浅谈企业核心能力的构建（合集5篇）

第一篇：浅谈企业核心能力的构建

浅谈企业核心能力的构建

一、企业核心能力的定义

有关核心能力的研究、运用核心竞争力理论来论证企业长期竞争优势的源泉,已成为最近一个时期企业战略管理理论研究的主旋律。“核心能力”也称“核心竞争力”，这一概念首次出现是在1990年。著名管理专家普拉哈拉德和哈默尔在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力是公司区别于其他公司,并对公司提供竞争优势的一种知识群,是一种行动能力;是一个组织长期形成的专有能力,从而为顾客提供价值的关键所在。

二、核心能力的特征和内涵

1、核心能力的特征

（1）价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

（2）异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。

（3）难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。

（4）不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

（5）难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其它产品所替代。

2、核心能力的内涵

企业核心能力是围绕核心能力、核心专长、核心特长所整合的,能使企业不断发展、壮大、创新与创效的特殊优势能力,及其与社会可持续发展的相容性等加以反映。从而体现了核心竞争力价值性、创新性、整合性和延展性特点的内涵,表明在面临新经济的机遇和挑战时,企业提升自己的核心竞争力是应对国际竞争的唯一选择。

就目标来看,核心能力要求企业建立以客户需求为中心的特别价值观,是强调通过特定产品和服务而为客户带来独特价值和利益的导向能力。由此可见它不是一般地要求企业坚持进行技术创新和研究开发,而是特别地要求企业在这一创新与开发的过程中,以形成产品和服务的独特价值来为客户提供明显的利益。这其中包括不断降低成本以提高价值及利益,不断改进形式以提升价值和利益,不断创新内容以延续价值及利益。企业要笃信唯有客户才是核心竞争力所创造价值的最终裁判者,以检视其成功的管理模式与企业设计,并不断改进之,从而保证企业能够始终反映和跟随客户的变化。以客户需求为中心,便是以市场需求为中心,是企业生存的根本。

就形成来看,核心能力产生于多职能之间的相互作用及其对诸要素的精炼与揉合之中,是企业有关技术、知识和技能的组合能力。与企业长期从事某一个专业领域及其对相关要素的组合有关,反映了核心竞争力的整合性特征:整合多种能力,多种技术与专长,且在整合中再生成衍生能力、变化能力、调整能力,使企业随着科技发展和市场变化而不断向前发展。就内容来看,核心能力具有适于扩展的生产与经营平台,是企业适于调整或改进的柔性制造能力。企业所要建立的优势领域,对客户而言应是真正重要的对本企业所说,又易于调整或能够广泛使用与改进。换言之,既要以客户所关心的关键需要为中心而选择产品价值链上的关键领域,又要可靠确认该领域是本企业有能力掌握、宜于扩展且价值最大的某一特定部

分,以及还要能够不断评价和把握未来发展趋势以建立企业优势。

三、如何构建和维护企业核心能力

对于企业核心能力，我们如果不能以客观的态度去看待它，它就不可能为企业健康、快速的发展提供强大的活力。因此，必须建立一个科学系统的方法对企业核心竞争力进行管理与维护，使之在市场竞争中能时刻保持优势，为企业的发展与壮大提供永不枯竭的动力。

1． 促进企业文化与时俱进，发挥文化优势企业文化是核心能力的灵魂。

当一件事物没有了灵魂或灵魂不再强大，即使它具有无与伦比的外壳，也只是纸老虎，徒具其表而已。同样的，对于企业文化，必须保持其先进性，只有如此，企业核心竞争力才不会消亡，才能为企业一次又一次地注入强大的动力。

(1)保持企业文化的先进性

企业文化是难以复制、嫁接的，它是企业所有成员共同创造的一种群体意识，但这并不意味着企业文化的永久正确性和先进性。正如“三个代表”思想的内容与精神一样，其对于党的文化先进性的要求也可以运用到企业文化上。企业文化必须不断创新，保持其先进性，站在时代的前沿，这样企业文化才能源源不断地为企业注入新的元素，才能保持企业核心能力的优越性。

(2)发扬“扬弃”精神

企业总是要向前发展的。在企业不断前进的过程中，一些曾经先进的文化、优越的制度势必会变得不再先进、不再优越，甚至反而会对企业的发展造成阻碍，这时候就需要发扬“扬弃”的精神，果断舍弃那些过时的东西，采用那些仍然先进的文化、制度，并且引进、创新新的文化或制度，加以糅合，形成新的企业文化。

(3)发挥传统文化优势

创建特色企业文化，必须发挥我国企业传统的文化上的优势。我国传统文化中“和为贵”、“义以建利”、“民生在勤”等思想，都与现代管理思想不谋而合。这些思想如果能恰当地运用于企业文化的建设，将会大大增加企业的竞争优势，成为企业快速增长的强大动力。在企业文化建设及企业价值观的塑造中，建设诚信文化，赢得企业声誉，全面提升企业核心能力。

2． 增强创新能力，加大创新投入

创新能力的强弱关乎一个企业未来的生存与发展，没有创新或创新能力弱的企业的未来可以预见，势必不会有好的发展前景，因为没有创新，企业的核心能力就是一个空架子，任何一个较大的风暴都会摧枯拉朽般的碾过。因此，增强创新能力，是一个现代企业发展过程中的重要任务。增强创新能力应从三个方面入手:

(1)加大创新投入

微软公司总裁兼首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)说: “创新是微软的DNA。”创新早已植入了微软公司的灵魂和企业文化。微软在创新投入上从不吝啬，2009 年的创新投入更是达到了惊人的350 亿美元。当然，这么多的创新投入给微软带来了更多的回报，微软的创新能力一直是世界上首屈一指的，这也使得微软一直霸占着电脑软件行业的王座。没有投入的创新是不行的，就像一辆汽车没有燃油却要穿山越岭一样，是不切实际的，是无法实现的。因此，创新投入是创新能力提升的重要基础。

(2)完善人力资源管理世纪对人才的需求是毋庸置疑的，伴随着知识经济的进一步发展，各个企业对人才的追逐更是疯狂。当然追逐人才对企业的意义也是毋庸置疑的，但是追逐到人才后如何对其进行管理、如何留住人才、如何给他们更大的发展空间，需要人力资源部门认真的规划，制定良好的人力资源管理制度。一个优秀的人力资源管理制度会帮助企业员工更快、更好地融入企业和了解企业文化，对于企业的团结有着莫大的作用，也能在一定程度上激发员工的工

作热情，这对于企业创新能力的提升作用不言而喻。具体措施: 一是将核心价值观与公司的用人标准结合起来，即公司只招聘录用与本公司文化契合程度较高的人才;二是在各类培训中将企业的核心价值传达给员工，以强大的文化氛围，潜移默化地影响、改变员工行为;三 是将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中;四是建立高效的沟通机制，通过沟通，使企业与员工的利益共同点和价值取向趋向统一，更有效的发挥团队精神，并有效的利用集体智慧。

(3)培养创造型人才

目前，在很多企业存在一个很严峻的形势: 人才的流失率很大。简而言之，就是企业留不住人才。当然企业留不住人才并不能将所有责任都推到企业身上，但企业也要思考，一味挖掘人才已经难以满足发展的需求，这时我们就要学会培养创造型人才。创造人才，顾名思义，就是企业利用自身的资源培养人才。目前，世界前500 强企业有一大部分都在进行这项工作。理由很简单，一是企业自己培养的人才对企业的忠诚度更大，这样就大大降低了企业的人才流失率以及可能导致的技术、专利外流;二是企业自己培养的人才更具有针对性，可以快速地步入岗位工作，进入角色，这样就减少了过渡时间，而这点对于这个日新月异的时代来说是相当重要的。

3． 推动企业制度建设与创新

企业制度是企业文化的载体，是创新能力能否得以实现的先决条件。所以，推动企业制度建设与创新不容忽视、刻不容缓。近年来，制度建设一直是企业工作的重点，一个好的制度，可以将企业的效益最大化，可以将企业的管理水平提升几个档次。更重要的是，一个良好的制度给予了企业文化良好的载体，使得企业所有成员凝聚在一起，企业的发展目标更加明确;赋予了创新能力开发、实现的制度保障。推动企业制度建设与创新，又能反作用于企业文化的发展与创新能力的提升，这对于企业核心能力的管理与维都显得特别的重要。

在这个日新月异的时代，知识经济蓬勃发展，企业核心能力对于现代企业来说是至关重要的，不可或缺。一个优秀的现代企业必须具有自己的核心能力，才能跟得上时代前进的脚步，才能在日益激烈的市场竞争中占据优势，才能为企业的发展提供永不枯竭的动力。当今社会，企业核心竞争力必然会扮演着越来越重要的角色，成为推动社会经济发展和企业进步的重要因素，成为推动社会经济蓬勃发展的不竭动力。目前，企业核心能力内涵正在快速发展，企业需抓住这个机遇，塑造企业独特的核心能力，为企业自身在现在、将来赢得更广阔的发展空间。

第二篇：如何构建企业核心竞争力

如何构建企业核心竞争力

有人认为，企业核心竞争力以一种学识，它是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机综合多种技术流派的学识。有人认为，凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。还有人认为，企业核心竞争力是买不来、拆不开、带不走、溜不掉的竞争优势。而我认为，企业核心竞争力必须与企业的利益息息相关，而且是持续的利益。带不来利益的竞争力是空谈，带不来持续利益的竞争力是急功近利，企业的任何行为只不过是为了使企业实现持续的利益最大化。一种优势不可能永远持续下去，优势在不同时期也不同。因此，我认为企业核心竞争力就是为企业创造带来持续利益最大化的优势的能力。它是一种创造优势的能力。那么如何来构建企业的核心竞争力？

一个人是一个整体，一个国家是一个整体，一个企业更是一个整体。人生观是人的灵魂，一个人要走向成功关键在于有正确的人生观作为指导。社会核心价值观是国家的灵魂，一个国家的发展关键在于社会核心价值观。同样，企业文化也是企业的灵魂，企业的发展关键在于构建良好的企业文化。对于一个企业来说，核心文化是由共同的价值观、共同思维方式和共同的行事方式的整合，它直接协调企业组织的运行，整合其内、外部资源，使其最大化的利用。只要企业资源能持续最大化利用，那么企业就会产生连续不断的优势推动着企业发展。因此构建企业核心竞争力的关键在于构建良好企业文化、利用企业文化。

一是要树立雇主品牌。雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度忠诚度的企业品牌。良好的雇主品牌使员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的满意的工作地。从而激发员工的忠诚奉献、刻苦奋斗的精神，将员工自身资源完全挖掘出来。二是要积极引导员工实现自我价值，将实现自我价值与企业价值的统一。员工追求实现自我理想是时代发展的必然趋势，要利用员工价值观的转变，把全体员工的积极性引导到努力做好本职工作上来，为员工提供施展才华的舞台。三是大力倡导主流价值观，实现思想多样性与价值观念的统一。一个公司的文化具有鲜明的个性特征，核心是指该组织员工的整体价值观和精神风尚。由于价值观是指向人们心理层面的活动，具有趋同性和不同步性的双重特征。因此，组织和倡导尤为重要。引导员工在群体和全社会中树立良好的个人形象。一线员工很大程度上代表了企业价值观和伦理道德水平。

总之，人是企业的核心，创造企业竞争优势的只能是人，而人受价值观的指导，因此构建企业核心竞争力就是要构建企业核心价值观与员工价值观的统一。两者结合起来就形成了优秀的企业文化，无形的渗透到企业的方方面面，指引着企业持续的发展。

第三篇：企业如何孕育核心能力

企业如何打造核心能力

摘要：企业核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段的能力，它能够为用户带来巨大的价值，能支撑多种核心产品，并且企业的竞争者难以复制或模仿。由于社会经济发展历史背景不同等多种因素的影响，许多中小企业没有自己的核心能力，只是一味的图发展，一味的去模仿其他企业，没有创新能力，因而很快就在这激烈的市场竞争环境中昙花一现，告别了市场。还有一些大企业，一开始进入市场，有自己的新产品新技术，被市场和顾客承认接受，可是久而久之，新产品新技术就革新换代了，别的企业有了新了突破和发展，可是自己还停止不前，墨守陈规，按部就班，没有技术上的革新和产品的再开发再创造，再大的企业也不会坚持很久，很快就会被市场淘汰。所以企业核心能力至关重要，企业必须打造属于自己的核心竞争力，开发自己的市场，在这充满激烈竞争的市场上能够稳扎稳打，勇往直前。关键字：核心能力；奇瑞汽车公司；核心产品；

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。传统观念将企业看做是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一颗大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。企业有了牢固的根系和茁壮的生命动力，满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，企业的生命也就有了长期延续的保证。即使一场狂风暴雨般的经济危机将枝条、树叶、果实毁掉，只要企业生命之树的“根”在，企业就还会重新发展起来。

一、结合实例分析企业核心能力的发展

那么企业如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心竞争力呢？我以奇瑞汽车公司为例展开分析。

奇瑞是中国企业自主创新的旗帜与典范。他有效的利用企业外部资源和自主创新，赢得了市场和顾客的认可。奇瑞的发展大致可以分为四个阶段。

第一阶段（1997—2000）。这个阶段的奇瑞规模尚小，资金和技术匮乏，主要通过业务外包、模仿创新进行技术和资本的原始积累。以模仿为主，在不侵犯知识产权的前提下，面向国内市场开发性价高的低端车型。这一阶段奇瑞研发出产的QQ，这种微型的小汽车顺利的打入的市场，凭借价低年轻时尚的优势，顺利的为奇瑞打开了一个至关重要的大门。

第二阶段（2000-2003）。合作创新，自己做主，充分利用国际资源。2001年奇瑞加入上海汽车工业集团总公司，产品发展由上汽集团统一规划，奇瑞得到了上汽技术开发体系、销售和服务体系、零部件体系等方面的支持。2002年，奇瑞与全球最富盛名的发动机设计企业AVL公司展开合作。与中国其他一些合资汽车企业的不同之处在于，奇瑞引进的不是技术本身，不单单把着眼点放在新产品上，而是力图掌握高性能产品和技术的设计方法和试验流程，形成自己的技术能力。奇瑞派出工程师团队前往奥地利AVL总部，切实参与到研发中，把能力和知识学到。这一阶段奇瑞开始大规模的招纳一汽、二汽的原骨干人员，以及40多名世界著名汽车配件公司的外籍专家充实自己的技术队伍，实行“借脑下蛋”。要实现核心能力，必须有自己的核心队伍，人才是企业成长和存在的关键。

第三阶段（2003-2005）。奇瑞在掌握了关键技术后，进行拥有产品知识产权自主创新。2003年奇瑞汽车工程研究院落成，拥有一支1500对人的技术研发队伍和国际一流的实验设施，形成了完整的轿车研发体系，具备对汽车技术进行全面深入研究的能力，奇瑞的研发资金占到了销售收入的10%~15%。2005年自主研发的ACTEGO发动机上市宣告了中国人已经掌握汽车的核心技术，奇瑞拥有了产品设计的确认权，从而掌握了企业发展的主动权，企业的产品开发能力大幅提高。此时，奇瑞从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。具备了进军高端平台和欧洲市场的实力。有效的利用和整合外部的技术与资源，奇瑞最终实现了自主创新能力的飞跃和跨越式的企业发展。

第四阶段（2005-至今）。创新方式多样化，实行战略联盟、自主创新、研发外包多种方式相结合的办法。产品也顺利的打入了美国市场，开始在伊朗、马来西亚等国投资设厂，输出品牌和技术，实现从卖产品到卖技术的突破，一些欧美企业开始主动寻求展开结盟合作；利用国内大学雄厚的研究实力，与清华、上海交大等高校展开合作，承担国家“863”计划项目中“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果。

很显然，奇瑞不断的阶段性的在经营着自己的企业，从第一阶段的“跟着做”，到第二阶段的“接着做，再到第三阶段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，脚踏实地的富有创新的思想不断的在壮大着自己的核心能力和创造力。

二、如何让企业核心能力可持续发展

企业核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移，寻求不断发展的战略手段。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈市场上进行保持、增值及可持续发展呢？

首先，打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：

1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；

2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；

3、建立规范化的行为准则；

4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

第二，提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：

1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；

2、人力资源管理以企业战略管理为指导；

3、人性化的选拔任用人才；

4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；

5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；

6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

第三，建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

第四，建设企业文化与学习型组织相结合企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

第五，建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

三、结语

摘要

1、企业战略管理—理论与案例，杨锡怀，北京高等教育出版社，2010年，第三章内容；

2、企业核心能力概念新解，生产力研究，刘光岭，2004年，第一章内容：

3、文中奇瑞的发展阶段是根据周老师上课的分析和资料的收集而得出

第四篇：google企业核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206杨婕

Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶是谷歌公司的一项非正式的公司口号。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，且返用户之需”。Google 致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管 Google 已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务。

企业核心能力是一个较为抽象的概念。从直观的意义上讲，核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。因此核心能力概括起来可见其特性，即主指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或多个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式，来源于科学和技术知识的创新，并能引发一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量，会由于前线人员的工作质量而发生变化，从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。

近日，由互联网实验室完成的《互联网领袖企业全球化能力评价研究报告》进一步披露，谷歌（Google）在无论是在现有的扩张能力、赢利能力和社会影响力，还是在未来的发展潜力等方面均有卓越的表现，其综合能力为世界第一。

Google因互联网而诞生，因互联网而存在，因互联网而荣耀。在整体沉沦的互联网企业中，在周围同行纷纷避走网络业唯恐不及的时候，Google专注，Google执着，这使它成为一种信念的化身，成为用技术改变人们生活的一个实例。无数搜索引擎一时风光，最终却在商业的诱惑下放弃了自己的技术立场。Google是华尔街和纳斯达克最津津乐道的网络股之一，但公司就是不上市。Google创始人布林和施密特与投资人进行过无数次会面，Google陈述了自己并不急于上市的理由。

施密特就说，Google从其他同行那里吸取了两个教训，第一个就是不要过早上市，第二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是试图在同一时间做很多事情，他们几乎把自己的本行都忘记了。不过，正是由于他们‘不务正业’，Google才会有今天的成绩。”

Google的管理层非常关注赢利。网站给员工营造了宽松的工作氛围，但在某些方面，它又很抠门。公司使用已经废弃的硬盘组装自己的服务器，在雇佣员工方面也采取了谨慎态度。施密特认为，如果没有盈利，就不能说自己是真正的企业——这与当时。com潮流格格不入。

有足够的盈利使得Google能够抵挡住另一个与。com泡沫相关的缺陷：过早的IPO.施密特有句名言：我们不需要上市，不上市我们的日子也不错。保守的作法，确保了Google能始终掌握自己的命运。

第五篇：构建企业核心价值观、提升企业核心竞争力

构建企业核心价值观、提升企业核心竞争力

摘 要：当前很多企业希望不断提升本企业核心竞争力，穷尽所能，寻求管理、技术上的进步，但往往效果并不明显。其实竞争力的提升关键在企业价值观的提升，思想决定行动，只有建立创新、以人为本、客户导向、学习型团队、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，才能获得企业核心竞争力。

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯?沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔?波特.竞争论[M].中信出版社.2007.[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.作者简介：

赵志强，硕士研究生，1971年9月出生，现工作于中国石化集团湖南巴陵石化分公司经营管理部，负责销售管理工作，主管。