用管理信息技术塑造竞争优势（共5则范文）

第一篇：用管理信息技术塑造竞争优势（共）

用管理信息技术塑造竞争优势

一、中小企业以保持可持续竞争优势为最高宗旨

近代西方主流经济学长期以来坚持认为，追求利润最大化是企业存在的目的，企业被看作是单纯以创造财富为目的的工具，在这里企业被称为经济型企业。

以利润最大化为核心目标的企业应属传统企业而不是现代企业，现代企业是以保持可持续竞争优势为最高宗

旨和最高追求的经济组织。相应于此，研究现代化企业的现代化管理学应当以可持续竞争优势作为自己的研究主题，以企业保持长期旺盛生命力作为主要研究对象。

不同的产业，不同的行业，其含义会有相当大的区别。舍弃一些特例，我们似乎可以对可持续竞争优势作如下定义：企业能够在一个较长的时期内由小变大，由弱变强的不断变革过程中始终保持比较强劲的竞争能力，能够在市场中占据比较强的地位。

保持持续竞争优势，一个重要的前提是中小企业能够持续成长。所谓，可持续成长包括二层含义：一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是质的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等等，如企业对创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。好范文版权所有

二、中小企业的生命历程

一些中小企业，设立后扩展很快，几年内就成了知名企业，但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了，把它们比做高台跳水运动员型企业很合适，三步两步爬上去，一个猛子就扎下来，属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续，并且短期表现了某些竞争优势，但是时间很短暂。

这种类型的中小企业在近些年来占据了一定的比例，是一种很需要值得关注的现象。

美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有的企业寿命不超过年，只有的企业能存活年，中小企业平均寿命不到年，大企业平均寿命不足年；一般的跨国公司平均寿命年；世界强企业平均寿命年，强平均寿命年。日本《日经实业》的调查显示，企业的平均寿命为年。另有资料显示，我国的集团公司平均寿命年，小企业的平均寿命年。我国每年近万家企业倒闭不包括个体企业。然而，世界上也有能够挺立潮头的诸多企业，如两百岁的诺基亚、杜邦、通用。

要谋求企业持久的发展，必须将之作为一个生命体来看待，通过创造价值来实现其生命的意义，从而获得存在和发展的基础，并通过自身各系统的协调运作使生命能长久延续，能够在较长的时间内保持持续竞争优势。

过去很长时间内，经济学界和管理学界把注意力集中到了企业发展的研究上，过于关注企业作为工具的盈利功能，而忽视了它作为生命体的其他功能；市场竞争的现实情况和可持续发展理论的渗透，使理论界逐渐把重点转移到对企业生存的研究。日本学者日出了企业商业年龄的概念；美国学者提出了企业生命周期理论；我国学者提出了企业稳定性和生命型企业的观点，这些提法尽管不同，但是其共同的特点使把企业看作使一个生命体，从生态学的角度研究中小企业如何保持可持续竞争优势途径。

三、中小企业生存的环境变得日趋复杂

年，认为，复杂性是系统中各式各样的异质性元素的数量。当元素的数量增加、元素间的差异性加大、元素间的相互依赖性和元素的不确定性增强时，复杂性就增加；从本质上讲，不确定性是复杂性产生的根源，当中小企业高速成长时候，其经营管理复杂性的增加主要来源于企业内部在组织以及外部竞争环境的变化。

内部协调和配合导致复杂性：由于中小企业成长中活动分工以及交错整合过程的不确定性，导致企业内部组织结构不断发生变化，企业设立各种职能部门的结果往往是在客观上形成了许多异质性部门，这些部门间的协调和配合增加了企业整体管理的复杂性。

外部环境日趋复杂：中小企业的成长是一个长期动态过程，创建初期取得成功，主要是因为对于市场机会的识别与把握。在企业成长过程中，越来越多的顾客以及供应商与企业建立关系，企业所处环境的复杂性也在增加；中小企业的快速成长也吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况；大企业可以凭借资金、技术优势，并依靠其固有的销售网络等条件向中小企业发动挑战；并且一些同行企业则会达成便车，对产品进行简单的模仿，利用低成本和地域性销售优势抢占市场；众多竞争对手的加入使顾客以及供应商有了更多的选择，提高了顾客以及供应商的竞价能力，这迫使许多中小企业不得不调整市场战略以赢得顾客和维持已有的顾客。这些情况都改变了中小企业的运作环境，增加了企业活动所面临的不确定性，并使企业的经营环境变得更加复杂。

企业管理难度加大：企业在发展初期的高速成长往往会使企业的所有者往往也是经营者忽略对企业的管理，使企业发展出现不平衡的状况，从而使企业不可避免地面临许多人为的或自然的内外部成长障碍。这种障碍影响了中小企业识别

第二篇：企业文化塑造核心竞争优势

企业文化塑造核心竞争优势

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性，这方面我在本杂志今年5月号中已有论述。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。

管理学家彼得.圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

一、如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进

取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。

第三篇：竞争优势

在演讲中，杨壮教授与在座的来宾共同剖析了中国企业管理人才的流失现象。一项调查研究表明，中国企业高层领导人有一半以上的人准备在两到三年内辞职或者调换工作。是什么因素导致了这种现象的产生？在广泛调查和科学研究的基础上，杨壮教授认为企业中高管离职率居高不下的原因有：企业缺乏独特的、具有凝聚力的企业文化和文化氛围；企业未能建立起真正合理的激励机制和奖惩制度；企业没有提供人才发挥的平台，未能制定长远职业发展规划以及企业领袖的个人素质和领导风格存在重大缺陷。他认为，高管离职不单单受企业制度影响，更是一个管理问题。总裁理念和领导风格直接影响企业的凝聚力和员工潜力的发挥。企业文化是企业生存之本，企业激励机制是人才培养的基础。以人为本的企业文化为公司招聘和人才培养创造了积极的文化氛围。杨壮教授的研究紧扣目前企业中的热门问题，数据翔实，逻辑清晰，鞭辟入里的分析和科学严谨的结论深得在座中高层管理人员的赞同。

随后，北大国际MBA项目 EMBA主任、战略管理学专家马浩教授，就竞争优势与中国企业问题发表了精辟的见解。马浩教授认为，竞争的意义在于参与，重要的不是赢，而是参与其中。但在参加竞争要发挥自己的优势，才能取胜。“猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮”，因为飞翔不是猪的优势。同理，企业必须在不同的环境中定位自己，选择不同的游戏。马浩教授就竞争优势的实质内涵、表现形式、定位所在、作用影响、起因缘由都做了详细的阐述。他还提出，中国的企业不用走很多弯路，学习西方发达国家成熟企业的案例，模仿本身也是种创新的手段。中国企业可以选择在自己有相对优势的小池塘内，成为大鱼。随后，马教授还为中国不同企业如何发挥竞争优势，开出了不同的药方。

主题演讲之三：竞争优势与中国企业

主讲人：马浩教授

演讲内容提要：竞争优势的基本概念和一般现象：竞争优势的实质内涵、外在表现、定位所在、作用效果、起因缘由以及时间跨度等；中国企业在现代世界经济发展格局中面临的特殊挑战和机遇；中国企业如何快速模仿和吸收国外优秀企业的先进经验和方法以迅速取得相对于国内其他竞争对手的竞争优势；中国企业要取得相对于国际一流对手的竞争优势，核心是要依靠自身的创新。

第四篇：以信息技术提高企业竞争优势

以信息技术提高企业竞争优势

竞争优势是评估信息技术投资收益的一个指标。信息技术能否为企业带来竞争优势，及如何为企业带来竞争优势呢？本文以资源基础论为理论基础，从四个方面：信息技术类型、信息系统类型、信息技术与其他资源组成的资源束和信息化项目团队资源束，研究了信息技术对企业竞争优势的作用。通过本文的研究，希望可以帮助企业深入认识信息技术是如何创造竞争优势的，及帮助企业采取相应的措施，从信息化建设中获得竞争优势。

资源基础论是解释企业竞争优势的重要理论。竞争优势是指企业执行一项价值创造战略时，其他竞争者或潜在进入者并没有执行类似战略。持续竞争优势是指竞争者当前及以后不能复制的一项价值创造战略。资源基础论的代表性人物之一巴尼（Barney，1991）指出企业资源需要具备四个基本的特点，才能为企业产生竞争优势，即有价值、稀缺性、不完全模仿(如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性)和不可替代性。有价值是指一项资源只有在它有价值时，才可能带来竞争优势与持续竞争优势。稀缺性是指当一项有价值的资源不能被大量竞争企业拥有时，才能为企业带来竞争优势。不完全模仿是指有价值且稀缺的资源只有不易被竞争者模仿时，才能够产生持续竞争优势。不可替代是指不存在战略相当的替代品，使竞争者可以执行相类似的战略。本文将以巴尼提出的四个特点为基础，从信息系统类型、信息技术类型、信息技术与其他资源组成的资源束和信息化项目团队资源束的角度，来分析信息化对企业竞争优势的影响。

一、计算机软件能够产生竞争优势，计算机硬件不易产生竞争优势

信息技术包括计算机硬件、计算机软件与通信设备。计算机硬件与通信设备没有稀缺性特点，不易为企业带来竞争优势，而计算机软件能够满足不完全模仿的特点，易于为企业带来竞争优势。计算机硬件与通信设备是企业有形资源的一部分，竞争者可以从市场中购买这些有形的信息技术产品。由于这些有形信息技术资源不满足稀缺条件，所以不是企业持续竞争优势的来源。计算机软件是企业无形资源的一部分，它具有不完全被模仿的特点。企业管理软件不是用户企业购买的标准化软件包，而是软件公司根据用户企业的需要进行过再设计的软件包。BEA（Bureau of Economic Analysis）将软件分为三种：标准化软件（prepackaged software）、客户化软件（custom software）和自主化软件（own-account software）。标准化软件是指软件以一种标准的形式出售或授权，并且以一种打包/捆绑的方式传递或通过因特网下载。客户化软件是指根据用户的特定应用修改软件，并且通过满足顾客个性化需求的分析、设计与编程服务等活动来传递软件。自主化软件是指根据某个用户的特定应用编写的软件。标准化软件，如微软的操作系统、办公软件和杀毒软件等，是任何企业都可以买到的软件，它不满足稀缺条件，不能为企业创造持续竞争优势。用户化软件由于进行了个性化再设计，所以不同用户企业的软件是异质的，可以为企业提供持续竞争优势。自主化软件是为某个特定企业的特定需要而量身定制的软件，它满足稀缺性、不易模仿性和不易替代性，可以为用户企业带来持续竞争优势。企业管理软件属于用户化软件，不同企业的管理软件是异质的，其异质程度取决于个性化再设计的程度。显然简单的个性化再设计易于被模仿，而复杂的个性化再设计不易被模仿。另外，每个企业的管理软件主要是适用于特定企业的经营环境，而不能够完全适用于不同环境中的竞争者企业，所以，管理软件有不完全模仿特点，可以为企业带来持续竞争优势。

二、新信息系统易产生竞争优势，成熟的信息系统不易产生竞争优势

新信息系统是具有稀缺性、不完全被模仿、不可替代的特点，而成熟的信息系统则会随着时间的流逝，失去稀缺性特点、不完全被模仿的能力与不可替代的特点。因为对成熟的信息系统来说，竞争者有大量的时间来学习领先企业信息系统与其持续竞争优势之间的因果关系，从而可以模仿领先企业的信息系统。既使竞争者不能完全认识领先企业的信息技术应用方式，竞争者也可以在充分认识信息技术特点的基础上，摸索出与领先企业有类似功能的信息系统，即找到替代品。同时，信息系统供应商在长期经营中，能够提高信息系统生产效率，增加市场供应量，使信息系统失去稀缺性。所以，相对于成熟的系统来说，新系统更易为企业带来竞争优势。例如，ERP相对于 MRP、MRPII来说，容易产生竞争优势；EIS相对于TSP、MIS、DSS来说，容易为企业创造竞争优势；上世纪末出现的SCM、CRM也容易为企业带来竞争优势。

新系统不断出现是企业信息系统发展的一大特点，未来领先企业能否从新系统应用中获得竞争优势，将取决于两因素。一，竞争者开始模仿的时间。竞争者开始模仿的时间可能变长，也可能变短。因为，一方面，企业已经认识到信息化可以帮助企业有机会提高企业竞争优势，因此，会对新的信息技术应用进行更快速的反应，使领先者进行信息技术创造性应用的开始时间与竞争者开始模仿领先者创造性应用之间的时间间隔缩短。另一方面，信息技术作为一种新技术，风险比较大。当容易存在领先者劣势时，竞争者将会推迟模仿的开始时间。等领先企业获得一定的成功时，才开始应用新系统。这样竞争者可以借鉴领先企业的成功经验以提高项目成功率。例如，管理者与员工对新事物的抵抗是企业信息化项目失败的一个常见原因。早期信息化建设中形成的一些经验：信息化项目是“一把手”工程，企业信息化不仅是引进先进的信息技术，更重要的是引进先进的管理思想，等等，将使竞争者的管理者与员工预先产生一个预期，即信息化成功需要企业生产模式变革、战略变革与人力资源政策变革的配套投资。管理者与员工的这种预期，可以帮助竞争者克服管理者与员工对信息化项目的抵抗情绪。因此，竞争者的开始模仿时间将取决于竞争者对风险的偏好。二，竞争者的模仿周期。未来信息系统的模仿周期将更长，因为未来信息系统的复杂性将不断增加，例如集成的部门更多、集成的企业更多、支持的决策也更复杂，竞争者需要更多的时间来学习领先企业信息系统与其竞争优势之间的因果关系。因此，领先企业更容易获得时间压力下的规模经济性。

三、信息技术与其他资源组成的资源束比信息技术本身更容易产生竞争优势

信息技术与企业其他资源结合形成的资源束，可能会比信息技术本身更容易产生竞争优势。例如，如果信息技术能够与企业独有的资源相结合，由于企业特有的资源不能完全被模仿，那么信息技术与企业特有资源组成的资源束就具有了不完全模仿的特点。根据巴尼的定义，给企业带来竞争优势的既可能是某项资源，也可能是一束资源。当信息技术与企业其他资源存在互补关系时，那么信息技术与企业其他资源组成的资源束给企业带来的竞争优势，就大于信息技术与其他资源各自独立为企业带来的竞争优势总和。巴尼在他那篇经典的文章中专门谈到了信息系统与企业持续竞争优势的关系。首先，他认为信息技术本身不能为企业创造持续竞争优势，因为信息技术是有形技术，易于被模仿。其次，巴尼认为信息技术如果嵌入企业正式或非正式的管理决策制定流程中，那么有可能为企业带来持续竞争优势。信息技术产生的收益与企业的信息技术投资总额并没有相关性，而信息技术的有效使用程度与企业收益有相关性。信息技术与企业管理紧密结合说明企业有效应用信息技术的能力强。即使信息技术本身易于被复制，对信息技术的应用则不易复制，特别是当管理与信息技术紧密结合时。因为管理具有复杂性，不易被模仿，所以信息技术与管理组成的资源束也能够产生不完全被模仿的特点，从而为企业带来持续竞争优势。实际上，企业信息化的许多工作正是把信息技术与其他企业资源紧密地融合在一起，如信息化与业务流程变革的融合。从企业信息化项目团队的组建模式就可以看出管理变革在信息化建设中的重要性。一个典型的企业信息化项目团队一般由软件公司、咨询公司和用户企业三方组成的。例如，联想集团的ERP项目团队包括联想集团、德勤咨询公司与SAP软件公司。许多软件公司与咨询公司在信息化项目建设方面存在非常紧密的合作关系，如IBM对普华永道咨询公司的收购，部分原因就是为了实现软件公司与咨询公司更好的战略合作。因此，企业信息化项目的总投资一部分是用于购买先进的信息技术，一部分是用于购买先进的管理实践经验。信息化过程既是引入信息技术的过程，更是引入管理变革的过程，而企业从信息化中获得的竞争优势，就既来自企业在信息技术方面的投资，也来自企业在管理变革方面的投资。

企业持续创新能力与信息技术组成的资源束，能够为企业带来持续竞争优势。企业资源不仅包括有形资源，还包括能力、信息和知识等。企业持续创新能力可以帮助企业不断挖掘信息技术的生产潜力，探索新的经营管理模式与信息技术的融合。信息技术是比较新的技术，有很大的生产潜力尚未被挖掘出来。持续创新使企业的信息系统与竞争者相比，能够保持稀缺性和不完全模仿能力。当竞争者模仿领先企业的信息系统时，领先者不断自我超越，使得竞争者完成模仿时，领先企业又产生了更新的信息系统。如果竞争者不具有创新能力，那么它们就不可能完全模仿领先企业的信息系统。企业持续创新能力与企业综合资源能力有密切的关系。首先，企业人力资源需要有相当的知识水平。企业可以对员工进行培训，提高他们的技能水平，或者招聘新的技能型员工，提高企业人力资源综合能力。其次，企业员工挖掘信息技术生产潜力的积极主动性，还取决于企业激励政策、企业创新文化、人际关系等企业资源。例如，信息系统发展目标之一是部门间更深层次的融合，包括流程的融合与决策规划的融合。在项目建设期间，激进式的变革比较容易被接受，在项目结束后，渐进式的变革是主要的。渐进式的变革受到信息技术部门、其他部门的管理者之间的人际关系水平等诸多因素的影响。所以，信息技术生产潜力的进一步挖掘取决于企业人力资源、企业文化、企业内团体正式与非正式关系、企业间正式与非正式关系等资源状况。建立在这些复杂资源束基础上的企业持续挖掘信息技术生产潜力的能力就是企业持续竞争优势的来源之一。由于这些资源束与企业竞争优势之间的关系存在因果模糊性与社会复杂性，不易被竞争者企业模仿，所以持续的信息技术生产潜力挖掘能力就是一个企业持续竞争优势的来源之一。D Aveni认为现在的市场竞争是一种超竞争(hypercompetition，1994)，竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉，企业需要不断创新才能拥有竞争优势。因此，在当前超竞争的市场环境中，企业对信息技术应用的持续创新能力能够为企业的持续竞争优势做出非常重要的贡献。

四、用户企业内部资源投入比外部技术资源与管理资源更易产生竞争优势

真正创造持续竞争优势的资源是用户企业利用软件公司信息技术资源的能力和利用咨询公司管理经验资源的能力，这种资源投入是信息化建设中的隐性资源投入。用户企业在信息化建设中将投入巨大的隐性资源，例如，用户企业了解企业经营现状的能力和制定既明确又切实可行的实施目标的能力；用户企业落实业务流程重组方案的能力；用户企业员工接受新知识的能力、转变工作态度的能力和适应新工作模式的能力；在项目完成之后的日常工作中，员工在信息技术基础上持续创新的能力。不同企业信息系统资源的异质性是由不同企业利用外部资源能力的差异造成的。软件公司开发信息系统的技术，如某类编程语言，不能为企业提供竞争优势。竞争者可以购买软件公司开发信息系统的技术，所以软件公司的信息技术资源不存在稀缺性。同样，咨询公司提供的管理咨询也不具有稀缺性，竞争者也可以购买到这些服务。造成不同企业信息系统竞争优势差异的是不同的企业利用软件公司资源与咨询公司资源的能力差异。任何先进的信息技术与管理经验只有与企业特定的资源相融合，才能充分实现对企业经营效率与经营有效性的促进作用。用户企业利用这些资源的能力越强，越容易给企业带来竞争优势。相反，如果用户企业不能很好地消化这些先进的信息技术与管理经验，信息系统建设也会给企业带来竞争劣势，如信息系统虚设与资金支出浪费、管理变革失败破坏了企业内部管理者之间的和谐关系、信息化失败给企业带来的形象损失和企业在股票市场上的损失等。所以，信息系统能否给企业带来竞争优势，主要是取决于企业自身的资源和企业利用其他企业资源的能力。用户企业应该在信息化项目团队中，积极发挥主导作用，深入挖掘外部资源的生产潜力，为企业创造竞争优势。

通过本文的研究，我们了解了信息技术影响企业竞争优势的几个特点，即，软件技术比硬件技术容易带来竞争优势，新信息系统比老的系统容易带来竞争优势，信息技术与其他资源组成的资源束比信息技术本身更易带来竞争优势，而在信息化团队中，用户企业利用外部资源的能力比软件企业资源和咨询企业的资源更易为企业带来竞争优势。因此，企业在信息化建设过程中，应该注重软件投资而不是硬件投资，及时应用新信息系统而不是老系统，积极将信息技术资源与企业其他资源结合，而不是仅注重信息技术投资，主动发挥企业在信息化建设中的主导作用，而不是依赖于软件企业与咨询企业。这样，才有利于企业通过信息技术投资，提高企业竞争优势。

作者：上海交通大学管理学院 行喜欢 王方华

第五篇：加强综合管理 发展竞争优势

加强综合管理 发展竞争优势

——企业综合管理考评的实践与思考

管理也是生产力。强化企业管理，实现管理创新，这是巩固制度创新成果、促进技术创新和全面提高企业竞争力的重要保证。随着企业的不断发展，如何提高综合管理水平，发展竞争优势，积极应对日益激烈的市场竞争环境，已经成为企业必须高度重视和研究的新课题。几年来，我公司结合大型化工联合企业的特点与实际情况，先后开展了形象工程创建和综合管理考评活动。在广大员工中积极倡导具有鲜明巨化特色的的企业理念、企业精神和企业文化，积极发掘执行力文化的导向、凝聚、驱动作用，在推进企业规范管理、精细管理方面，进行了比较系统的探索和实践。

一、我公司综合管理的现状和存在的问题。

在集团公司层面，主要是针对生产经营单位，开展企业综合管理检查考评活动，示范车间的考核认定以及“十佳”文明班组的检查评比活动。综合管理考评内容涵盖各单位的经营业绩、安全环保管理、生产管理、经营管理、技术创新、建设发展、财务管理、团队建设和企业文化等方面。示范车间和“十佳”文明班组由各单位自主推荐，集团公司组织检查认定。建立“三级”争先创优活动，树立先进典型，推广先进经验，以点带面，促进公司整体管理水平走上新的台阶。

在分子公司层面，各单位车间、科室能够切实开展劳动和工作竞赛，一般每季检查评比一次；班组和工段之间开展劳动竞赛，一般每月评比一次；班组内部员工开展争先创优活动，其结果与工作绩效考评、收入分配以及工作测评相结合。大部分单位能够做到公开、公正，使这些活动得到广大员工的理解和支持。

从近几年的检查考评情况来看，各单位制度管理比较规范，少部分单位制度修订与执行有所欠缺。安全、环保、节能管理和保障体系健全，能够结合办单位实际，开展形式多样的教育与活动。内部民主管理有声有色，车间、班组事务公开，广泛开展群众性合理化建议活动。与此同时，积极开展目标成本管理、5S管理、6σ管理以及管理创新等活动。总体上看，公司内部各单位争先氛围浓厚，充分体现了 巨化员工较强的团队意识、务实的工作作风和可贵的敬业精神，企业综合管理的竞争优势非常明显。

但是，由于部分单位内部产品、组织和人员结构性矛盾比较突出，内部经营处于被动局面，基础管理工作滑坡。主要表现为：一是现有的管理手段与方法难以对瞬息万变的市场变化做出及时反映；二是制度执行不到位，管理漏洞较多，信息不对称；三是经营绩效难以提高，管理效率较低；四是员工生产与工作热情难以调动等等。这些问题集中体现了公司快速发展与体制机制上的矛盾，主业与辅业如何实现协调发展的矛盾。

二、当前企业管理面临的新形势。

1、企业发展环境发生了深刻的变化。当今世界最大的问题就是全球化的问题，这给企业提供了最大的机遇和挑战。我国企业要在竞争中去认识和把握它，增强我国企业自主创新能力必须用全球化的眼光来看待，这样才能增加紧迫感和自觉性。当前，国外跨国企业正在充分利用中国的资源优势和中国企业竞争力弱等特点，期望把中国企业尽快地纳入自己的产业链当中，并使自己始终保持在价值链条的高端地位。要在这一激烈的世界竞争中胜出，我国企业必须学会整合国内和全球资源的能力，包括产品服务的全球定位能力、智能化的运作、谋划企业长远发展的战略决策的能力和超前的资本运作能力。而实现这一点，就要求中国企业必须构建好自己的知识系统，涉及技术、管理人才、团队、机制、规则、理念等综合形成的企业支持保障系统。我们的企业无论是品种、档次、销售额还是创新能力，与真正的世界工厂还有相当大的差距。因而，应对经济全球化，抓住机遇，优化内部结构，推进现代管理，发展竞争优势，成为企业实现持续发展的当务之急。

2、企业体制机制将发生根本性变革。随着国有企业新一轮改革的不断推进，我公司将通过引进战略投资者，进行产权多元化改制。通过改制，改善所有制结构，优化企业财务结构和负债结构，妥善解决企业历史和社会负担问题，实现制度创新。建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，建立真正形成符合现代企业制度要求的法人治理结构和适应市场经济规律的企业运行机制。这就意味 着，企业内部管理必须与新的制度相适应，努力提高企业运营效益和管理效率。

三、推进企业综合管理的几点思考。

面对企业内外部环境的不断变化，要想企业在市场竞争中实现又快又好发展，企业管理者必须审时度势，加强学习，借鉴和吸收国内外成功的管理经验，结合自身企业的实际情况，扎实推进综合管理，激发企业新的活力。

1、加强综合管理，首先必须领导重视。

从多年的综合管理考评实践中可以发现，一个企业的管理规范程度直接与企业主要领导的重视程度密切相关。有的企业领导习惯于“一言堂”，“人治”风格非常突出。各种管理制度形同虚设，管理制度还不如领导一句话顶用。这种简单的管理方法是非常危险的，也是与现代企业制度格格不入的。企业领导的决策直接影响企业管理效能的发挥。因此，企业领导必须高度重视企业综合管理，做到管理有法，一方面，建立健全企业各项规章制度，实现规范管理，另一方面，更重要的还要求企业领导做严格管理、规范管理的推动者，切实构建建立制度执行和监督的管理保障体系，及时评估管理绩效，不断改进管理方法。在安全、环保、节能、技术、成本、质量等专业管理方面，要努力与国内外同行业先进企业主动对标，并形成自己的管理特色。

2、加强综合管理，要做好战略竞争准备。

企业战略竞争是指企业注重长远目标实现的竞争，它包括战略目标的长远性和期望性，战略规划的整体性和盈利性，战略措施与战略发展的可持续增长性等。企业能否尽快提升核心竞争力和可持续发展，在很大程度上将取决于战略竞争创新。目前，我公司许多单位习惯于传统的策略竞争与随机管理，表现出经营理念滞后，缺乏竞争经营的全局性和长远性。主业的战略竞争准备可以寻求强强联合和借力发展，要放眼世界，集聚竞争优势，抢占市场机遇。辅业单位不能继续成为主业发展的累赘，其根本出路在于体制机制创新，解决好历史“包袱”，做强主营业务，提高产品盈利能力，实现搞活发展。可以说，战略竞争准备要贯穿企业综合管理的始终，同时促进企业管理更好地服务于企业发展。

3、加强综合管理，要力求精细管理。

天下大事，必做于细。否则1％的错误会带来100％的失败。加强企业综合管理必须以做好各项基础管理为依托，坚持长效管理和精细管理。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善。像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。精细管理强调数量化、精确性。精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。一个管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。精细管理强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。比如现场管理方面与国外同行业相比就有相当大地差距，我们许多单位在专业检查和有领导视察前，“临时突击”痕迹非常明显。这就说明我们的基础管理还存在许多薄弱的环节。因此，加强综合管理，要努力实现长效管理、精细管理。

4、加强综合管理，要坚持以人为本。

坚持以人为本，结合到企业管理上，我认为就要求重视人力资源管理和积极培塑优秀的企业文化。

在企业诸多资源中，人才与人力资源已上升为主要资源，人力资源是知识资源创新的唯一来源，一切知识与知识资源创新都离不开人的作用。随着知识经济的快速发展，知识已成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。企业中人才与智能已成为一种巨大的资本，并随着企业发展而快速增值。实施人才战略与人力资源管理的重点要把人才、知识作为第一战略资源，放到国际大环境之中进行运作，充分运用全球高素质人才与人力资本，为企业全球化竞争与发展服务。

企业文化的功能包含有5个方面：一是凝聚功能。企业文化可以把广大员工紧紧地团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。二是导向功能。包括价值导向与行为导向。三是激励功能。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。四是约束功能。企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用。五是纽带功能。企业，特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权，物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。

企业管理归根结底就是要激发人的积极性和创造性。坚持以人为本，就是要理解人、关心人，要尊重知识、尊重人才、尊重创造，要塑造企业优秀独特的价值理念，重视发挥企业文化的管理功能。

5、加强综合管理，要注重管理创新。

目前，我公司体制转换和结构调整正处在攻坚阶段和关键时期，面临许多深层次的矛盾和问题。改制后的新企业将努力发展成为具有国际竞争力和影响力的中国氟化工龙头企业。新企业要快速发展，势必要求企业组织结构、管理模式进行改进和创新。应该说，集团公司的所有单位和部门都要有充分的思想准备，在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段上要不断创新，提高自我调整、自我适应、自我发展的能力，以管理创新激发企业新的发展动力。

促进企业管理创新，要把握现代市场发展趋势。市场竞争取胜的重要法宝从价格竞争转变为服务竞争，这是因为随着全球化与信息化发展，市场空间变小，传输速度变快，时效要求更严，市场个性化需求日益增加，顾客需求已经成为企业经营的最高目标。为了适应市场竞争新要求，必须跳出传统的产品经济和竞争思维，把服务放到比产品与价格竞争更高的位置。现代市场经济从产品经济转向“服务经济”，就是围绕客户建立最完美的服务与竞争新模式。我们要充分认识客户是企业最宝贵的资源，提供高质量、完美的服务是提高企业竞争力的重要途径。要加快观念更新，善于运用网络、信息、知识经营等现代化手段，积极推进管理创新，促进企业综合管理再上一个新水平。

公司办公室 王志强

二〇〇七年十二月