在于美国空调巨头Carrier、York、Trane等的抵制。② 攻击代工品牌的非核心产品。OBM企业对自己的非核心产品的关心程度自然低于核心产品。相对于餐饮业务，百事对竞争对手对其百事可乐业务的挑衅的反应必然强烈的多。③在代工品牌核心产品的侧翼进行进攻，通常不会招致其猛烈的反击。例如，DAIKIN对低价格空调的挑衅可能不屑一顾，因为低端市场人家根本不感兴趣。但是，任何

一个充满雄心的代工企业都要认识到，待条件成熟后，与代工品牌的正面冲突将不可避免。

4）市场导向:终端市场信息是自主品牌成功的关键要素。着眼于终端市场，寻求有利可图的定位机会，以求自主品牌的超越。华硕经过细致的市场调查，发现中国内地市场的消费者更偏爱超轻薄笔记本电脑。于是，华硕研究中心在短短 1 年时间，使华硕在内地的产品线得到了全面调整，推出的10款笔记本电脑中，有8款是超轻薄式。

市场导向就是要使OEM企业练就一双火眼金星的功夫，以求对市场需求的快速反应，先发制人，当然，OEM企业也要密切注视代工品牌的产品结构和研发动态，OBM企业外包的产品大多处于生命周期的成熟阶段，而自己保留高利润产品的生产，如果OEM企业可以针对OBM企业的自产产品提供更优生产解决方案，则可争取到代工产品升级的订单，进而有利于自主品牌产品的技术升级。

5）组织结构与自主、代工业务的协调。华硕内部按照自主品牌、代工（OEM/ODM）和渠道白牌（White Box）等业务，分别划分出三组专属团队，各自涵盖产品经理、研发团队和业务人才，互不隶属且独立运作。随着笔记本电脑成为华硕营业规模最大的业务,现在它已成为华硕最容易让代工客户顾虑其自有品牌效应、让双方产生冲突的产品线，尤其是在华硕2004年跃居全球第十大自有品牌笔记本电脑制造商的情况下，为此华硕最终将代工团队与同时负责渠道白牌制造的威硕紧密结合，自有品牌相关业务则由华硕全权掌控，以对笔记本电脑自有品牌和代工业务做出明确区分，最终缓解自主品牌与代工品牌的尖锐冲突。

而目前，我国众多企业自主品牌与代工品牌的运作几乎完全重合，这不仅不利于妥善化解二者之间的矛盾，也不利于自主品牌的长远发展，原因在于对终端市场的深刻洞察是自主品牌发展的指明灯，而代工业务则要密切关注OBM企业动向，当然，我国目前众多企业的这种组织结构与现阶段各企业代工业务的发展阶段密切相关，但应该认识到，未来自主与代工业务的划分是自主品牌发展的必然选择。

代工企业在协调处理代工品牌与自主品牌的微妙关系的过程中而实现自主品牌成功国际化的过程中，突破OEM困境的根本诱因——品牌，达到最终破解

OEM困境，走向独立发展的终极目的。

3.结语

无论选择何种模式，都有成功者和失败者，但不选择则注定失。不要再为跨步的增长而沾沾自喜，放眼今天的神州大地，几乎没有一家企业不在跑步前进，现在我们扪心自问，我们的发展是大环境的趋势还是企业家的才能？危机似乎近在咫尺，一旦环境剧变，那时才真正到了把酒论英雄的时刻。

参考文献

[1] 徐志伟.浅谈OEM战略的利与害[J].商业现代化,2004(3): 41-43.[2] 波特.竞争优势[M].北京: 华夏出版社, 2005.[3] 温克勒.快速建立品牌[M].北京:机械工业出版社, 2001.[4] 年小山.品牌学[M].北京: 清华大学出版社, 2003.[5] 曾蓓.OEM经营模式演进的路径探微[J].企业经济, 2006(2): 52-54.[6] 刘华林.OEM的鸡肋之困[ ] ].企业管理, 2006(5): 12-13.

第二篇：企业文化构建探悉

企业文化构建探析

——以蒙牛企业文化为例

当我们的社会发展越来越全球化的时候，当我们的生活圈子越来越越国际化的时候，当海尔、蒙牛等企业越来越为我们所熟悉的时候，“企业文化”这个词便随着这些信息进入我们的视野，那么究竟什么是这越来越被企业乃至于社会所关注的“企业文化”呢？

一、企业文化的含义及作用

（一）企业文化的含义 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指“一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象”。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动意见和行为模式的价值观”。

据统计，国内外有关企业文化的定义大约有180多种，每个管理学家都有企业文化的定义。通过这些专家的分析，企业文化都是以人为载体的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用并且是在企业发展过程中逐渐积累形成的。对于企业文化现象总结，大致有以下几类：价值观点、企业环境、风俗习惯和行为准则。于是，在魏杰著《企业文化塑造——企业生命常青藤》中，从这几方面总结出企业文化的定义：

“所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”

笔者更加支持这样一种简洁但涵盖了企业文化现象内涵的企业文化定义。

（二）企业文化的作用和特质

因为像“基因”一样是组成企业的最小单位，企业文化有着它的“历史性”和“人本性”。在最初的一个小小的作坊开始，“企业文化”就已经存在于这个作坊的每一个砖瓦里，只是那时还没有系统的“企业文化”这一说法，但是这样一个小小的作坊所有的生产运作一定会遵循它自己特有的原则和思想来进行的。而到现在的企业来说，从一直推崇的“海尔企业文化手册”等经济类书籍的出炉，企业文化更是伴随着一路的历史时间演化出来。企业文化在形成之初，没有带着文化的目的，他是企业决策者在长期的生产工作过程中，根据自身的发展需要，经过设计、制定、执行并推广的能代表公司共同利益的一系列行之有效方式方法，这些方式方法也必须经历排斥、斗争、沟通、提炼、完善、浓缩、强化这一系列过程，以领导者率先垂范的艰苦产物。它有一个从简单、试行、深化、成熟的演化过程。绝对不是心血来潮，随便应付某件事情的一时冲动，可以说企业文化是伴随着社会历史的发展而发展得越来越完整的。

“人本性”就比较好理解了。企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。

世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。这就验证了企业文化“选择假说”。同样也告诉我们企业文化的“复杂性”。因为不能照搬成功企业的文化，而是要自己去选择，去创造适合自己产业的企业文化走势，所以势必会给企业文化添上复杂的色彩。

（三）建设良好的企业文化的意义

为什么这么复杂的企业文化仍然被那么多企业家所追随呢？因为他们知道企业文化是一个企业的灵魂，是一个企业迈向成功必要的阶梯。企业文化是一项系统工程，是企业决策者的上层建筑。没有科学而着执着的精神去实施。盲目、刻意、断章取义的去追求，只能事与愿违。认识到了企业文化的价值所在，全身心的去筑建它，打造它，才能逐步形成自己健康的企业文化，使企业保持持续发展，永远充满生机。而在这方面，蒙牛企业无疑是给我们带来了新鲜感。

二、蒙牛企业文化

“酸酸甜甜就是我”，在这样一句俏皮的广告语已经老少皆知的时候，蒙牛风暴已经袭击了我们的生活。面对蒙牛企业的成长只能用一个词形容——奇迹。这个“奇迹”的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。当我们一一列举蒙牛的这样发展时，恐怕最让人关注的是它的企业文化事业了。

（一）蒙牛企业发展过程及其现今的品牌效应

蒙牛的出生，恐怕是最让世人所关注的问题。它的产生不得不说是源于伊利这个现在最激烈的对手。当牛根生带着苦战几年的战友和经验从伊利走出来，建立自己的蒙牛的时候，奇迹便开始形成了。有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。而被大家所熟识的蒙牛企业文化手册，在最早期的时候，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此他们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。于是2004年蒙牛企业文化手册又开始回炉再造，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

与此同时，在2003年开始蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

以上大致概括了蒙牛企业从开始到如今的企业文化发展过程。从这个过程可以看出为到达如今受人尊敬的地位，蒙牛经过了很曲折但是很必要的路程。这个过程也反映了之前我们所说的企业文化的历史性和复杂性。正因为蒙牛把握住了企业文化的这些特质，才可以看到他们如今的前景。我想，从随处可见的蒙牛各类奶制品，从他们庞大的明星代言队伍，从他们名声大噪的蒙牛企业文化手册……都可以看见“蒙牛”已经是我们一个重量级的品牌，他们所带来的品牌效应完全可以让整个中国带来旋风！

（二）蒙牛企业文化得到世界认可的原因

而这个“奇迹”之风也刮到了全世界。越来越多国外专家也认可蒙牛的企业文化。蒙牛抓住了“企业文化”的重要性，并大胆采用先进的文化管理理念，这些是很多打企业都无法正真重视的因素。除此之外，更让专家们另眼看待的是蒙牛并不是死板的沿用国外已成熟的企业文化管理，而是经过多年的经验，创造属于自己独特的企业文化，并且不断根据市场需要而更新，使得蒙牛能形成了自己如此完整成熟的文化管理体系，我想，得到世界认可的除了是蒙牛现存的企业文化管理系统，更多的是它的坚持不懈追求开辟自己企业文化道路的精神。也就是我们所说的蒙牛企业文化精髓——与自己叫劲。

1、蒙牛企业文化精髓——与自己叫劲

也许会想怎么鼎鼎有名的蒙牛企业的企业文化精髓竟然是这么简单通俗的五个字：于自己较劲？也许在大众人眼里，蒙牛一直是在与伊利企业进行行业内的竞争淘汰的比赛，所以会以为蒙牛是在与伊利较劲，与别人较劲。其实，并不是像我们所想的那样，是与伊利的较劲激发了蒙牛的发展，而是蒙牛自身的较劲带来了它们现如今的成功。整个发展过程中，蒙牛企业文化中并没有因为要超越竞争对手而调整自己的经营理念，相反地，蒙牛文化的发展总是在蒙牛企业自己的每个不同的发展阶段而有计划地进行修正完善。2002年初次完成到如今已经不断更新扩充后的《蒙牛企业文化手册》，在一路的重新编制出版中，一直起到核心带动作用的是蒙牛企业的自身发展，要适应不同阶段蒙牛的需求，就得不断提升自己的企业文化建设。而这一过程中，伊利也在发展，很多同种行业的品牌也在崛起，可是蒙牛没有为这些企业所影响，仍旧走自己的路，原因只在于蒙牛的精髓是“与自己较劲”，不是“与别人较劲”。与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。“与自己较劲”能更深入地认识自己，“与自己较劲”能更长远地看待未来，“与自己较劲”能更成熟地获得属于自己的发展方式。蒙牛文化正是凭着这股“与自己较劲”的倔劲，才能从短短几年的自身建设中迅速发现自己的优劣势，扬长补短，建立起了自己的市场。假设它是一味以着遏制伊利的发展而发展，即使真的让蒙牛获得这场竞争中的胜利，那么蒙牛现在只能是打败伊利的替代者，而不是如今在世界上都大有名声的特色企业。于此相反的是在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这也是最大的“与自己较劲”。治国在深入观察后曾经下过一个结论：只要蒙牛对竞争队友采取“以牙还牙”的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。

2、蒙牛企业的三大---造大品牌 讲大道德 顾大利益

得到世界认可的原因除了是上面所说的“与自己较劲”的精髓，还又蒙牛企业的三大理念——造大品牌、讲大道德、顾大利益。蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。

（1）造大品牌——就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。“中国乳都”并不只是意味着呼和浩特这一个城市乳制品市场的占领，而是将它作为中国乳制品的首都，然后向外推广，建立蒙牛网络。这是多大的一个品牌。同时这也意味着蒙牛企业的大投资，大风险。在如今消费观念愈来愈强烈的社会上，对于同样行业的企业，做出大的品牌就能更多地占领市场，获得更多的消费群体。但大品牌的打造耗资多，风险大，对于真正发展年数不多的蒙牛来说，一开始就能以大品牌的目标发展，不能不赞叹蒙牛管理层次的大气和魄力。但是对于现在的蒙牛的状况来说，造大品牌的路线正是抓住了时机，非常适合它的发展思想。也正因为“蒙牛”是这样一个大品牌，它获得了不同层次不同需求的消费者的青睐和信赖。

（2）讲大道德——就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。熟悉企业文化的人几乎在每个企业的企业文化核心上都可以看到这样一句话“以人为本”。人是整个企业的根本，获得了“人心”，也就是获得了企业的根本。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩的时代，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背变得越来越重要，消费者的人心向背越来越重要。得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，决定成败。在蒙牛，最基本的规矩就是上礼下。挣钱多的请挣钱少的吃饭，职位高的送职位低的礼物，当官的向当兵的拜年……虽然是暂时的散财，却感动了员工，从此领导具有了吸引力、号召力、影响力，具有了人格魅力。在以后的工作中，员工更有激情与干劲。难道这是管理者吃亏了吗？答案当然是否定的。正是经营着这些员工的心灵，蒙牛才获得了巨大的了凝聚力，不管在如何严峻的经济冲击中，蒙牛仍能一起支撑着走过来，一直走向现在的辉煌。我想身在蒙牛的员工也因此而自豪。

（3）顾大利益——就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。蒙牛企业的这一思想展示给我们的是一种长远的战略眼光。一个企业想要获得可持续地发展，就应该看到长远的利益，而不是眼前的好处。然而只有将自己有关的一切战略伙伴一切消费者团结起来以后才能获得长远的利益。所以蒙牛的五满意政策正是基于获得长远利益提出的。

3、蒙牛企业的突破性产权制度——“老牛专项基金”

而让世界都感到新鲜并认可的蒙牛企业文化中不得不提到的就是它的突破性产权制度——“老牛专项基金”。老牛专项基金”采取一种全新的制度设计：股份所有权归“老牛专项基金”（牛根生的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。经济全球化，同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。成立“老牛专项基金”，就是蒙牛在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。老牛基金这样一种新颖的慈善机构的成立让所有人震惊，除了让蒙牛的声誉一夜传遍大江南北，这样一种新颖的慈善机构更是赢得了广大员工和消费者的欢呼。这样一个善良的企业，怎么能不获得大家的认可？在普通人眼里，为牛根生的贡献而惊叹，在专家眼里，更为蒙牛这个老牛基金突破性地产权制度而感叹。要拥有多大的魄力和眼光，才能创造这一个突破？但是这一风险举动，偏偏给蒙牛带来了巨大的利益：员工的积极性，消费者的信赖，还有世界的认可。能说蒙牛企业失去了什么嘛？没有，这一举动正是向世界展现了蒙牛企业的人本性和正确战略。

（三）、总结蒙牛“三步走”的品牌战略

牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。2004年，他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。由此我们知道了蒙牛企业品牌战略的第一步——大胜靠德：愿每一个中国人身心健康。

1、大胜靠德

蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。

一：蒙牛创业纲领。通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而蒙牛首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。这样一个愿景，除了提出了蒙牛的创业纲领，更让蒙牛企业的“德”发出光芒。而其中让人另眼看待的便是蒙牛企业的“诚信”。

二．诚信是一种战略资源。2002年4月，《蒙牛足迹》报发表了一篇题为《诚信是一种战略资源》的文章，较系统地阐述了蒙牛的诚信观：第一，诚信是一种战略资源；第二，诚信既是一种世界观，也是一种方法论。商鞅在秦国变法，害怕人们不相信，在新的法律公布前，先在城南门立了一根木头，然后公开悬赏：谁能把这根木头从南门背到北门，就给他10两金子。人们都很奇怪，没人敢搬。商鞅立刻把赏金由10两调到50两。有个人尝试着搬了，结果他果真得到50两金子。这就是“立木为信”的故事。为了让人们相信法律而策划这样一个“立木为信”的公关活动，可见商鞅做的是一种诚信广告。诚信可以策划，可见，诚信也可以是一种方法论。这种方法论对我们很有借鉴意义。有时候，企业与消费者发生矛盾时，企业拼命推卸责任并非明智之举，有时候吃点亏反而是最好的诚信广告。

蒙牛战略这第一步——大胜靠德，除了将蒙牛企业本身摆在了担任起了社会责任的重要位置，并且用这样一系列的诚信事件博得了大量消费者的信赖。在这样初始的时刻，便将自己的品牌放在了最搞的位置。

2、大智靠学

第二步——大智靠学：站到历史的峰顶上。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠——如果您承认这两个99%，那么就得承认第三个：99%的成功靠学习造就。只有站到历史的峰顶上，才能不放弃你99%的资源权。

一、蒙牛的“口号文化” “蒙牛文化”的最大特点就是一个“博”字：纵取今古，横征中西，萃百花蜜，摄千家魂；前人已有的，点睛之，前人没有的，创造之。

（1）无处不在的标牌——学习无处不在。走进蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”。牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。凡到厂区参观的人，都试图掏出小本子记下自己感兴趣的条目。后来，蒙牛党群办公室对此进行了整理，并加以扩编，成为一本供企业内外学习交流的“绿皮书”。

（2）“管理是严肃的爱” ——学习在管理中。这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1平方米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”标语牌就挂在考核榜的下方。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利紧密挂钩的，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。

（3）“培训是最大的福利” ——系统地学习。在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。牛根生在离开伊利时有400多名属下跟随了他。可以说，他创业初期的人才是充裕的，但随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。2005年4月，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。开学当天，商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。

二、团队学习

“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。世界上的思想“公说公有理，婆说婆有理”，如果团队成员各学各的，就极容易出现我奏G大调、你奏e小调、他奏降b小调的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在乐器；只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐，并且让偏离者无处藏身。建立学习型组织是所有企业的共同目标之一。从创立之日起，蒙牛便规定了一个每周“学习日”（2003年之后固定在星期二下午，2~3小时的集中学习），雷打不动，让“培训是最大的福利”实至名归。

大智靠学，让蒙牛企业培养了自己强烈的学习氛围，也为自己建立了拥有专业知识水平的庞大科学队伍。试想，一个拥有着各种知识凝结体的团体，如何能不在社会竞争中一次又一次取得胜利？这样一个品牌战略让蒙牛品牌站在了非常知性的地位，并得到行业中专业的认可，持久地站在了历史的顶峰。

3、大牌靠创

第三步——大牌靠创

大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。蒙牛企业将自己定位在大品牌的打造上，无疑意味着它们要做乳制品的强者。之前我们在蒙牛企业的“造大品牌”中所提到的“中国乳都”，是蒙牛的豪情壮志，同时体现了蒙牛即将创造奇迹的精神。大品牌的创造并不是投入大笔资金，投入大量宣传就可以解决的事情。长远的目光，宣传与时机地有机结合，最重要的是有创造的理念。“蒙牛”这个品牌从生产过程到上市出售从来都是大手笔，以“大腕”的身份出现，这一过程每一步都走给世界人看，他们的“大牌”的创造由全社会在鉴定。

三、蒙牛的企业文化带来了蒙牛企业的发展

那么，经过长期研究与总结出来的这些企业文化到底给蒙牛企业带来了什么样的影响？我们说，蒙牛这一套完整的企业文化也正是带动了蒙牛发展的原动力。

（一）、诚信对消费者得到消费者的信赖。

对着镜子笑，它就会对你笑，对着镜子哭，它就会对着你哭。在我看来，消费者与生产者无疑也存在着这样的关系。诚信对着消费者，消费者才会对你的品牌忠诚。之前已经介绍过蒙牛企业的“诚信”的原则。现在提起“蒙牛”的产品，我想几乎很少有消费者会怀疑它的质量与服务，于是蒙牛在消费者眼里是一个高质量的象征，一种安全饮食的代表。因此“蒙牛”才作为一个值得信赖的大品牌存活在消费者的心里，蒙牛企业才得到消费者的认可而迅速发展。

当代企业文化本质上是竞争文化，企业道德作为企业文化的重要组成部分，必须具有竞争的特征，反映竞争的要求。而要使企业道德有竞争力，就必须首先讲诚信。没有诚信的企业将不具有任何竞争力。现在人们大谈“品牌是竞争力”，那么品牌是什么？品牌的本质是厂商的一种信用，是对消费者的一种承诺。自古以来，经商无不信奉“诚信”二字，“人无信不立”，任何企业或者品牌不管其他方面做的怎么好，一旦失去诚信，就必败无疑。世界上最负盛名的安达信会计师事务所就是一个十分典型的例子。

（二）、“以人为本”得到了职工的拥戴。

蒙牛企业的“经营人心”理念正是反映出了它们“以人为本”的企业文化核心。人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。” 可见，蒙牛企业在“经营人心”上花了多大的精力，然而拥有在不论多大的矛盾之下都不会背叛自己的职员又是多么幸福的事情？对于一个企业来说，抓住了所有职员的心，相当于抓住了企业的基础。

（三）、共同发展的理念得到了社会的好评。

在“老牛基金”闹得沸沸扬扬的时候，蒙牛已经成为世界认可的品牌。“中国乳都”、“百年蒙牛，强乳兴农”等等都反映了蒙牛共同发展的理念。将企业的发展责任与国家人民的里因联系起来时，蒙牛企业在国家中提升了地位。

通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而蒙牛首先想到的是别人的赔和赚。成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”这样一个与战略伙伴的共同发展为蒙牛得到了战略伙伴的长期合作。

首家捐资1200万元抗击“非典”，向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去3万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖……这一系列的慈善活动更是为蒙牛企业安装一颗感恩的心，得到了社会的好评。

这种与国家、战略伙伴以及社会人民共同发展的理念赢得了蒙牛最光辉的招牌。

四、蒙牛企业文化对其他企业构建企业文化的启示

通过探讨蒙牛企业文化，让我们从中得到了一些企业文化建设的启示。

（一）重视企业文化的建设。

企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。这样，一个企业想要获得最大凝聚力去争取最大竞争力，就应该意识到企业文化的建设，肯花力气在企业文化的建设上。

（二）建设具有自己特色的企业文化。

正如不同人有自己不同的性格，一个企业在建设自己的企业文化的时候，应该按照自己不同的企业特质来建设自己的特色企业文化。设想，如果牛根生在建设蒙牛的时候，仍是完全照搬伊利的企业文化，那么蒙牛是无法走到如今的这一步的。在之前也曾轰动一时的《海尔企业文化手册》，这是一起多么成功的案例，可是仔细研究《蒙牛企业文化手册》，里面所蕴含的企业战略大部分具体方式是不同的。但是它们都突出了一个思想：它们的企业文化是自己一步一步摸索并完善起来的，是它们最特色的精华。所以在建设企业文化的时候，可以学习成功企业的企业文化思想，但并不能生搬硬套它们的方法。找到最适合自己的路，并坚持走下去，企业文化的建设就应该用最创造自己的路的思想为主导去进行。

（三）以人为本的经营理念。

这也是我从蒙牛企业文化中感触最深的一点。任何企业都需要人来操作，从最基层的操作工人到高层管理者，都是人心在组成一系列的生产运作过程。以人为本的直接解释是以人为“根本"。严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，它致力于人与企业的共同发展。以人为本的理念的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。所以，我认为任何企业在建设自己的企业文化之前，都应该形成这样的经营理念——以人为本。

（四）诚信为上的企业态度。

“诚信”是做人应有的态度，也应该是一个企业的态度。蒙牛企业的对内部职员的诚信，对消费者的诚信，对社会的诚信，赢得了职员的凝聚力，赢得了消费者的信赖，同时也赢得了社会的好评，这样“蒙牛”品牌才得以创造他们的奇迹。在中国古代，上至贤明君主，下至平民百姓，留下许多诚实守信的故事，曾子就以信教子的故事被传为美谈。商鞅是战国时期著名的变法家，为了树立威信，商鞅在变法前下令在秦国都城南门外立一根3丈长的木杆，当众许下诺言并兑现，商鞅新法也因此很快在秦国推广了。当然，也有不讲诚信而自食恶果的惨痛教训。古人云：“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也。”而今人云：“诚信是市场经济的黄金规则。”从中可知，从古到今，诚信乃立身处世，从政经商之通理。没有诚信的社会，终究会止步不前，没有诚信的企业可能逞一时之快，却不能长久，犹如没有土壤滋养的鲜花迟早会凋零。因此，诚信是企业文化建设的重中之重。所以，我认为在企业文化建设中，首先应摆在前面的是诚信为上的企业态度。

通过以上对蒙牛企业文化的探讨研究，让我们了解了企业文化作为一个企业发展的灵魂，正确掌握企业文化的走向，能促进一个企业的迅速成长，能为一个企业成功与否奠定基础。所以，任何企业应该重视企业文化的建设，让企业文化为自己的企业打造出世界品牌！

第三篇：第五届润滑油OEM专题培训会议成功举行

第五届润滑油OEM专题培训会议成功举行

在经济全球化迅速发展，社会分工愈加细化，技术创新速度越来越快的环境下，我国许多制造企业都不同程度地采用了OEM方式，通过给跨国企业做贴牌生产参与国际市场的竞争。在中国，润滑油行业的代理商越来越关注于OEM贴牌生产和创建自有品牌，希望能够加入OEM行列来迎合市场发展的趋向走势以寻求到更多的发展商机。

为了满足广大代理商朋友的需求，更快更高效地得益于OEM，深圳市商机苑信息咨询有限公司早已为大家搭建了一个学习交流的平台，多次举办OEM专题培训会议，让越来越多的代理商朋友受益。

2013年12月3日，“第五届润滑油OEM专题培训会议”在山东聊城拉开帷幕，此届培训会议得到聊城厚德润滑油有限公司的大力支持。

“第五届润滑油OEM专题培训会议”合影

会议伊始，商机苑副总经理金兆强代表会议主办方向到场的专家、老师以及来自全国各地的代理商精英们表示热烈欢迎，同时表示：“聊城被誉为‘江北水都’，水孕育了生命，也造就了文明。在这块丰富文化底蕴的土地上，我们共同探讨OEM发展之路，期许来年迈开坚实、高效的步伐。”

出席此届培训会议的有主办方领导--行业资源整合专家、商机苑总策划陈冬梅女士和聊城厚德润滑油有限公司总经理范东方先生；添加剂合作代表--雅富顿中国区技术经理贾玉东先生；特邀嘉宾--行业资深老专家、原中石化长城公司总工马希福老师和行业资深专家、原中石化茂名总经理、总工张晨辉老师；嘉宾--雅富顿广州俊皓副总经理苏广瑞先生和聊城厚德润滑油有限公司技术经理许志伟先生。陈冬梅老师、马希福老师和范东方总经理逐一上台致辞。

范东方总经理、马希福老师现场致辞

随着中国汽车市场的进一步成熟，润滑油品牌的生存和竞争压力将会越来越大，但成功永远只属于有准备的人，战略机会稍纵即逝，谁能率先顶住压力调整和完善自己，谁就有可能完成突破。张晨辉老师的一番《车辆润滑油OEM市场营销管理》的精彩演讲，分享了主题新思路，帮助在场的代理商们在OEM的市场营销管理方面得到提升完善，获得全面突破。

会议现场座无虚席

张晨辉老师分享《车辆润滑油OEM市场营销管理》新思路

午间，聊城厚德润滑油有限公司的范东方总经理、许志伟技术经理带领了代理商们参观了工厂程陪同、讲解。

代理商们参观工厂，交流学习

现今，越来越多的企业生存管理专家指出企业软实力（指企业贯彻核心价值观所形成的特有的经营管理模式）的重要性，当企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一起，就形成了牢不可破的企业核心生存力。软实力的重要性，对润滑油行业企业来讲也无一例外，商机苑陈冬梅老师的一堂《如何挖掘企业软实力变为销售力》主题演讲，内容丰富，重点突出，让大家深刻了解企业如何孕育、挖掘软实力并将它变为销售力，最大限度地弥补企业硬实力的不足。

陈冬梅老师重点讲解软实力变销售力

厚德公司员工形象展示，现场进行团队表演

会议现场特地设计了“专家互动，现场问答”的环节，陈冬梅老师、马希福老师、范东方总经理、贾玉东经理对于代理商们的每一个问题，都认真细致地讲解，很大程度解决了他们困惑已久的问题，有利于日后更加好地开展工作。

范东方总经理为在场代理商精英们讲述企业的发展故事

雅富顿中国区技术经理贾玉东分享《雅富顿与厚德》的故事

夜幕降临，精彩绝伦的节目表演，热情似火的嘉宾互动，让联谊酒会成为“第五届润滑油OEM专题培训会议”的完美结尾。畅想未来之际，杯觥交错之间，参加此次培训会议的代理商们纷纷感谢商机苑机构给予的学习的平台，希望以后推出更多有利于代理商朋友学习和发展的服务。这次培训会议的成功，得助于聊城厚德润滑油有限公司，在此对该公司的大力支持表示感谢！

第四篇：OEM合同

、（1）OEM合作协议书

甲方：某公司（品牌的拥有者）

乙方：

经甲方和乙方友好协商，就乙方与甲方合作以OEM方式生产“ ”牌微型计算机这一项目，现达成协议如下：

一、乙方授权委托甲方生产“ ”牌微型计算机，甲方应负责“ ”牌微型计算机生产、销售的合法性，即“ ”牌微型计算机可使用甲方代为申办的生产许可证号。

二、乙方授权“ ”牌微型计算机商标予甲方进行生产，详细条款参见附件《商标授权委托书》。

三、在本协议有效期内乙方只允许委托甲方生产“ ”牌商标微型计算机，甲方对“ ”牌商标微型计算机只具有生产制造权，无经营销售权。

四、甲方根据乙方每次订单提出的具体规格说明书进行生产，甲方有责任严格按照有关标准进行质量控制。

五、技术参数标准、质量管理体系以甲方和乙方商议和质量文件为标准，甲方对质量负责，整机保修三年，其中第一年内保换，第二、三年免费维修，只收取配件成本费。

六、保修期限由乙方提货当日开始计算。

七、甲方不负责对最终用户（即乙方的客户）提供售后服务；甲方仅向乙方提供非人为因素损坏的配件的保换、保修服务。

八、由于自然灾害、雷电、事故等不可抗拒的，以及由于供电线路、犯罪等因素对系统造成的损害或软硬故障，甲方有义务提供咨询服务，但不属甲方的免费保修范围。

九、运输及费用：

1． 1． 交（提）货地点在，由甲方代乙方进行货物运输。

2． 2． 运输方式根据具体的每次订货合同要求进行。

3． 3． 运输费用负担由双方根据具体订货合同制定。

十、结算方式及期限：

1． 1． 当双方签订本协议后，双方将以此协议作为基础，每次订货都由乙方向甲方下订单，由甲方负责人确认后才视为合格的订货合同，不合格的订货合同不受本协议条款约束。

2． 2． 乙方向甲方订货的同时，首先向甲方提交该次合同总额的30%以上预付款。

3． 3． 每次订单的余款在乙方提货验收完成之日，立即向甲方一次性付清。

4． 4． 甲方对乙方所订货物的交货期限，从乙方向甲方交付预付款到帐之日起计算，十五个工作日内完成。

十一、验货的标准及方法：

1． 1． 乙方对货物的验收方法依据甲方和乙方商议认可的质量文件为依据。

2． 2． 乙方对货物的验收期限为收到货物之日起算三天内完成。

3． 3． 乙方认为货物有不良现象时，可向甲方提出异议。

4． 4． 提出异议期限为验收货物即日起算一周内书面向甲方提出，甲方在一周内给予处理答复，超过期限视为保修处理。

十二、违约及解决纠纷的方式：

1． 1． 当发生纠纷，双方应本着互让互谅的原则协商解决。

2． 2． 未尽事宜双方协商后增加补充协议，补充协议经双方认可后与本协议具有同等法律效力。

3． 3． 实在协商解决不了则向甲方所在地法院提出诉讼。

十三、本协议有效期为一年。

十四、本协议一式三份，乙方一份，甲方二份。

甲 方：

甲 方：

法定代表人：

法定 代表人：

委托代理人：

委托 代理人：

地 址：

地 址：

电 话：

电 话：

传 真：

传 真：

邮 编：

邮 编：

开户银行：

开 户 银 行：

帐 号：

帐 号：

税 号：

税 号：

日 期：

日 期：

二、（2）OEM订货合同

（根据《OEM合作协议书》所下之订单）

甲方：某公司（品牌拥有者）

乙方：

关于甲方为乙方以OEM方式生产“ ”牌电脑事宜，经过双方友好协商达成协议如下：

一、甲方按乙方要求生产“ ”牌电脑 台，并在机箱、显示器、键盘、鼠标上按乙方提供的标样印制“ ”牌标。

二、生产 台电脑（规格见后附表）金额如下：

A： 台× 元/台= 元

B： 台× 元/台= 元

C： 台× 元/台= 元

合计： 元

三、乙方在协议签订之日立即付给甲方预付款 元（人民币）

四、甲方收到预付款后，按乙方要求生产 台电脑。货到验收完成（三天内）乙方立即将余款一次付清，即： 元（人民币）。

五、包装要求采用乙方委托甲方加工的包装箱包装。

六、所有产品甲方有限保修三年。

七、到货期： 年 月 日前 交货，运费由 承担。

八、合同其它事宜按照《OEM合作协议书》条款执行。

甲 方：

乙 方：

代 表：

代 表：

日 期：

年 月 日日 期：年 月 日

合同附件：

第五篇：OEM协议书

OEM协议书

甲方：.....卫厨设备有限公司

乙方：......电器有限公司

经甲方与乙方友好协商，双方就乙方与甲方以OEM形式生产......吸油烟机这一项目，双方达成协议如下：

一． 甲方授权委托乙方生产........牌吸油烟机，甲方负责.....牌吸油烟机销售的合法性。乙方为甲方生产白机（产品表面无任何品牌标识），其余涉及logo标识及其包装附属物由甲方无偿提供。所有白机生产工艺为乙方所有。

二． 乙方通过ODM形式授权甲方使用在其原有同规格产品的认证基础上取得CCC证书，其所有权属于乙方所有，授权使用期限仅限于本协议有效期之内。

三． 在本协议有效期内甲方只允许乙方生产sova索华牌吸油烟机，乙方对sova索华牌吸油烟机只有生产制造权，无经营销售权。

四． 乙方指根据甲方每次订单提出的具体规格说明书进行生产，甲方有责任按照有关标准进行质量控制。

五． 技术参数标准，质量控制体系以甲方和乙方商议和质量文件为标准。乙方按照标准打样，甲方封版，所有质量要求按样板执行。

六． 乙方不负责最终用户（即甲方的客户）提供售后服务，甲方对于订单所需额外配件按价向乙方付款。

七． 由于自然灾害，雷电、事故等不可抗力的，以及由于供电线路、犯罪等因素对系统造成的损害或软硬故障，乙方有义务提供咨询

服务。

八． 运输及费用：由乙方将货物运输至甲方公司所在地仓库，此运输费用由乙方承担。

九． 计算方式及期限

1.1当双方签订本协议后，双方间此协议作为基础，每次订货由甲方向乙方下订单，由乙方负责人（或乙方负责人指定之代理人）确认后才视为合格的订货合同，不合格的订货合同不受本协议保约束。

1.2.甲方向乙方订货的同时，首先向乙方提交该次合同总额30%的预付款。所有由乙方提供的样机，在90天之内甲方未能提供大货订单，甲方必须归还样机或按价付款。

1.3．每次订单的余款，在甲方提货验收完成之日，立即向乙方一次性付清。

1.4乙方对甲方所定货物的交付期限，从甲方向乙方支付预付款到账之日起计算，十五个工作日内完成。

十一。验货标准及方法

1.1.甲方对货物的验收方法根据甲方和乙方商议认可的质量文件为依据，根据样机验收大货。

1.2.1.3.1.4.甲方对货物的验收期限为收到货物之日起算三天之内完成。甲方认为有货物不良现象，可向乙方提出异议。提出异议期限为收到货物之日起算一周之内向甲方书面提出，乙方在一周之内予以处理答复，甲方对于其终端客户反映的品质问题应及时向乙方反映，以便乙方进行质量改进。

十二。违约与解决纠纷的方式

1.1.1.2.当发生纠纷时，双方应本着互谅互让的原则协商解决。未尽事宜双方协商后增加补充协议，补充协议经双方认可后与本协议具有同等法律效力。

1.3.对于双方未能协商解决的纠纷，可向乙方所在地的人民法院提起诉讼。

十三。本协议有效期一年。

十四。本协议一式三份，乙方一份，甲方二份。

甲方：乙方：

法定代表人;法定代表人： 委托代理人：委托代理人： 地址：地址：

电话：电话：

传真：传真：

邮编：邮编：

开户银行：开户银行： 账号：账号：

税号：税号：

日期：日期：