《经理人的六项战略修炼》－－读后感

第一篇：《经理人的六项战略修炼》－－读后感

摘录：编者的话：忽视战略就会给企业带来灾难。然而，要制订出正确的战略，重要的是要有正确的战略理念、竞争理念。就像在战争中一样，即使是性能最先进的武器，也不能解决仗怎样打的问题。本书作者将经典战略名著——《孙此文来源于xiexiebang.com兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合IBM公司、美国电话电报公司、菲利普?莫里

斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。营销大师菲利普?科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的CEO和管理者提供了战略洞见。……

第一次读这本书，是粗略的简单浏览，书中引用孙此文来源于xiexiebang.com兵法与企业的战略管理、经营管理巧妙的结合，阐述了一些不为人注意或者忽略的战略经营理念。让人读后感慨有余。决定如果有时间我一定要认真的研读此书并将自己读后感逐一记录下来，作为日后自己学习和工作中使用。

第1章不战而全胜--占领但不毁坏市场

战略目标：不战而全胜

“西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。”作者在书中这样写到，虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。比如：以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。

必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。

成为行业内的战略战术支配者，书中讲述了微软公司在行业市场内的决定性地位，如果竞争对手不考虑微软公司的反应，就无法制订任何行动方案。我通过对一些企业的肤浅分析发现，通常这样具有支配型地位的企业必须是存在于高技术产业内。对于企业来说，虽然支配型企业可以利用品牌、技术或成本为战略关键核心，但是相对技术含量较低的行业，毕竟其决定性的优势支配点，容易模仿通用跟随，这就严重限制了企业成为行业内的支配地位。所以往往在高科技行业内这样的支配型企业出现的几率越高。虽然企业在市场行业内具有支配性领导优势，将直接影响企业的永续发展，但是反之，如果低技术行业的企业出现盲目的模仿，则会自身全部暴露于竞争对手面前，对手很快掌握到企业自身的弱点及不足。如同当年马谡把军营扎与高处，最终全军被困丢失街亭。

另外，如果是一家小型企业，想要在行业内取得未来优势地位，必须通过寻找目前市场内两家最大竞争者之间的市场交错空间。利用这个战略位置插足进入，成为小企业在行业内的有利支点，再逐一分割其市场的不敏感边缘地带，进行软化蚕食；近而达到最终的市场优势战略支配地位。关于这样类似的例此文来源于xiexiebang.com，作者在本章中特别引用了二战期间瑞士做为中立国这一战略空间位置，不仅保存并持续了本国的经济繁荣发展，并且从此在全球军事及经济战争中，将瑞士定位在一个最具决定性优势的战略地位。

用兵之法，全国为上，破国次之。

全军为上，破军次之；

全旅为上，破旅次之；

全卒为上，破卒次之；

全伍为上，破伍次之。

通过对《孙此文来源于xiexiebang.com兵法》的基本战略分析，用非常浅显精练的语言，讲述企业在市场竞争中，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。集中公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。这样的案例如：日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计

中，寻找其虚弱处，针对其销路最好的几个单一品种，进行全方位产品市场投入的竞争战略，使其最终首尾不能相顾，从而无法回击。

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。作者在本章中例举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。例如：1992年万宝路香烟的市场竞争以及1993年美国航空业市场竞争，这些

都是大企业以自身的强大用强硬的市场正面搏杀，将实力远远不及自身的对手彻底击败。虽然最终他们都取得了市场内的支配性优势地位，夺回被蚕食瓜分的市场分额，但是造成的是整个行业总体利润的破坏性损失，同时在市场搏杀中，自身的利润也受到不同程度的严重伤害。

兵非益多也，惟无武进。

以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？

同样在本章的末尾中，作者引用中国围棋与西方国际象棋，从下法到决算胜利的不同游戏规则,着手在中国围棋以小博大,西方象棋以大博大的两种不同思维习惯上。这让我联想到，2002年开始至到今天，仍在持续升温的国内洗涤及日用洗发行业内价格竞争大战。宝洁公司为了彻底打压本土企业丝宝集团的舒蕾系列产品在一线品牌内的继续发展势头，于2002年10月开始，宝洁除了继续保持空中广告的优势外，于2003年开始规模性地增加其空中广告的宣传攻势；同期自2002年重新加强调整其产品的终端陈列与导购，目标直指舒蕾系列。宝洁公司不仅加强了洗发产品的空中地下双层进攻，并且频频发动其公司营销长项，以事件营销为主的大众终端市场促销活动。开始与丝宝进行正面以大搏小的市场博击。丝宝与宝洁的洗发水价格战，导致的最大结果是：

1、洗发水市场竞争进入白热化状态；

2、由于宝洁在洗发水市场广告及终端投入增加，零售价格的大副下降，使得其销售成本加高销售利润下降；导致国内洗发水市场整体利润空间再次被挤压到5以下。宝洁公司不仅利用已有的行业内品牌进行价格冲击，同时利用其以成熟稳定的洗发水品牌“飘柔”向“飘柔沐浴”“飘柔香皂”进行产品横向延伸；由于其整体定位完全以大众价格为主，导致业内其他包括联合利华在内的洗涤洗发沐浴生产企业，不得不对其品牌进行产品市场横向延伸，沐浴香皂市场内几乎一夜之间树开百花品牌林立。这一举措，给已经激烈的现有沐浴市场内再添一层冰霜。同样，2003年10月开始宝洁秘密在洗涤行业内制订的“射雕行动”，其目的是要彻底打跨国内实力远不及的浙江纳此文来源于xiexiebang.com斯公司，以及主导产品“雕”牌系列洗衣粉，宝洁公司不惜当年的整体销售线下划，为了收复以失的终端销售市场，将其洗衣粉系列产品中唯一销量最好的“汰渍”牌不断进行市场零售降价，一次性降价高达30以上，最后直接暴出“2元/袋”的市场底线价格，针对“雕”牌为首的国内大众洗衣粉企业进行全面冲击。2004年开年，央视黄金时段的广告竟标，再次暴出宝洁与浙江纳此文来源于xiexiebang.com斯的广告大战。从上述的市场描述中，不难看出，宝洁公司为了达到其在国内市场的长期彻底垄断性地位，采取战略战术竞争中--大博小，以强博弱的硬碰硬正面搏击战术，进行针对性极强的市场价格竞争战。

《孙此文来源于xiexiebang.com兵法》中对此战术结果的描述如下：

此种战术最终导致：两败俱伤；大者虽胜但伤亡惨重，很难得到短期内的复原；周围生存环境遭到严重破坏。

其弊远远大于利，乃兵家大忌；非不得已不用

而从上述的各种实际案例中，更加说明西方人的思维习惯常常是正面直接进攻；如同书中所讲：以自己的强大实力去攻击对方强大的实力,最终造成自己的生存环境越来越糟糕。

对于此种不利于商战的思维习惯，作者引用中国围棋详细描述分析，讲出中国围棋取胜思想的精髓:“以小博大,步步围营”,取得胜利的结果是以谁用最少的棋此文来源于xiexiebang.com占领最大地方。文中作者这样写到“在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。”

我从这段话中感悟出中西方的战略思维最大区别是：中国人善于以小博大,思维习惯常常是希望如何能够在使用最小的投资,取得最大的结果。

读完本章以后，深深感触到了经营管理一家企业，并且能够使其永续的发展下去，企业的战略思维，以及企业总体的战略战术在其中占据决定性的主导因素。记得姜汝祥先生曾经就东西方企业的战略布局以及经营战略主导思想做过深入分析，并切写出了一本轰动国内本土企业的战略指导性书《差距》，书中姜先生引用大量自己深入研究过的国内外著名企业，进行优劣势对比分析，为什么跨国巨头公司可以经营百年之久，而不衰败，国内企业为什么即使在鼎盛时期仍然显现出重重危机。我以为姜先生在正面的告诉国内企业其战略相对弱势何在的同时，国内企业更应该在弥补中寻找对手强大中虚弱之处。市场是不会允许任何企业有喘息生息的机会，对于国内的企业更是如此。

第2章避实击虚：攻其不备

“在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。”作者在第二章中这样写道。而正如作者所例举的几个实际案例，事实上在商业运做中虽然正面在市场中进行消耗战，的确对双方都没有太大的好处，但是仍然是不断出现这样的商战竞争。

避实击虚是《孙此文来源于xiexiebang.com兵法》中最核心的关键，因此一个企业的“虚”可能在未来的市场竞争中就变成它的致命点。作者在书中引用美国两大零售业巨头

盲目的模仿性跟随竞争战略，这样的一种市场竞争战略，在目前国内市场比比皆是。就目前最受大家关注的宝洁与国内企业的日化产品及价格大战，国内的企业紧紧跟随宝洁的产品变化，以及其产品在市场的零售价格变化，不断的紧盯模仿。国内的企业商家不知道是否思考过这样的一个问题：在你以为对手可以制造一种产品，你同样可以模仿制造的情况下，双方将不断地延续这样的局面，并且不断消耗着双方的各种资源；这样的情况下如果你的实力不及对手，那么最终你将被对手拖入死地而无后生。

“以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？”

这种盲目的跟随其实是一种对自身资源的严重消耗，同目前国内市场竞争中企业常用的价格战等均属于消耗战。自己以为这样的跟随性模仿是对竞争对手的实力消耗，其实更是对自己资源和实力的浪费。

比如：目前仍在继续的伊拉克战争，虽然美国采取“斩首行动计划”，在短短的几天时间将萨达姆政府赶下台，并且成功的占领整个伊拉克版图。但是接下来他们所面临的是同萨达姆政府残余之间的不断较量。萨的残余部队整体小，便于灵活游动，双方对持中占尽地利人和可以随时隐藏自己；而美国军队等多国驻伊部队则处于明处，整体规模形态巨大地暴露在敌人的眼前又是在对方国家作战，无论语言人文和地理环境都处于陌生状态。在这种双方敌对十分悬殊的军事力量下，虽然萨的残余部队从各种武器装备、资源状态和人力组织远不如美国为首的多国驻伊部队，但是萨的残余部队所采取的战略战术，并非同对手进行硬碰硬的正面持续进攻战略，而是利用其身在明处机体庞大，环境陌生这些地利人和的弱点，不断的对其薄弱环节进行突然袭击性挑衅。这种利用自己的相对优势攻击对方的弱点，使其毫无招架还手之力，又不得不随时处于高度紧张的防备状态，没有丝毫的自我休整时间，而萨的残余因为充分利用自己的优势随时进行补充休整。因此，事实上在大战结束不久，实际上就已经在双方对持中占据主控位置。

利用避实击虚的市场竞争战略，让自己从一个相对较弱的竞争地位中转变成为市场竞争中掌控市场主导支配权的有利位置。

其用战也胜，久则钝兵挫锐。

夫兵久而国利者，未之有也。

然，现代的人无论是在商场还是在战场似乎都更热衷于消耗战，却从没有仔细地研究过，以实击实的消耗战是一种风险性高，对于双方各自的利益和资源都具有较大损害的战略。而，以实击虚，则完全不同，时间越长，则实力及在市场中的整体优势地位就越突出，最终达到“久则钝兵挫锐”。这种在双方实力相差十分悬殊的情况下，充分以己之实攻彼之虚的战略战术，在目前的许多

商家竞争中实际上是完全可以灵活使用，事实上国内的很多商家却只懂得一味的在循环轨道上，走对自己不利的资源消耗性跟随模仿，不断的跟随模仿竞争对手市场中的优势产品，以为利用价格的低廉便可以打击并占据对手的市场；其实这样的跟随模仿对方的强势，虽然在最初的短期的确能够收到效果，但是由于属于以硬碰硬的正面市场较量，最终对于企业未来的长期发展和市场竞争主导地位，百害无一利！作者在本章中引用了施乐公司复印机市场竞争案，详细分析这样的竞争战略对企业造成的损害。作者同时提出，如果在自己同样具有相等实力的情况下，应该避开与对手之间的正面硬碰硬较量，“行千里而不劳者，行于无人之地也；出空击虚，避其所守，出其不意”，转为寻找市场内其他契机，先一步组织资源使自己在其他方面得到绝对市场竞争优势。

目前中国大陆市场环境总体开放性和完善性尚不足的情况下；国民经济贫富比例悬殊较大；地域交通等大多仍处于原始交易状态，本土企业在进入参与市场竞争初期，以模仿跟随为主，是完全可以并且也相对较为合适，但是一旦行业内的整体环境进入完全成熟状态，并且已经出现竞争方之间大比例悬殊的竞争状态时，则本土企业在完全被动的市场竞争地位下应该调整原来竞争战略，以规避自己的弱点暴露在对手强大的优势中，集中资源寻找竞争对手在市场中的弱点，针对性全力加强自身在此处的优势之处，将竞争对手原来有利的市场地位转变为自己的有利地位。保持自身在未来发展中具有绝对竞争实力。：“一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。”作者在本章后半部分写到。

有时候，甚至更多的时候，商家更应该学会如何放弃自己的弱点，加强自己的优点。

“水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。”

任何食物水果，我们都不可能一口把他吞掉，尤其是给你一串葡萄，你是一粒一粒吃，还是把一串全部送进嘴里？人们的常规习惯都是一粒一粒吃。商战中大多商家在日常的生活中都懂得这个常规的基本道理。道理都懂，而实际进入竞争以后，大多数企业不知道是没有可以参与市场竞争的优势，还是竞争对手完美到没有任何缺点。总之，国内的本土企业在采取市场竞争时，往往不按照这个简单的基本道理去行动。

如果完全的自由市场竞争，本土企业这样的盲目消耗自有资源，盲目用自己的弱击对手的强，不是自己找死又是什么样？上面的这3种企业或许并不完全能够表现出本土企业的强弱之处，但是有一点是非常清晰的可以看出来，他们都有一个共通弱点：企业经营思维的严重短视和基础的薄弱。

“一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。”任何企业内部的部门之间都必须保证运行链的健康完整，尤其是那些集团下属的分公司之间更是如此。否则就一定必然地给竞争对手以世纪可乘，将那个薄弱的裂缝越撕越大，让你在不战的情况下就自己败下。如何保证组织的运行系统各个环节链上都必须完整健康的运行？对于本土企业来说，事实上这也是其与世界优秀企业的最大区别。也是本土企业在参与全球市场的竞争中，最终发现导致企业衰败的主要问题矛盾是从内部开始产生的主要原因。

故上兵伐谋

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而扰之

佚而劳之

运用心理战术进行攻击，这在体育比赛中道是常常可见，在商场竞争中却实在并不太多见，也许是自己的固陋吧。其实中国人思维于内，西方人思维于外；也就是说按照思维习惯来讲，中国人其实更应该擅长于心理战术。三国时期的诸葛孔明先生退却司马懿大兵用的就是心理战术，无需使用一兵一将便轻松让对手自己退出。但不知道为什么，更多时候这样的战略战术却应用于自己手足之间的内部挤压较量。难怪曹植远在三国就写成千古绝句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计优势中最虚弱点，然后集中自己全部的优势生产能力，针对性的进行攻击，最终十立邦漆在知道竞争对手这样的竞争战略情况下，仍然无法做出任何反击。前面提到的目前仍在持续的伊拉克战争，都是利用并集中自己的全部力量给对手薄弱处点装攻击。造成对手身心疲惫，即使知道也无法作出迅速的反击防御。

所以说任何企业其实都具有自己的优势，只是很多企业为了能够让产品在市场所占面积更大些，经营规模看起来表面更强大些；便不求实际的市场竞争状态，一味将自己的优势分散化，使其变成被对手攻击的弱势。如果懂得根据市场竞争及对手采取的产品竞争策略进行战略进攻，调整集中自己的全部资源进行针对性的攻击。

同时，这一点对于那些具有一定的经济实力，创业型企业在预备进入一个市场稳定发展情况下，完全可以按照这样的操作形式进行企业产品的设计。它可以大大降低企业进入新市场时前期的竞争风险。

无邀正正之旗，无击堂堂之陈。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜

途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。

军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。

城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。

地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。

其实对于一个战略家来说在指挥兵将做战时，当然应该保证绝对的取胜把握，不将战略方案安排布属到严谨核实周密的状态，战果也不会百分百的成为囊中之物。当然这是一个战略指挥家的必备思维习惯。我接触过的很多私企业主更多时候并不会做这样周密的战略规划，一但他们看好某市场，更多是采取盲目的向前冲，心理非常坚定不达目的决不回头。关于这一点，我想起一个熟悉的小印刷厂主，她跟我谈起自己的发展过程时很自豪地说：“我从不考虑这些那些困难和前面有什么不可能的情况，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有时候想，那些书读的太多的人反而经不了商，可能就是因为这个原因”。也许在她的思考里书读的多顾虑自然就多，其实现实中这同一个人的环境状态，性格特征有着直接的关系。

作为一个企业家还是经理人，个人以为在你具有相应博学的知识同时，更应该具备同样的思维大脑，而在具备同样的思维大脑同时最重要的是你必须有一颗坚定的必胜信念和顽强的心理素质。

故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒

记得一年以前，在栖息谷曾经有位家人问我，搜集一堆各个公司废旧制度资料信息做什么？到今天仍能够清楚的记得，当时的回答：“可以通过这些旧制度资料信息了解公司内外管理状态如何，曾经在哪些流程环节上出现过漏洞；执行力是否到位；并且通过各种新闻线索以及人物访谈中了解这家公司的经营状况；然后再进行对比分析，发现任何一家公司都会有它的疏漏存在。”

第二篇：格鲁夫给经理人读后感 《经理人的六项战略修炼》－－读后感

摘录：编者的话：忽视战略就会给企业带来灾难。然而，要制订出正确的战略，重要的是要有正确的战略理念、竞争理念。就像在战争中一样，即使是性能最先进的武器，也不能解决仗怎样打的问题。本书作者将经典战略名著——《孙兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合ibm公司、美国电话电报公司、菲利普?莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。

营销大师菲利普?科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的ceo和管理者提供了战略洞见。……

第一次读这本书，是粗略的简单浏览，书中引用孙兵法与企业的战略管理、经营管理巧妙的结合，阐述了一些不为人注意或者忽略的战略经营理念。让人读后感慨有余。决定如果有时间我一定要认真的研读此书并将自己读后感逐一记录下来，作为日后自己学习和工作中使用。

第1章不战而全胜--占领但不毁坏市场

战略目标：不战而全胜

“西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。”作者在书中这样写到，虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。比如：以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。

必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。

成为行业内的战略战术支配者，书中讲述了微软公司在行业市场内的决定性地位，如果竞争对手不考虑微软公司的反应，就无法制订任何行动方案。我通过对一些企业的肤浅分析发现，通常这样具有支配型地位的企业必须是存在于高技术产业内。对于企业来说，虽然支配型企业可以利用品牌、技术或成本为战略关键核心，但是相对技术含量较低的行业，毕竟其决定性的优势支配点，容易模仿通用跟随，这就严重限制了企业成为行业内的支配地位。所以往往在高科技行业内这样的支配型企业出现的几率越高。虽然企业在市场行业内具有支配性领导优势，将直接影响企业的永续发展，但是反之，如果低技术行业的企业出现盲目的模仿，则会自身全部暴露于竞争对手面前，对手很快掌握到企业自身的弱点及不足。如同当年马谡把军营扎与高处，最终全军被困丢失街亭。

另外，如果是一家小型企业，想要在行业内取得未来优势地位，必须通过寻找目前市场内两家最大竞争者之间的市场交错空间。利用这个战略位置插足进入，成为小企业在行业内的有利支点，再逐一分割其市场的不敏感边缘地带，进行软化蚕食；

近而达到最终的市场优势战略支配地位。关于这样类似的例，作者在本章中特别引用了二战期间瑞士做为中立国这一战略空间位置，不仅保存并持续了本国的经济繁荣发展，并且从此在全球军事及经济战争中，将瑞士定位在一个最具决定性优势的战略地位。

用兵之法，全国为上，破国次之。

全军为上，破军次之；

全旅为上，破旅次之；

全卒为上，破卒次之；

全伍为上，破伍次之。

通过对《孙兵法》的基本战略分析，用非常浅显精练的语言，讲述企业在市场竞争中，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。集中公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。这样的案例如：日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计中，寻找其虚弱处，针对其销路最好的几个单一品种，进行全方位产品市场投入的竞争战略，使其最终首尾不能相顾，从而无法回击。

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。作者在本章中例举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。例如：1992年万宝路香烟的市场竞争以及1993年美国航空业市场竞争，这些都是大企业以自身的强大用强硬的市场正面搏杀，将实力远远不及自身的对手彻底击败。虽然最终他们都取得了市场内的支配性优势地位，夺回被蚕食瓜分的市场分额，但是造成的是整个行业总体利润的破坏性损失，同时在市场搏杀中，自身的利润也受到不同程度的严重伤害。

兵非益多也，惟无武进。

以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？

同样在本章的末尾中，作者引用中国围棋与西方国际象棋，从下法到决算胜利的不同游戏规则,着手在中国围棋以小博大,西方象棋以大博大的两种不同思维习惯上。这让我联想到，2002年开始至到今天，仍在持续升温的国内洗涤及日用洗发行业内价格竞争大战。宝洁公司为了彻底打压本土企业丝宝集团的舒蕾系列产品在一线品牌内的继续发展势头，于2002年10月开始，宝洁除了继续保持空中广告的优势外，于2003年开始规模性地增加其空中广告的宣传攻势；

同期自2002年重新加强调整其产品的终端陈列与导购，目标直指舒蕾系列。宝洁公司不仅加强了洗发产品的空中地下双层进攻，并且频频发动其公司营销长项，以事件营销为主的大众终端市场促销活动。开始与丝宝进行正面以大搏小的市场博击。丝宝与宝洁的洗发水价格战，导致的最大结果是：1、洗发水市场竞争进入白热化状态；

2、由于宝洁在洗发水市场广告及终端投入增加，零售价格的大副下降，使得其销售成本加高销售利润下降；

导致国内洗发水市场整体利润空间再次被挤压到5%以下。宝洁公司不仅利用已有的行业内品牌进行价格冲击，同时利用其以成熟稳定的洗发水品牌“飘柔”向“飘柔沐浴”“飘柔香皂”进行产品横向延伸；

由于其整体定位完全以大众价格为主，导致业内其他包括联合利华在内的洗涤洗发沐浴生产企业，不得不对其品牌进行产品市场横向延伸，沐浴香皂市场内几乎一夜之间树开百花品牌林立。这一举措，给已经激烈的现有沐浴市场内再添一层冰霜。同样，2003年10月开始宝洁秘密在洗涤行业内制订的“射雕行动”，其目的是要彻底打跨国内实力远不及的浙江纳斯公司，以及主导产品“雕”牌系列洗衣粉，宝洁公司不惜当年的整体销售线下划，为了收复以失的终端销售市场，将其洗衣粉系列产品中唯一销量最好的“汰渍”牌不断进行市场零售降价，一次性降价高达30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市场底线价格，针对“雕”牌为首的国内大众洗衣粉企业进行全面冲击。2004年开年，央视黄金时段的广告竟标，再次暴出宝洁与浙江纳斯的广告大战。从上述的市场描述中，不难看出，宝洁公司为了达到其在国内市场的长期彻底垄断性地位，采取战略战术竞争中--大博小，以强博弱的硬碰硬正面搏击战术，进行针对性极强的市场价格竞争战。

《孙兵法》中对此战术结果的描述如下：

此种战术最终导致：两败俱伤；

大者虽胜但伤亡惨重，很难得到短期内的复原；

周围生存环境遭到严重破坏。

其弊远远大于利，乃兵家大忌；

非不得已不用

而从上述的各种实际案例中，更加说明西方人的思维习惯常常是正面直接进攻；

如同书中所讲：以自己的强大实力去攻击对方强大的实力,最终造成自己的生存环境越来越糟糕。

对于此种不利于商战的思维习惯，作者引用中国围棋详细描述分析，讲出中国围棋取胜思想的精髓:“以小博大,步步围营”,取得胜利的结果是以谁用最少的棋占领最大地方。文中作者这样写到“在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。”

我从这段话中感悟出中西方的战略思维最大区别是：中国人善于以小博大,思维习惯常常是希望如何能够在使用最小的投资,取得最大的结果。

读完本章以后，深深感触到了经营管理一家企业，并且能够使其永续的发展下去，企业的战略思维，以及企业总体的战略战术在其中占据决定性的主导因素。记得姜汝祥先生曾经就东西方企业的战略布局以及经营战略主导思想做过深入分析，并切写出了一本轰动国内本土企业的战略指导性书《差距》，书中姜先生引用大量自己深入研究过的国内外著名企业，进行优劣势对比分析，为什么跨国巨头公司可以经营百年之久，而不衰败，国内企业为什么即使在鼎盛时期仍然显现出重重危机。我以为姜先生在正面的告诉国内企业其战略相对弱势何在的同时，国内企业更应该在弥补中寻找对手强大中虚弱之处。市场是不会允许任何企业有喘息生息的机会，对于国内的企业更是如此。

第2章避实击虚：攻其不备

“在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。”作者在第二章中这样写道。而正如作者所例举的几个实际案例，事实上在商业运做中虽然正面在市场中进行消耗战，的确对双方都没有太大的好处，但是仍然是不断出现这样的商战竞争。

避实击虚是《孙兵法》中最核心的关键，因此一个企业的“虚”可能在未来的市场竞争中就变成它的致命点。作者在书中引用美国两大零售业巨头

盲目的模仿性跟随竞争战略，这样的一种市场竞争战略，在目前国内市场比比皆是。就目前最受大家关注的宝洁与国内企业的日化产品及价格大战，国内的企业紧紧跟随宝洁的产品变化，以及其产品在市场的零售价格变化，不断的紧盯模仿。国内的企业商家不知道是否思考过这样的一个问题：在你以为对手可以制造一种产品，你同样可以模仿制造的情况下，双方将不断地延续这样的局面，并且不断消耗着双方的各种资源；

这样的情况下如果你的实力不及对手，那么最终你将被对手拖入死地而无后生。

“以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？”

这种盲目的跟随其实是一种对自身资源的严重消耗，同目前国内市场竞争中企业常用的价格战等均属于消耗战。自己以为这样的跟随性模仿是对竞争对手的实力消耗，其实更是对自己资源和实力的浪费。

比如：目前仍在继续的伊拉克战争，虽然美国采取“斩首行动计划”，在短短的几天时间将萨达姆政府赶下台，并且成功的占领整个伊拉克版图。但是接下来他们所面临的是同萨达姆政府残余之间的不断较量。萨的残余部队整体小，便于灵活游动，双方对持中占尽地利人和可以随时隐藏自己；

而美国军队等多国驻伊部队则处于明处，整体规模形态巨大地暴露在敌人的眼前又是在对方国家作战，无论语言人文和地理环境都处于陌生状态。在这种双方敌对十分悬殊的军事力量下，虽然萨的残余部队从各种武器装备、资源状态和人力组织远不如美国为首的多国驻伊部队，但是萨的残余部队所采取的战略战术，并非同对手进行硬碰硬的正面持续进攻战略，而是利用其身在明处机体庞大，环境陌生这些地利人和的弱点，不断的对其薄弱环节进行突然袭击性挑衅。这种利用自己的相对优势攻击对方的弱点，使其毫无招架还手之力，又不得不随时处于高度紧张的防备状态，没有丝毫的自我休整时间，而萨的残余因为充分利用自己的优势随时进行补充休整。因此，事实上在大战结束不久，实际上就已经在双方对持中占据主控位置。

利用避实击虚的市场竞争战略，让自己从一个相对较弱的竞争地位中转变成为市场竞争中掌控市场主导支配权的有利位置。

其用战也胜，久则钝兵挫锐。

夫兵久而国利者，未之有也。

然，现代的人无论是在商场还是在战场似乎都更热衷于消耗战，却从没有仔细地研究过，以实击实的消耗战是一种风险性高，对于双方各自的利益和资源都具有较大损害的战略。而，以实击虚，则完全不同，时间越长，则实力及在市场中的整体优势地位就越突出，最终达到“久则钝兵挫锐”。这种在双方实力相差十分悬殊的情况下，充分以己之实攻彼之虚的战略战术，在目前的许多

商家竞争中实际上是完全可以灵活使用，事实上国内的很多商家却只懂得一味的在循环轨道上，走对自己不利的资源消耗性跟随模仿，不断的跟随模仿竞争对手市场中的优势产品，以为利用价格的低廉便可以打击并占据对手的市场；

其实这样的跟随模仿对方的强势，虽然在最初的短期的确能够收到效果，但是由于属于以硬碰硬的正面市场较量，最终对于企业未来的长期发展和市场竞争主导地位，百害无一利！作者在本章中引用了施乐公司复印机市场竞争案，详细分析这样的竞争战略对企业造成的损害。作者同时提出，如果在自己同样具有相等实力的情况下，应该避开与对手之间的正面硬碰硬较量，“行千里而不劳者，行于无人之地也；

出空击虚，避其所守，出其不意”，转为寻找市场内其他契机，先一步组织资源使自己在其他方面得到绝对市场竞争优势。

目前中国大陆市场环境总体开放性和完善性尚不足的情况下；

国民经济贫富比例悬殊较大；

地域交通等大多仍处于原始交易状态，本土企业在进入参与市场竞争初期，以模仿跟随为主，是完全可以并且也相对较为合适，但是一旦行业内的整体环境进入完全成熟状态，并且已经出现竞争方之间大比例悬殊的竞争状态时，则本土企业在完全被动的市场竞争地位下应该调整原来竞争战略，以规避自己的弱点暴露在对手强大的优势中，集中资源寻找竞争对手在市场中的弱点，针对性全力加强自身在此处的优势之处，将竞争对手原来有利的市场地位转变为自己的有利地位。保持自身在未来发展中具有绝对竞争实力。：“一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。”作者在本章后半部分写到。

有时候，甚至更多的时候，商家更应该学会如何放弃自己的弱点，加强自己的优点。

“水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。”

任何食物水果，我们都不可能一口把他吞掉，尤其是给你一串葡萄，你是一粒一粒吃，还是把一串全部送进嘴里？人们的常规习惯都是一粒一粒吃。商战中大多商家在日常的生活中都懂得这个常规的基本道理。道理都懂，而实际进入竞争以后，大多数企业不知道是没有可以参与市场竞争的优势，还是竞争对手完美到没有任何缺点。总之，国内的本土企业在采取市场竞争时，往往不按照这个简单的基本道理去行动。

如果完全的自由市场竞争，本土企业这样的盲目消耗自有资源，盲目用自己的弱击对手的强，不是自己找死又是什么样？上面的这3种企业或许并不完全能够表现出本土企业的强弱之处，但是有一点是非常清晰的可以看出来，他们都有一个共通弱点：企业经营思维的严重短视和基础的薄弱。

“一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。”任何企业内部的部门之间都必须保证运行链的健康完整，尤其是那些集团下属的分公司之间更是如此。否则就一定必然地给竞争对手以世纪可乘，将那个薄弱的裂缝越撕越大，让你在不战的情况下就自己败下。如何保证组织的运行系统各个环节链上都必须完整健康的运行？对于本土企业来说，事实上这也是其与世界优秀企业的最大区别。也是本土企业在参与全球市场的竞争中，最终发现导致企业衰败的主要问题矛盾是从内部开始产生的主要原因。

故上兵伐谋

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而扰之

佚而劳之

运用心理战术进行攻击，这在体育比赛中道是常常可见，在商场竞争中却实在并不太多见，也许是自己的固陋吧。其实中国人思维于内，西方人思维于外；

也就是说按照思维习惯来讲，中国人其实更应该擅长于心理战术。三国时期的诸葛孔明先生退却司马懿大兵用的就是心理战术，无需使用一兵一将便轻松让对手自己退出。但不知道为什么，更多时候这样的战略战术却应用于自己手足之间的内部挤压较量。难怪曹植远在三国就写成千古绝句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计优势中最虚弱点，然后集中自己全部的优势生产能力，针对性的进行攻击，最终十立邦漆在知道竞争对手这样的竞争战略情况下，仍然无法做出任何反击。前面提到的目前仍在持续的伊拉克战争，都是利用并集中自己的全部力量给对手薄弱处点装攻击。造成对手身心疲惫，即使知道也无法作出迅速的反击防御。

所以说任何企业其实都具有自己的优势，只是很多企业为了能够让产品在市场所占面积更大些，经营规模看起来表面更强大些；

便不求实际的市场竞争状态，一味将自己的优势分散化，使其变成被对手攻击的弱势。如果懂得根据市场竞争及对手采取的产品竞争策略进行战略进攻，调整集中自己的全部资源进行针对性的攻击。

同时，这一点对于那些具有一定的经济实力，创业型企业在预备进入一个市场稳定发展情况下，完全可以按照这样的操作形式进行企业产品的设计。它可以大大降低企业进入新市场时前期的竞争风险。

无邀正正之旗，无击堂堂之陈。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜

途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。

军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。

城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。

地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。

其实对于一个战略家来说在指挥兵将做战时，当然应该保证绝对的取胜把握，不将战略方案安排布属到严谨核实周密的状态，战果也不会百分百的成为囊中之物。当然这是一个战略指挥家的必备思维习惯。我接触过的很多私企业主更多时候并不会做这样周密的战略规划，一但他们看好某市场，更多是采取盲目的向前冲，心理非常坚定不达目的决不回头。关于这一点，我想起一个熟悉的小印刷厂主，她跟我谈起自己的发展过程时很自豪地说：“我从不考虑这些那些困难和前面有什么不可能的情况，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有时候想，那些书读的太多的人反而经不了商，可能就是因为这个原因”。也许在她的思考里书读的多顾虑自然就多，其实现实中这同一个人的环境状态，性格特征有着直接的关系。

作为一个企业家还是经理人，个人以为在你具有相应博学的知识同时，更应该具备同样的思维大脑，而在具备同样的思维大脑同时最重要的是你必须有一颗坚定的必胜信念和顽强的心理素质。

故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒

记得一年以前，在栖息谷曾经有位家人问我，搜集一堆各个公司废旧制度资料信息做什么？到今天仍能够清楚的记得，当时的回答：“可以通过这些旧制度资料信息了解公司内外管理状态如何，曾经在哪些流程环节上出现过漏洞；

执行力是否到位；

并且通过各种新闻线索以及人物访谈中了解这家公司的经营状况；

然后再进行对比分析，发现任何一家公司都会有它的疏漏存在。”

第三篇：《职业素养六项修炼》

汇师经纪

第一项、职业化认知与职业化意识修炼：

一、职业化开篇与破冰：心理学图片开场，讨论;分组，形成对抗;介绍课程主要内容。

1、职业化的定义(视频分析：《喜剧之王》)

2、职业化的重要性(对公司/对个人，职场招聘)

3、如何发现自身的不职业化(研讨发言)作业：员工职业化程度不高的原因(三个“不”)

4、如何提升公共关系与沟通技巧

二、情景模拟：3人完成相同任务的现场情景模拟。案例：讲师自身新加坡与瑞士银行服务案例。

三、职业化意识有哪些? ……

本章价值点：理解什么是职业化，重要性。第二项、职业化态度修炼

一、案例分析与测试(临场测试，结果分析;)

二、如何培养积极用心的工作态度 积极、阳光的心态面对问题

培养主人翁精神，为自己而不是老板工作。以结果为导向。

人生成就=能力*热情*思考方式----稻盛和夫

细心工作，发挥优势。案例：美国挑战者号飞船爆炸。努力“表现”，而不是拼命辩解;

汇师经纪

永远也不要抱怨。责任心态案例及培养 自信心态案例及培养 怀着感恩的心。方式：观看视频(跪羊图)本章价值点：职业化心态的塑造及行动建议。第三项、职业化技能—--沟通力修炼 大家互动舞蹈;方式：视频分析《大腕》。

一)、职业技能的分类：必备技能、储备技能、进阶技能 二)、职业化能力——沟通协调能力

1、沟通的目的---常见的公共关系沟通问题

2、如何与上司、与同事进行沟通---你的上司怎么看你?

3、如何克服沟通的障碍 积极倾听的技巧 利用反馈的技巧 简化语言的技巧

4、沟通中的肢体语言及认知

5、选择积极的沟通方式

第四项、职业化技能—--执行力修炼 一)、职业化能力——高效执行

1、什么是执行?

2、有执行力的人的特色及执行力测试

汇师经纪

3、有效提升个人执行力的方法 ……

游戏：暴风雨的夜晚。情商案例：城里孩子与农村孩子环境对比。二)、执行任务中的自我管理能力

1、了解自己的职务与角色

2、了解工作的前手与后手

3、公司、团队与个人达成工作目标的PDCA工作法 P：制定计划 D：立刻行动 C：检查 A：修正

讨论：一个称职的团队成员必须具备什么样的能力?

4、塑造个人品牌 第五项、职业化形象修炼

一、职业形象

1、方式：视频观看《杨德才征婚》并分析形象的重要性。

2、职业化形象的重点 案例：主持人与空姐。

3、提升职业化形象的建议

二、服务礼仪

1、接待礼仪

2、处理客户投诉 先处理心情、再处理事情 同理心服务、想客户所想

本章价值点：职业形象重要性及培养方法。

汇师经纪

第六项、职业化道德素养修炼：

一、职业道德缺乏的原因 案例：三鹿乳业崩塌案例。

二、加强职业道德的建议 案例：黑手党的忠诚案例。案例：易牙煮子与竖貂自宫案例。本章价值点：职业道德培养与建议。课程补充、突发状况处理：

一、案例分析

二、突发状况案例及建议方法

1、顾客生病

2、遇到匪徒

3、发生火灾

4、发生地震

5、顾客吵架

6、其它--补充与建议 课程小结： 短板原理

全员服务意识的构建---行行都是服务业，人人都是服务员 价值点：综合回顾与问答。备注

在合作中，本大纲会根据客户的实际需要，进行修改，增减课程内容。

汇师经纪

第四篇：《教师新师德六项修炼》读后感2000字

《教师新师德六项修炼》读后感2000字

张晓晨

大家好！我是湛江市第十二小学原点分校的老师：张晓晨。今天我给大家带来的是我读了《教师新师德六项修炼》的读后感。

首先，我来浅谈一下师德的重要性。这本书的六项修炼分别是：爱国守法修炼，爱岗敬业修炼，关爱学生修炼，教书育人修炼，为人师表修炼，终身学习修炼。教师必须有高尚的品德。教师职业的最大特点是培养、塑造新一代，自己的道德品质将直接影响下一代的成长。在教育活动过程中，教师既要把丰富的科学文化知识传授给学生，又要用自己的高尚人格影响学生、感化学生，使学生健康地成长。因而教师必须要有高尚的思想境界、纯洁美好的心灵。

2017年6月份，我毕业了，同年9月份，我从学生的身份转变为了一名教师。在这一年里，“上课、下课、备课、改作业…”日复一日，我似乎每天都在重复着昨天的故事。原本会觉得日子就该如此的平淡无奇，但在我读了《教师新师德六项修炼》之后，身处迷茫中的我似乎有了前进的方向。这本书中的一个个独特而真实的故事会在我脑海里形成了画面感，让我记忆最深刻的一句话“你选择了一份职业，就等于选择了一种责任”一直回响在我耳边。

当我细细品读这本书时，最吸引我的是这一个个让我敬佩，值得我学习的老师们：

盘振玉老师，全国优秀教师，在偏僻的大瑶山中从教22年，他担任着复式教学的繁重任务——瑶语汉语的双语教学。除了上课，老师还给孩子们做饭、洗衣服、照顾他们的日常起居，自己筹钱修建校舍······用自己的整个身心谱写了一曲爱岗敬业之歌。

看到了盘振玉老师的故事，我不禁在想：我们工作在湛江市霞山区，在这座四面环海、资源丰富的城市里，我们不需要负责学生们的饮食起居，但是在教学上，我们是否问心无愧了呢？

于漪老师，永远的师者，上一堂课常常花10个小时、20个小时、乃至更多的时间去备课。备课是教师的基本工作之一，俗话说：“要给学生一杯水，教师就应该有一桶水”,这句话也反映出了备课的重要性。作为一名新教师，如果不备课或者简单的看一下课件就上课，会在教学重难点上有糊涂认识，导致整个课堂松懈、散漫、飘浮，这是对学生极其不负责任的行为。

当我看到霍懋征老师和殷雪梅老师的故事时，心里满满的都是感动，她们对学生的爱高于母爱，大于友爱，胜于情爱。

霍懋征老师，83岁的老人，在小学教师岗位上度过了60个难忘的岁月。在“文革”后，组织上安排她做校长，但她仍然坚持要做教师，全身心投入到小学教育事业当中。在文革期间，她失去了自己13岁的儿子，但在悲痛之余，老师心里挂念的却是那些批斗她的学生，这位数学系的高材生，暗下决心要改教语文，因为语文教学重于育人，交给学生做人的道理。

一天，殷雪梅老师站在斑马线中央，护送学生过马路。突然，一辆汽车疾驶而来，向孩子们冲去，殷雪梅老师见状张开双臂，奋力将6名学生推向路旁，自己被车子撞出老远。学生们得救了，殷雪梅老师却倒在了血泊之中！终因伤势过重，5天后殷雪梅老师不幸以身殉职，享年52岁。

在读完书中前辈们的故事之后，我心里激起了涟漪，这时在我脑海里浮现了我们可爱的潘唯女副校长。让我记忆最深刻的是她那甜甜的笑容，还有的是她无论在课堂上还是在课后，都能与孩子们像朋友一样的相处模式。在我的教师生涯中，我想潘校长就是我想要成为的教师的模样吧。

在2017年9月份，我刚入职，潘校长就赠予我们一本她撰写的教育教学日记——《做学生喜欢的教师》。在潘校长的这本书《做学生喜欢的教师》中，记载了和学生的点点滴滴。潘校长为孩子们建博客，给予孩子们自由发挥的空间，创设一个可以让孩子们尽情倾诉的环境；为了不错过与孩子们一起参加学农活动，放弃了去广州听专家讲课和报告；和孩子们交换日记，了解学生的真实感受和观点，倾听孩子们的心声……我还看到许多毕业了的学生，对她的想念，在教师节这天给她送上一束花，或者寄上一张卡片；一个班级孩子看到潘校长花在另一个班级学生身上的时间长了，就有了“嫉妒感”;孩子家里的南瓜长大了，也想着在南瓜上刻上“赠潘老师”字样；在圣诞节，孩子们为潘校长送上一份特别的礼物。我想，一个老师要付出多少心血与汗水，才换来学生的尊重与喜欢呀！

但是在《教师新师德六项修炼》这本书中，我也看到了让我心寒的故事，如陕西的那位女教师，竟然在学生的脸上刻字；又如巩义市的一位数学老师竟然让学生每错一题就撞墙10次；更如云南夏井小学的数学教师竟然打了学生200棍之后还逼着学生吃苍蝇……一件件事情实在让人怵目惊心。这样真实的事例，虽然我们不会这样去做，但也不免让我反省起自己日常教学中出现的不规范行为。()我问自己：对学生，我真的尽了全力了吗？

看了这么多老师的故事，我们有想过，我们自己想做一个怎么样的老师？如果你是一名阳光的老师，会让孩子们的世界里多一份乐观；如果你是一名耐心的老师，会让孩子们的生命里多一份平和；如果你是一名负责任的老师，会让孩子们的心中多一份担当；如果你是一名激情的老师，会让孩子们的世界里充满进取之光；如果你是一名幽默的老师，会让孩子们的性格中多一份豁达。

最后，和大家一起共勉一句话：用心教书，潜心育人！

谢谢大家！

第五篇：高绩效领导者的六项修炼

高绩效领导者的六项修炼

2014-07-09 Howard 管理智库

Scott Edmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成，Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。

Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。

如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做？ 是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢？ 如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。

为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。

在Scott Edmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico’s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。

Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”，而不是依靠“将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。”不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。

在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部（Novartis Oncology）的首席执行官David Epstein所说，“我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。”

一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责；成员之间也要对彼此负责；最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式（所有团队成员和领导都承担同等责任）转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。

团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是“人的内在”层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。

以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式，帮助他们成为真正的高绩效成员。

第一项修炼：带头示范，用行动说话

怎样才能让你的团队成员打消顾虑，主动指出彼此（包括你）影响公司绩效的行为呢？ 最保险的方法是用行动说话。

一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见，就必须先向大家证明他是认真的——即使意见是针对他本人的。

最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见，采纳并付诸实践；对于大家不接受的行为予以改正；允许异议者表达观点并尊重他们的意见；做决策的时候不用级别压人。

Chico’s 的Edmonds提到，曾有一个新人加入他的团队，六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人“太感情用事，不理智”，所以这事儿他拖了一段时间，直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。

他们告诉Edmonds，整个团队都希望他处理新人的问题，而且速度要快。Edmonds当即作做出回应，承担了责任。他认为团队的意见非常中肯，与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年，Chico’s第一季度业绩欠佳，未实现计划目标，到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁（公司管理团队的第二梯度）不等上级批准，就直接采取了行动；让公司走出低谷是每个人的责任。

Edmonds接到了他们的电话：“作为企业的管理者，我们想向你和执行副总裁们提交一份方案，解决公司当前的问题。”几天后，他们递交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采纳了。

第二项修炼：鼓励反馈，主动打开沟通大门

诺华公司非处方药事业部的首席执行官Larry Allgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大，于是他想出了一个好办法。“如果我觉察到员工受到某些问题的困扰，”他说，“我就会主动和他谈话，方便对方提出反馈意见。

比如有一次，我给法国分公司总经理打电话，说‘我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢？’”法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了，也就不再隐瞒。他答复说：“是的，Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注，但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。”

Allgaier深信，如果自己没有主动打开沟通的大门，就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说，“对任何一位管理者来说，获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一，因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音，你必须首先帮员工卸下防备，你越早获得真实的反馈，就能越早让它为自己和企业所用。”

得到他人对自己表现的评价，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近刚成为菲利浦·莫里斯美国公司（Philip Morris USA）信息服务部副总经理兼公司首席信息官的Joe Amado，则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。

每年他都让IT团队的成员填写一份“领导评分表”给他。“类似一个360度的评价反馈，”Amado解释说，“但不写在纸上。是当面进行的。”会议开始后Joe就会离开，然后团队成员用半天的时间相互商量，回答四大类问题：Amando在资源分配方面做得怎么样？提供指示方面做得怎么样？能力构建方面呢？对Amando个人表现的评价又是什么？

等Amando回到会议室，大家就会把真实的反馈交给他。Amado会认真对待这些反馈，并对有必要的方面进行调整，让自己逐渐向高绩效领导者的目标迈进。

第三项修炼：敢于承认错误，从教训中找到问题的解决之道 Larry Allgaier还认为，领导者鼓励大家互相问责的最佳方法之一，是当着团队的面承认自己的过错。守旧的领导者总是小心翼翼地维护自己从不犯错的假象，Allgaier与他们不同，他会公开承认自己的错误，并从中汲取教训。

他讲的例子是关于产品供应部全球总经理的招聘的。Allgaier当上首席执行官后这个岗位就空缺了，他用六个月的时间挑选了一位候选人填补空缺。可这人并不适合这个岗位，不到一年就辞职了。

Allgaier又找了一个人填补这个位置，虽然这个人资历很高，也通过了管理团队其他成员的面试，但还是缺乏灵活性，做事不够严谨、周详、快速。Allgaier决定把这个案例当作他自己和整个团队总结经验教训的机会。Allgaier 和团队开诚布公地进行了三个小时工作会议，听取汇报。

会上他首先陈述了他认为前两位候选人所欠缺的方面。管理团队就此进行了深层的探讨分析，制定出这个岗位的实际要求，并提出新方案来完善岗位职责，方便提高执行效率和组织结构的有效性。九个月以后他们才找到一个合适的人选，但这回结果非常令人满意。

Allgaier鼓励他的团队依此效仿：“我和他们说，我愿意先听坏消息，不管有多糟，我都不会因此为难他们。一个称职的团队成员对自己的工作具有高度的责任感，对自己犯的错误会感到很愧疚，无需你再多加指责。重要的是我们尽快从错误中吸取教训，找到解决方法。”

第四项修炼：学会就事论事，把负面意见当作别人赠送的礼物 允许自己的团队向自己问责就不能太顾面子了。作为玛氏公司（Mars）的首席学习官，Jon Shepherd是全球人力资源团队的一员。团队参加了企业完成调整后的一次讨论会，内容包括讨论和反思每个团队成员为“你给领导者的表现打几分？ 领导者应该做出哪些改进才能表现得更好？”这样的问题做出的答复。

Shepherd认为人力资源团队的领导者在处理反馈时非常有勇气。“我们团队成员的构成是多样化的，”他说，“所以给出的反馈也五花八门。”有的反馈者认为团队需要更明确的方向和目标，需要更清晰的组织架构。会议历时一个半小时以上，但这位领导始终没有离开，聆听了每个人的意见。他没有尝试为自己辩解；也没有尝试提供解决方案。他只是认真地聆听了这些意见。”

之后他组织了一场后续跟进会，和整个团队一起讨论逐个问题的解决办法。“第一次听到这么多的意见反馈肯定会让你大吃一惊，甚至会怀疑自己的能力，”Shepherd补充道，“但这位领导却淡定自若，坦然接受。他所展现的是能力和勇气。

此外他还做了一件事，也正是收到负面反馈的领袖需要学习的一点：他能客观、理性地看待大家的意见，把这当成“公事公办”，而非人身攻击。

Roy Anise是菲利普·莫里斯美国公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副总裁兼总经理，对他来说，要让手下的管理者们客观地对待反馈意见实在不是一件易事。Anise说，“他们似乎觉得自我价值遭到了质疑。他们还不明白，被他人质疑是就事论事，并不针对他们个人。”Anise通过带头示范，对他自己的工作承担责任，并客观地对待反馈意见，帮助领导团队打破了思维定式。

Anise还告诉其他人，如果任何人发现他没有履行自己的承诺，并向他反馈了，他都会当作是给自己的礼物。他甚至给团队每个人发了很多星巴克礼品卡，让他们每向自己提出一次质疑就还给他一张，感觉就真像是送给他礼物一样了。

第五项修炼：主动寻求帮助，发挥个人辅导教练的作用

很多想要打造出色团队的领导者都成功地帮团队成员打破了他们的思维定式，但自己的却始终没有彻底转变。

那些只在嘴上信誓旦旦地说全权负责，可一看到略有批评意味的评价就大为不满的领导者，有必要问问自己：“到底是什么阻碍了我的转变？ 原因又是什么？”自我反省应该能帮助领导者打破这个壁垒；如果还是不行，可能就需要寻求个人辅导教练的帮助了。

Anise意识到自己习惯了发号施令，不擅长与员工沟通，在看到团队给他的坦诚的评价时，他感到非常惊讶，大家认为他太强势了，远远超过了他自己的想象。

正因为如此，他人都不敢轻易表达自己的观点，也不敢轻易地自行做决定。Anise从他的老板那里得到的反馈也是如此，于是他决定求助私人辅导教练。跟辅导教练首次会面的时候，Anise说他作为一个领导者，并不了解团队的工作进程怎么样，也不知道自己下一步该做什么。Anise刚说完这句，教练就说：“我知道为什么大家都怕你了。”“怎么可能？ 我还什么都没说呢，”Anise反驳说。“原因就在于此。”

教练说：“你和他人保持距离，把自己封闭起来，所以我无法知道你的想法，你的情况。我知道为什么你的下属会和我有同样的感觉，会完全猜不透你。我知道他们为什么怕你了。”

教练的话让Anise很气愤。但一天后他就主动联系教练，很感激他的见解。其实教练只不过是让Anise看到了自己行为的不成熟，让他找到了自己的问题所在。

Anise谈到这位教练时说：“他直接指出我的问题，一开始我很不爱听，但我必须听下去。”Anise在看到了别人眼中的自己以后，他就可以做出改变了。当他以更加开放、包容的形象示人，他的下属也更愿意说出他们的想法，提出反对意见了。

第六项修炼：放轻松，坦然面对反馈并做出改变

对多数团队领袖来说，收到反馈意见总会带来拔牙一般的兴奋，而团队成员则通常把反馈这件事跟痛苦划等号。不过，对于优秀的企业团队来说，意见反馈不一定总意味着残酷和痛苦，无论是对收到反馈的人，还是提供反馈的人来说。实际上David Epstein就很喜欢团队成员向他问责，只要反馈的意见是有理有据、合乎逻辑的。他认为“正是敢于发声，提出分歧的人让我能够做出正确的决策。因为有他们，我才能确保公司在正确的道路上前进；如果他们告诉我公司偏离了方向，我很乐意为此做出改变。”

同样，向领导者问责也并不一定意味着他自身表现不佳。提出的意见可能只是把一个以前没人提出的问题向领导者提出来，或者重申一个被人遗忘的老问题，这样才能想办法解决它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司总裁的时候，公司发明了用于人类基因排序方面的仪器，她工作尽职尽责，表现出色，但是在她的团队成员看来，Cathy的工作重心有问题。

正如当时公司的一位执行副总裁Mark Stevenson所说的那样，“Cathy常常会过分注重细节。我们对她说，团队希望她把工作重点放在公司‘未来发展战略’上。她听取了意见，并欣然同意让我们来处理细枝末节的操作问题。

她还安心地给自己放了一周假，庆祝自己的结婚纪念日。我们对她说，‘好好享受你的假期吧。你不在，我们也可以把工作做好的，’于是她就这么做了。”

承担责任并非偶然，也并非全靠领导者的个人意志。这个过程从领导者开始，从领导者愿意转变自己对“领导”和“下属”两个概念的认识开始。一旦做到了，你就可以着手去重塑团队成员的观念了。领袖的榜样力量是不可替代的。你在给出反馈和接受反馈时的表现直接决定了你能多大程度地改变员工处事的方式；不要仅仅是接受他人对你的工作提出的真诚意见；你还需要鼓励他们，为此奖励他们，并根据他们的批评意见对自己的行为做出改变。