企业可裂变的核心能力范文

第一篇：企业可裂变的核心能力范文

在过去1年中，《经理人》深度调研国内外300余家企业，发现：发展多元业务取得成功的企业，不管业务是否具有行业相关性，这个企业集团必然是围绕某一种核心能力发展起来的。相反，那些扩张了很多业务，但缺乏一种核心能力为轴心的企业，很少有不失败的。我们发现，围绕以下6种可裂变的核心能力，开展多元扩张，构建企业发展的核模式，最容易取得成功：

第一种是帅才孵化能力。基于产业领军人才孵化系统进行扩张，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的核心能力。从杰克韦.尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等身上，都充分了证明这一点。

第二种是创业精神传递能力。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。

第三种是战略前瞻能力。前瞻性的战略发现力，是领导力的一个部分。复星资本+产业发展的多元化模式，需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，复星集团打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。

第四种是自运转型组织能力。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前发展。

第五种是用户体验创造能力。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一核心能力展开。

第六种是工业精神传承能力。美的电器是实体制造企业的工业精神典范，在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎，每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。

第二篇：企业裂变智慧

欢迎参加思八达课程

《企业裂变智慧》

—— 高巍

河北省政协委员

河北省青年创业家指导师

河北省腾飞集团董事长

2012感动承德市十大新闻人物 承德市工商联副主席

思八达《领袖运营智慧》主讲老师

思八达《全员生发系统》高层主讲老师

高巍经营企业20多年，全国思八达落地标杆企业，2011年就有8700多人次来自全国各地的企业家学习、参观、考察，其中腾飞学院被誉为“中国的西点军校”，他励志为中国中小企业家传播商业智慧。

小老板学习往进装东西

大老板学习往外长东西 生发

小老板学习学招术

大老板学习改变思维

小老板学习算计人

大老板学习成就人 第一版块

经营企业就是经营人

小老板经营事

大老板经营人 放下一切为我所用 问：经营企业为的是什么？

做企业为的是幸福快乐

中国的老板是怎么死的？

要让钱成为我们的奴隶，不能让我们成为钱的奴隶

前半辈子我们是用命挣钱，后半辈子是用钱买命

A 装死的

事业是做大的，不是装大的

B 累死的

你把你自己当回事别人就把你当一堆屎

你不把自己当回事，别人就把你当一尊神

越想要面子，你就越没面子

为什么累？就是因为干了不该干的事-----累

C 撑死的

一个人连自己的身体都经营不了，他休想经营大企业 什么叫小人？小胸怀，小格局，小心眼，长不大的人

刘一秒老师广州15000人《领袖影响智慧》

上海2万余人《领袖运营智慧》

当你懂得放下的时候你才是真正飞翔的开始 观人 识人

经营人必须要了解人，认识人，进入人，爱人 成就人

识人几法：

①观照：观察别人，对照自己，观察自己，照耀别人

②高手走进一个场

他们快速融入

把生人变熟人

把熟人变朋友

把朋友变情人

把那些做事的高手整成情人，你就是做事的高手

③小老板炫耀

大老板照耀

大老板像太阳，走到哪里哪里亮

太阳能给人带来温暖 太阳能给人带来光明

太阳能给人带来希望

欢迎光临

④大老板心大，爱大，爱遍天下，能容天下

⑤有人和你玩你就是人物，没人和你玩你就是物

⑥一个没心没肺的人

一个不会说人话的人

一个没有人味的人

一个不懂人事的人

此生成不了大事

（3）观人几法

a，观谁

①观老板

②观女人

③观年轻的创业者

④观下属

⑤观别人家下属

（做对比，差什么？）

观什么？ ①观状态

力不从心，大势已去，状态决定结果

②观情绪

一个人没有心情哪来的事情

③观细节

一个不懂得尊重别人的人，同样得不到别人的尊重

戒 定 慧

一识，二观，三测

老板带高管来

第一，是对过去工作的肯定

第二，培养你的未来培养的价值

什么人能做大？永远情着一颗感恩的心

高手就是三句话不离本行，老板，产品，企业

心在哪里，财富就在哪里

欢迎各位家人回到

思八达智慧场

下午分享：

二十一世纪谁心静谁就赢

第二版块：家和万事兴 A 女人

女人不开心，不快乐更是悲哀

女人的天性就是美

女人的天性就是温柔

男人出轨都是女人逼的

一个伟大的女人就是去征服一个优秀的男人，让那个男人去征服世界

男人的天性：好奇，探索，喜新厌旧

财 智 丽

B 男人

一个男人连家庭都经营不好，事业一定经营得不怎么样

女人的三件事

三分之一的时间照顾好你的老公

三分之一的时间培养，照顾好孩子

三分之一的时间进入职场

和喜欢的人，在喜欢的地方，做一件喜欢的事（比如咖啡厅，瑜伽馆，美容院等）

孩子就是家的希望

孩子就是家的未来

不是给孩子留钱，而是用钱来培养他的本领

第三版块：成功人身上的特质

一、坚定的信念

1、相信自己，相信自己是这个世界上独一无二的奇迹

人的潜力是无限的，没有像你想象的那么难，也没有像你想象的那么可怕，人最大的敌人是自己，都是自己把自己打倒的，都是自己把自己千刀万剐的，一个连自己都不相信自己的人，不要指望别人相信你

只要你相信，一切皆有可能

二、认识自己

回忆一下你的人生，由于你的不坚定，曾经无数次与成功擦肩而过，因为所有好的商机他们都有一个共同的特点： 稍纵即逝

三、树立高手的思维

小人物怀疑

大人物坚定

小人物困惑

大人物探索探索再探索

小人物遇到问题就说不可能

大人物遇到问题就说一切皆有可能

小人物活在后悔当中

大人物活在感觉当中

小人物活在对过去的后悔中，对未来的恐惧中

大人物他们心动就立刻行动，他们听从自己内心的呼唤 小人物头天晚上想好了千条路，早上起来走老路

四、挑战自己

特别是我们葫芦岛人

一方水土养育一方人

葫芦岛山青水秀、人杰地灵

学习就是为了找回你自己，让自己更有信心

相信你自己 我不比别人差

不断的告诉自己叫他行我也行

干事业就是心的力量

我们赶上了一个伟大的时代，未来的中国20年会高速发展，特别是葫芦岛这个城市，未来的潜力巨大

一个企业家的成功什么也大不过踩上节奏，抓住势

大势所趋，趁势而上，势在必得

通过学习要找回来你创业时的激情，找回来你创业时的那三颗心

第一，不服输的心

第二，永不放弃的心

第三，好奇探索的心

五、高管的信念

高管与老板最大的区别就是信念不够坚定 好像墙头上的草飘来飘去，最后飘死

干一个行业三年得其要领，五年小成，十年磨一剑

没有不好的行业，只有你那颗动摇的心

单打独斗的时代已经过去，联盟合作的时代已经到来

中国汽车服务行业联盟

万众一心，黄土也能变成金

人为别人干，叫闲死也报怨，为自己干，累死也心甘

成功者的特质二：感恩的心

一个懂得感恩的人，就是有智慧的人，就是拥有美好未来的人。

感恩是成功的基石。

那些大成者都是懂得感恩的人。他们都是感恩在当下。

滴水之恩当涌泉相报

普通人都是知道的多做到的少

大成者是把知道的全都做到

1、精英如何感恩？

一个精英在背后议论老板，更有甚者骂老板

出功不出力，在这和老板靠，还有人等，靠，要，这是你一生最大的悲哀

看那些打工的高手怎么玩？

①要么全力以赴，要么辞职不干 ②等、靠、混就是在浪费自己的生命

③拿老板的平台快速把自己练出来

④把企业当家，把老板当爹

爹妈只给了我们肉身，生身父母，老板是我们的衣食父母

要想让亲爹妈过上好日子，就得靠这个人（老板）

⑤打工就打成老板的心腹之已（一伙人）

⑥打工的三重境界

1、小姐

2、情人

3、老婆

你是什么样的心态，就获得什么样的结果

⑦你们和老板的关系就是不上床的夫妻

什么叫老板？

就是比鸡起得早，比狗睡得晚，就叫老板

什么叫企业家？

就是晚上睡不着觉，总起夜，叫企业家

贪，狠，黑

大贪者大成，老板为什么黑？ 老板钱来得不容易

一个老板在恨铁不成钢的时候才发脾气

大老板翻脸就像翻书一样

大老板心中有爱，但下手无情

老板最大的死穴就是心慈手软

大恨即大爱

从今往后，了解老板，理解老板，老板不容易，老板不简单

心服口服加佩服

就要崇拜他，乃至于爱上他，拜他为师，老板就是你最好的老师，当下师为无上师

拜谁不如拜老板

拜谁你就成为谁

拜谁你就超越谁

拜的人心生敬畏

被拜的人心生神圣

拜的不是他的肉身，拜的是他的精神，拜的是他无中生有的品质，拜的是老板绝不放弃的精神

跪下去的是身躯，升起来的是灵魂

最好的拜佛就是让家人过上好日子

老板就是咱们家的** 老板就是我的恩人，老板就是我的贵人

小人物腰硬心软

大人物腰软心硬

二、老板的感恩

一个精英跟着你干7年8年10年，什么都没有

一个优秀的老板永远都把高管当成自己的孩子带（就是你有的也要让他们有）

未来的老板比的是境界，比的是格局，比的是胸怀，比谁对国家的贡献大，比谁的家庭过得好，比谁的员工过得好

未来中国的贵族就是谁成就的人多，谁就是贵族

感恩就使你强大！！

欢迎各位家人回到

《企业裂变智慧》场

老板永远都要培养在关键时刻挺身而出的人

致达宏图装饰---张楠（没对象）

朝代装饰-张总：发至内心的拜高老师为师

拜师最大的行动就是--超越

老师的回报是让你成长

大人物活在感觉当中。

有人和你玩你就是人物；有人和你玩你就会成为领袖。成功的人：心动立刻就去行动。

第四版块：如何用人？

用人的核心：如，后勤处长

用人的标准：谁用谁制定

用人的核心：

1、意愿大于一切

2、具有强烈的企图心

他今年想把他妈从农村接到城市来；他想让他的小孩上本城市最好的学校；

报仇血恨的力量

3、有立场（和老板一伙人）高度认可企业，认可老板并且感恩戴德，企业的事比家里的事还重要

半年之内只要曾经提出过离职，就没有资格竞聘

本溪木工机械 张凤伟

4、有结果

必须在你上一个岗位上做出结果，才有机会参与竞聘

5、独挡一面（能胜任此职，对此职熟悉，有了解）

6、看人看他的优点 用人用他的特长

发现他的特长，培养他的特长，使用他的特长，把他的特长发挥到特别特别长

7、要想提拔和调动，必须培养接班人

8、平级不定期进行交流

交流的好处：利于干部的成长和提高，利于组织发现人才

9、平级晋升必须差额进行

10、企业就是在适合的时间把适合的人放到适合的岗位上去，真正实现百花齐放，优势互补。

11、生命力必须 欢迎各位家人回到

（企业裂变智慧）场

下午分享：

第五版块：

1、学会承受

伟人的胸怀是用委屈撑大的，委屈是你一生最大的财富，永远感恩那些给你委屈的人。

伟人的胸怀是用委屈撑大的

所有那些成功的人，他们都是在委屈中成长，在挫折中前行

没有人能随随便便的成功

小成是磨难，大成是灾难

2、交给的力量

①主动断掉自己的后路去迎得新的出路，不然的话我们就会心存侥幸和安逸，前进的步伐就会放慢，断掉后路我们就会全力以赴勇往直前，只有绝路才是成功的路，富贵险中求 如：老板创业

②认定交给就会拥有

你把你自己交给事业多少，你就能获得多少事业，你把你自己交给什么你就能获得什么。你获得的程度取决于你交给的程度，今天你的人生事业如果还不如意，你就问你自己你究竟交给了多少？人要么你就迷上一个人，要么你就迷上一件事，迷到巅峰的状态，有普通人眼里看起来像疯子，像傻子。别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿，在普通人眼里看起来根本不可能的事，千遍万遍的做，每一次都做到位，奇迹就会出现，苍天都会为你开道。如科学家

③带着爱，朝着梦想奔跑，把你所做的事，把他做到极致，把他做到出神入化，把他做到不可替代。做事做到魂牵梦绕，什么叫梦想？做梦都想，就叫梦想

与事一体，专注当下

与自己事业无关的事，断绝一切来往

高手围着他的事转，这个世界就会围着他转。你行一切都行

成长你自己是永恒的主题

每天问自己：我要什么？

我现在所做的和我所要的，有关系吗？如果没有，立刻停止

我没有时间在乎别人的眼神，我的眼里只有目标，因为这个世界不是掌握在那些嘲笑者的手中，恰恰掌握在被人嘲笑却一直前行的手中，每天早晨不是被闹铃叫醒，而是每天被梦想叫醒，带着爱，朝梦想奔跑。

无怨无悔，勇往直前

④对社会有价值的人

作为一个老板要时刻怀着一颗感恩这个国家，做一个5+2，做一个白加黑，恨白天太短，恨夜间太长，恨不得向上天再借500年，必须做一个热爱生活的人。人是被带动的，人是被影响的，找回创业的激情。

做一个热爱生活的人，做一个积极向上的人，做一个对社会有价值的人

我的生命没有多少时间让我浪费，让生命绽放

第三篇：google企业核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206杨婕

Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶是谷歌公司的一项非正式的公司口号。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，且返用户之需”。Google 致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管 Google 已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务。

企业核心能力是一个较为抽象的概念。从直观的意义上讲，核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。因此核心能力概括起来可见其特性，即主指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或多个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式，来源于科学和技术知识的创新，并能引发一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量，会由于前线人员的工作质量而发生变化，从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。

近日，由互联网实验室完成的《互联网领袖企业全球化能力评价研究报告》进一步披露，谷歌（Google）在无论是在现有的扩张能力、赢利能力和社会影响力，还是在未来的发展潜力等方面均有卓越的表现，其综合能力为世界第一。

Google因互联网而诞生，因互联网而存在，因互联网而荣耀。在整体沉沦的互联网企业中，在周围同行纷纷避走网络业唯恐不及的时候，Google专注，Google执着，这使它成为一种信念的化身，成为用技术改变人们生活的一个实例。无数搜索引擎一时风光，最终却在商业的诱惑下放弃了自己的技术立场。Google是华尔街和纳斯达克最津津乐道的网络股之一，但公司就是不上市。Google创始人布林和施密特与投资人进行过无数次会面，Google陈述了自己并不急于上市的理由。

施密特就说，Google从其他同行那里吸取了两个教训，第一个就是不要过早上市，第二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是试图在同一时间做很多事情，他们几乎把自己的本行都忘记了。不过，正是由于他们‘不务正业’，Google才会有今天的成绩。”

Google的管理层非常关注赢利。网站给员工营造了宽松的工作氛围，但在某些方面，它又很抠门。公司使用已经废弃的硬盘组装自己的服务器，在雇佣员工方面也采取了谨慎态度。施密特认为，如果没有盈利，就不能说自己是真正的企业——这与当时。com潮流格格不入。

有足够的盈利使得Google能够抵挡住另一个与。com泡沫相关的缺陷：过早的IPO.施密特有句名言：我们不需要上市，不上市我们的日子也不错。保守的作法，确保了Google能始终掌握自己的命运。

第四篇：企业如何孕育核心能力

企业如何打造核心能力

摘要：企业核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段的能力，它能够为用户带来巨大的价值，能支撑多种核心产品，并且企业的竞争者难以复制或模仿。由于社会经济发展历史背景不同等多种因素的影响，许多中小企业没有自己的核心能力，只是一味的图发展，一味的去模仿其他企业，没有创新能力，因而很快就在这激烈的市场竞争环境中昙花一现，告别了市场。还有一些大企业，一开始进入市场，有自己的新产品新技术，被市场和顾客承认接受，可是久而久之，新产品新技术就革新换代了，别的企业有了新了突破和发展，可是自己还停止不前，墨守陈规，按部就班，没有技术上的革新和产品的再开发再创造，再大的企业也不会坚持很久，很快就会被市场淘汰。所以企业核心能力至关重要，企业必须打造属于自己的核心竞争力，开发自己的市场，在这充满激烈竞争的市场上能够稳扎稳打，勇往直前。关键字：核心能力；奇瑞汽车公司；核心产品；

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。传统观念将企业看做是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一颗大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。企业有了牢固的根系和茁壮的生命动力，满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，企业的生命也就有了长期延续的保证。即使一场狂风暴雨般的经济危机将枝条、树叶、果实毁掉，只要企业生命之树的“根”在，企业就还会重新发展起来。

一、结合实例分析企业核心能力的发展

那么企业如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心竞争力呢？我以奇瑞汽车公司为例展开分析。

奇瑞是中国企业自主创新的旗帜与典范。他有效的利用企业外部资源和自主创新，赢得了市场和顾客的认可。奇瑞的发展大致可以分为四个阶段。

第一阶段（1997—2000）。这个阶段的奇瑞规模尚小，资金和技术匮乏，主要通过业务外包、模仿创新进行技术和资本的原始积累。以模仿为主，在不侵犯知识产权的前提下，面向国内市场开发性价高的低端车型。这一阶段奇瑞研发出产的QQ，这种微型的小汽车顺利的打入的市场，凭借价低年轻时尚的优势，顺利的为奇瑞打开了一个至关重要的大门。

第二阶段（2000-2003）。合作创新，自己做主，充分利用国际资源。2001年奇瑞加入上海汽车工业集团总公司，产品发展由上汽集团统一规划，奇瑞得到了上汽技术开发体系、销售和服务体系、零部件体系等方面的支持。2002年，奇瑞与全球最富盛名的发动机设计企业AVL公司展开合作。与中国其他一些合资汽车企业的不同之处在于，奇瑞引进的不是技术本身，不单单把着眼点放在新产品上，而是力图掌握高性能产品和技术的设计方法和试验流程，形成自己的技术能力。奇瑞派出工程师团队前往奥地利AVL总部，切实参与到研发中，把能力和知识学到。这一阶段奇瑞开始大规模的招纳一汽、二汽的原骨干人员，以及40多名世界著名汽车配件公司的外籍专家充实自己的技术队伍，实行“借脑下蛋”。要实现核心能力，必须有自己的核心队伍，人才是企业成长和存在的关键。

第三阶段（2003-2005）。奇瑞在掌握了关键技术后，进行拥有产品知识产权自主创新。2003年奇瑞汽车工程研究院落成，拥有一支1500对人的技术研发队伍和国际一流的实验设施，形成了完整的轿车研发体系，具备对汽车技术进行全面深入研究的能力，奇瑞的研发资金占到了销售收入的10%~15%。2005年自主研发的ACTEGO发动机上市宣告了中国人已经掌握汽车的核心技术，奇瑞拥有了产品设计的确认权，从而掌握了企业发展的主动权，企业的产品开发能力大幅提高。此时，奇瑞从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。具备了进军高端平台和欧洲市场的实力。有效的利用和整合外部的技术与资源，奇瑞最终实现了自主创新能力的飞跃和跨越式的企业发展。

第四阶段（2005-至今）。创新方式多样化，实行战略联盟、自主创新、研发外包多种方式相结合的办法。产品也顺利的打入了美国市场，开始在伊朗、马来西亚等国投资设厂，输出品牌和技术，实现从卖产品到卖技术的突破，一些欧美企业开始主动寻求展开结盟合作；利用国内大学雄厚的研究实力，与清华、上海交大等高校展开合作，承担国家“863”计划项目中“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果。

很显然，奇瑞不断的阶段性的在经营着自己的企业，从第一阶段的“跟着做”，到第二阶段的“接着做，再到第三阶段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，脚踏实地的富有创新的思想不断的在壮大着自己的核心能力和创造力。

二、如何让企业核心能力可持续发展

企业核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移，寻求不断发展的战略手段。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈市场上进行保持、增值及可持续发展呢？

首先，打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：

1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；

2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；

3、建立规范化的行为准则；

4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

第二，提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：

1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；

2、人力资源管理以企业战略管理为指导；

3、人性化的选拔任用人才；

4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；

5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；

6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

第三，建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

第四，建设企业文化与学习型组织相结合企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

第五，建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

三、结语

摘要

1、企业战略管理—理论与案例，杨锡怀，北京高等教育出版社，2010年，第三章内容；

2、企业核心能力概念新解，生产力研究，刘光岭，2004年，第一章内容：

3、文中奇瑞的发展阶段是根据周老师上课的分析和资料的收集而得出

第五篇：核心能力_企业成功兼并的关键因素

第18卷

1999年

第69期

第3期

大自然探索

EXPLORATIONOFNATURE

V61.18，SunlNo.69

No.3.1999

犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓 核心能力:企业成功兼并的关键因素

宋伟

(四川大学管理学院，四川成都610065)

摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。关键词核心能力，兼并

1问题的提出

兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他

企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资

格但变更投资主体的一种行为。与直接创办新企业

比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效

快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响

大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界

各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一

大工具。

兼并最突出的优点是:

(1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩

大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积

累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是

使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩

大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业

来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩

大和增加利润的需要。

(2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大，能够获得规模经济的效果。即生产规模大，制造成本和销售成本降低，从而增加企业收益。其次，企业

通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市

场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现

存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带

来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。

.7

4无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济

体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造

成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通

过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一

家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平，便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直

接买卖企业而获利，即兼并者将低价买人的亏损企

业整顿、改造、“包装”后高价卖出而寡利。

(3)实现多角化经营，分散经营风险。企业进行

跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生

产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风

险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子

公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自的财务风险。

(4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企

业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响

和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼

并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争，增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增

加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经

验。日本索尼公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥

伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取

这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度电视及

卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。

(5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本

变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素 了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼

并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。

(6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩

大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理

人员得到心理上的满足。

由于兼并能给扩张型企业带来较多的好处，本

世纪70年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直

持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所

未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。国内的兼并早在本世纪30、40年代就曾发生过。但大规模的企业兼并是80年代中期以后才兴起，90年代中

期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。

几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理

想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉

行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长，经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略

管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特曾经总结了

70年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失

败率74%，相关产业的兼并失败率64%。由此可

见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人

士都没预料到的。

那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什

么?企业间兼并成功的关键因素又是什么?回答只

有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心

能力的公司的扩张兼并成功率在70%左右，无核心

能力的公司的扩张兼并成功率小于30%。

普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是

用户愿意支付的。

(2)核心能力应具备独创性，不易被人模仿。从

这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术(裕犯w~

肠w)是核心能力的重要要素。如果企业专长很容

易被竞争对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建

立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。企业

专长的独创性和持久性很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于整个组织体系、建立在系

统学习经验积票之上的专长，比建立在个别专利、个

别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具

有更好的独创性。

(3)核心能力应具一定的扩展性，对企业一系列

产品或服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企

业扩展相关市场。拥有强大的核心能力，意味着企

业在参与依赖核心能力的相关产品市场上有了选择

权。如夏普公司学液晶显示技术，使其可在笔记本

电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话

等领域都较为容易获得一席之地，而不是将优势技

术限定在一个很小范围。而如没有取得核心能力的领先地位，企业被拒之门外的不仅仅是一种产品市

场，而是一系列行业市场和商机。

2企业核心能力

核心能力，又称核心竞争力，是企业在市场(产

品、行业)上保持竞争优势和取得超额利润的能力。

核心能力是建立在企业核心资源的基础之上，是企

业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场

上的反映。这种以资源为基础形成的竞争优势产生的原因是由于历史、资源察赋、战略实施能力等方面的不同，致使企业之间始终存在很大的差别。此外，在一定的历史时期，产业结构的变化还会使具有某

种要素的企业拥有某些优势。当那些使自己的优势

与产业变化所要求的优势最为接近的企业，形成了

核心竞争力，才能获取超额利润。

核心能力具有下列特征:

(1)具备充分的用户价值，即能按用户愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用。如美国的3核心能力是企业兼并的关键

核心能力的这些特征，决定了它对企业发展战

略中的重要意义。首先，它超越了具体的产品和服

务，将企业之间产品、服务市场上的竞争升华为企业

整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产

品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企

业可持续发展的需要。其次，核心能力不仅可以增

强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。再次，核心能力的培养，更多地是依靠工作经验和专业知

识的积累，而不是某项发明产生的跃进，随科学技术的进步，产品与技术创新层出不穷，产品的寿命周期

越来越短，而核心能力的建立需要数年甚至更长时

间，这的确是竞争对手难以模仿的，因而具有较强的持久性和进人壁垒。

兼并作为企业发展战略的一种重要途径，理应

围绕着企业核心能力的培养，巩固与增强来开展。

笔者认为，核心能力是企业兼并的关键。没有这个

关键因素，兼并扩张将失去方向，走人误区，陷人困

。75·大自然探索1999年第3期(总第69期)

境。其主要理由如下:

(1)核心能力是成功兼并的基础。一个进攻性

企业所期望的兼并成功，并不是完成兼并收购工作，取得被兼并企业的产权或变更投资主体，而是在兼

并之后的未来若干年内，取得良好的经营业绩。设

想一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个

产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，也不

能获得超额利润，则不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。虽然通过兼并获得

了一些存量资产和人员，但无能力将这些生产要素

有机组合，形成产品或产业上的比较优势，这样能够

获得资产重组后的良好经营业绩吗?如在一些政府

推动下通过兼并形成的企业集团，虽具备了集团企

业之形，实质上是一群企业的“大杂烩”。在企业本

身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而

会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒

不如各企业单独经营更有效率。

(2)兼并应围绕增强核心能力的中心来决策与

实施。兼并作为迅速扩张的一种行为，想达到兼并

双方“资源共享、优势互补”的目的，使兼并后的总效

益大于未兼并前企业效益的简单相加。但这种总效

益不应仅仅是短期的财务利益，而是一个可持续增

长经济效益。后者只能靠企业核心能力的建立和增

强来实现，遗憾的是，现实中国内不少企业以短期财

务利益为兼并目标，而不注意企业竞争能力的培养，也不以增强核心能力为兼并的出发点，自然也难于

得到企业核心能力的支持。从发展眼光看，长期经

济效益无法保障，短期经济效益也难以实现。更有

甚者，一些企业只热衷于低成本扩张，在短期内不断

收购企业，造成战线过长，资源不足，不仅未能培养

核心能力，反而使企业自身较弱的竞争力受到兼并的削弱。一但宏观经济形势出现波动，竞争劣势突

现，后果不言而喻。

可见，增强和发展核心能力的兼并才是企业可

持续发展的有效途径。如美国福特汽车公司1997

年收购了瑞典沃尔沃汽车公司，以加强福特公司在全球汽车制造业的“老二”地位。瑞典的“VOLVO，汽车是久富胜名的品牌，不仅在欧洲畅销，并且在全

球有很多客户，沃尔沃公司有较好的营销渠道。福

特公司并购之后，增强了公司在欧洲市场的营销能

力，再次强化了公司在汽车制造业的核心能力。

(3)以核心能力去选择兼并扩张、多角化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购

和多角化经营时，应尽量避免进人那些与其核心优

势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建

立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或

保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自

己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域

附近经营，而不简单地考虑市场吸引力，盲目地进人

其他领域。

4结束语

企业的核心能力是使企业在激烈的市场竞争中

立于不败之地的法宝。兼并作为发展型经营战略的一种方法，理应围绕建立、增强企业的核心能力为中

心来运作。国内产业界应从过去几年盲目兼并扩张的教训中，感悟到建立和发展企业核心能力的迫切

性和重要性，使企业的兼并收购、资产重组更加有效。

参考文献

1迈克尔·波特.竞争战略(中文译本).华夏出版

社，1997

2迈克尔·波特.竞争优势(中文译本).华夏出版

社，1997

3尼尔·瑞克曼.合作竞争大未来(中文译本).经

济管理出版社，1998

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(InstituteofMan眼ement，SiehuanUniversity，Che飞du610065)

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[作者简介]宋伟，男，1955年生，四川大学管理学院管理科学与工程系，硕士生导师，副教授。

(收稿日期:1999一05一10)责任编辑安小望

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