恒力集团企业核心能力分析（小编推荐）

第一篇：恒力集团企业核心能力分析（小编推荐）

恒力集团核心能力分析

一．企业文化

1、物质文化层：

恒力集团是全球最大的超亮光丝生产基地，是全球最大的制造企业。旗下有：恒远、亮丝隆、酷派丝、酷丝绵、超力特、南漾、久帛、华毅等知名品牌。目前主要有恒力（苏州）工业园、恒力石化（大连长兴岛）产业园、恒力（宿迁）工业园和恒力（南通）纺织新材料产业园四大生产研发基地。

恒力集团坚持实施品牌战略和市场战略两大工程，自主研发能力在全国纺织业处于领先地位，同时积极开拓国内外高端市场，坚持自主创新，不断提升核心竞争能力，成立“恒力国际研发中心”和“恒力产学研基地”。

2、制度文化层

恒力集团提出的“恒力时代观”分以下几点：（1）抢抓机遇 敢为人先 与时俱进（2）科学决策 高效务实 勇担责任（3）团结拼搏 创新发展 和谐共进

且集团会定期评选出“恒力之心”，让优秀的员工起到模范带头作用，同时也是对员工的一种肯定和赞许。

3、精神文化层

近日，恒力集团形象歌曲《恒力之恋》正式推出，字里行间尽展恒力人的温情与豪迈。除了重大节日的晚会外，恒力集团也举办了一些技能大赛、桌球争霸赛等活动，既考验了员工的理论与实践知识，也丰富了员工们的生活。

恒力集团有着强烈的责任感和使命感，为更好的回馈社会、支持慈善事业发展，2012年成立“恒力慈善基金会”。从创业之初至今，恒力集团各类捐款累计已超4亿元。

恒力集团每年向各级慈善基金会捐款，用以支持慈善事业的发展，扶助弱势群体。恒力集团捐资助学，建成多所恒力光彩希望小学，在南京师范大学、苏州大学等各大院校成立“恒力教育基金”，每年用于教育上的捐款达500万元。在5·12汶川大地震、台湾水灾、西南旱灾和青海玉树地震等危难关头，恒力集团第一时间扶危济困，彰显了民企的社会责任与形象。恒力集团同时大力支持地方基础设施建设，协助政府改善社区交通、卫生等水平，为新农村建设和构建和谐社会献出自己的力量，把投身社会公益事业变成集团发展中的“光彩”传统。

二．市场营销

1、品牌策略：

品牌建设是提升企业竞争力的重要组成部分，恒力集团紧紧围绕“建世界一流企业 创国际知名品牌”的战略目标，推进国际品牌建设，致力于品牌国际化，拓展全球市场。恒力集团现有以下知名品牌：

恒远（中国大陆多孔丝专家）亮丝隆（世界级超亮光丝基地）酷派丝（永久型吸汗速干纤维）

酷丝绵（新研发的仿棉产品，克服了棉和涤纶的弊端）

超力特（安全气囊用涤纶工业丝，低压缩型涤纶工业丝，高强型涤纶工业丝等）

南漾（有各种规格的涤塔夫，亦可根据客户具体要求生产）

久帛（企业不断引进新型材料，功能丝线及纺织后整技术，研究开发环保、节约、安全、功能性强的家纺装饰布）

华毅（创新家纺装备，振兴民族产业）

恒力集团不断引进新技术，不断创新研发，在纺织业的各个方面都取得了杰出的成就。

集团全套引进年产120万吨进口熔体直纺设备，德国原装高速加弹机249台，在业界被称为“中国大陆多孔丝专家”、“全球最大的超亮光丝生产基地”、“全球最大的工业丝生产基地”。企业在德国法兰克福、日本大阪等著名城市成立“恒力研发中心”，为企业进行高端差别化产品的研发，开发出的高端产品价格是常规产品的4-5倍，备受市场青睐。“超细旦涤纶低弹丝”、“涤纶牵伸丝”被认定为国家“高新技术产品”，自主研发的吸湿排汗功能性纤维，填补了国内高端服装差别化原料的空白。

2、市场分析：

恒力集团持之以恒的开展出口品牌建设，进出口产业取得长足发展，高端差别化化学纤维、纺织新材料、高端纺织机械以及面料等产品销往80多个国家和地区，树立了“以质取胜、科技领先”的国际良好形象。

恒力集团旗下的苏州华毅机械有限公司自成立以来，始终以研发生产高新科技的纺织机械为理念。为了适应市场需求，提高产品的创新能力，公司先后研发生产了HY708平织机型、HY728重磅多臂机型、HY728-S双层双经轴重磅机型。幅宽：190cm～360cm，单喷或多喷引纬系统等。依客户要求可配有传统机械送经和机械卷取，或配置全电脑控制的电子送经、电子卷取系统。产品远销印度、印度尼西亚、巴西、越南、泰国、韩国、土耳其、埃及、台湾等十几个国家和地区。

此外，恒力集团旗下的许多产品在国内市场也占有很大的比例。

3、企业荣誉：

（1）“恒远”牌涤纶纤维荣获2007年度全国市场同类商品国产品牌销售第一名

（2）2011年获“国家火炬计划重点高新技术企业”称号

（3）2011年成为首批“全国加工贸易转型升级示范企业”称号

（4）2012年，在国务院召开的全国就业创业先进表彰大会上，获得“全国就业先进企业”荣誉称号

（5）2013年3月26日，中国长丝织造协会发布了由中国长丝织造协会和中国纺织工业联合会信息统计部联合举办的“2012年长丝织造行业经济效益50强”名单，恒力集团荣登榜首。

（6）2013年陈建华董事长荣获“未来中国工商领袖”殊荣。

（7）2013年12月5日，恒力集团荣获由中国纺织工业联合会信息统计部和中国长丝织造协会颁发的“2012—2013年度中国长丝织造行业竞争力10强企业”荣誉称号，名列第一。

（8）2014年6月12日，“恒力•维多利亚公馆”继获得“2014年度中国十大超级豪宅”、“2014年度中国湾区豪宅标杆大奖”后，斩获素有全球地产奥斯卡之称的“亚太建筑金奖”。

（9）2014年4月10日，国家节能中心发布了全国首批“中国能效之星”企业名单，江苏恒力化纤股份有限公司位列榜单，评定为“中国能效之星”四星级企业。

三．人力资源管理

恒力集团坚持“以人为本”的人才发展思路，注重人才培养，拥有完善的人才培育体系，实现员工和企业的共同发展。

恒力集团在德国法兰克福、日本大阪等地建立国际研发中心，拥有多组技术力量雄厚的国际研发团队，并积极为员工搭建成长与发展的平台。“不仅把人才引进来，还将人才送出去”，许多专业技术人员获得出国深造的机会。

在人才的选拔上，企业搭建人才流动的内部平台，营造内部人才市场，为员工畅通职业发展渠道。

1、招聘录用

一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。

2、员工培训

培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。

3、绩效考核

绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，必定会死水一潭，根本荡不起美丽的涟漪，也根本谈不上托起企业明天的太阳，等待的恐怕是阴雨绵绵。考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。

恒力集团将上述三个方面有机结合相辅相成，使其向着“建世界一流企业，创国际知名品牌”的目标迈进。

第二篇：万达集团企业能力与核心能力分析

大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析

大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths  形成了一条强有力的产业链

 产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式  全新公司的优势

 集团公司的支持与实力  多元发展 Weakness  资金链隐忧

 孵化期过长导致资金链紧张

 以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities  进军电商

 通过商业地产打开金融渠道

 政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats  千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端

 部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。

 潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等

 部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；  百货方面有天猫，京东等电商。SO战略

 通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式

 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。WO战略

 以售养租模式改为租售并举  前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。ST战略

 不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负责，审计部亦直接向王健林负责。

 商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT战略

 多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。

 前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强大之后可以多注重研发。

企业核心能力的分析

全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。

很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。

自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。

基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准

万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。

目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。

第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。

龙湖地产

总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。

万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR 很擅长做体系，:精细度比较高 只是不知道实际效果如何。

人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。

另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。

所以我们还是很容易看到万达在人力资源这一块还是蛮强悍的，只是该如何弥补些不足，我觉得还是应该多从企业文化入手。

第三篇：google企业核心能力分析

Google公司核心能力分析

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Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶是谷歌公司的一项非正式的公司口号。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，且返用户之需”。Google 致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管 Google 已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务。

企业核心能力是一个较为抽象的概念。从直观的意义上讲，核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。因此核心能力概括起来可见其特性，即主指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或多个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式，来源于科学和技术知识的创新，并能引发一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量，会由于前线人员的工作质量而发生变化，从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。

近日，由互联网实验室完成的《互联网领袖企业全球化能力评价研究报告》进一步披露，谷歌（Google）在无论是在现有的扩张能力、赢利能力和社会影响力，还是在未来的发展潜力等方面均有卓越的表现，其综合能力为世界第一。

Google因互联网而诞生，因互联网而存在，因互联网而荣耀。在整体沉沦的互联网企业中，在周围同行纷纷避走网络业唯恐不及的时候，Google专注，Google执着，这使它成为一种信念的化身，成为用技术改变人们生活的一个实例。无数搜索引擎一时风光，最终却在商业的诱惑下放弃了自己的技术立场。Google是华尔街和纳斯达克最津津乐道的网络股之一，但公司就是不上市。Google创始人布林和施密特与投资人进行过无数次会面，Google陈述了自己并不急于上市的理由。

施密特就说，Google从其他同行那里吸取了两个教训，第一个就是不要过早上市，第二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是试图在同一时间做很多事情，他们几乎把自己的本行都忘记了。不过，正是由于他们‘不务正业’，Google才会有今天的成绩。”

Google的管理层非常关注赢利。网站给员工营造了宽松的工作氛围，但在某些方面，它又很抠门。公司使用已经废弃的硬盘组装自己的服务器，在雇佣员工方面也采取了谨慎态度。施密特认为，如果没有盈利，就不能说自己是真正的企业——这与当时。com潮流格格不入。

有足够的盈利使得Google能够抵挡住另一个与。com泡沫相关的缺陷：过早的IPO.施密特有句名言：我们不需要上市，不上市我们的日子也不错。保守的作法，确保了Google能始终掌握自己的命运。

第四篇：企业如何孕育核心能力

企业如何打造核心能力

摘要：企业核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段的能力，它能够为用户带来巨大的价值，能支撑多种核心产品，并且企业的竞争者难以复制或模仿。由于社会经济发展历史背景不同等多种因素的影响，许多中小企业没有自己的核心能力，只是一味的图发展，一味的去模仿其他企业，没有创新能力，因而很快就在这激烈的市场竞争环境中昙花一现，告别了市场。还有一些大企业，一开始进入市场，有自己的新产品新技术，被市场和顾客承认接受，可是久而久之，新产品新技术就革新换代了，别的企业有了新了突破和发展，可是自己还停止不前，墨守陈规，按部就班，没有技术上的革新和产品的再开发再创造，再大的企业也不会坚持很久，很快就会被市场淘汰。所以企业核心能力至关重要，企业必须打造属于自己的核心竞争力，开发自己的市场，在这充满激烈竞争的市场上能够稳扎稳打，勇往直前。关键字：核心能力；奇瑞汽车公司；核心产品；

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。传统观念将企业看做是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一颗大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。企业有了牢固的根系和茁壮的生命动力，满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，企业的生命也就有了长期延续的保证。即使一场狂风暴雨般的经济危机将枝条、树叶、果实毁掉，只要企业生命之树的“根”在，企业就还会重新发展起来。

一、结合实例分析企业核心能力的发展

那么企业如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心竞争力呢？我以奇瑞汽车公司为例展开分析。

奇瑞是中国企业自主创新的旗帜与典范。他有效的利用企业外部资源和自主创新，赢得了市场和顾客的认可。奇瑞的发展大致可以分为四个阶段。

第一阶段（1997—2000）。这个阶段的奇瑞规模尚小，资金和技术匮乏，主要通过业务外包、模仿创新进行技术和资本的原始积累。以模仿为主，在不侵犯知识产权的前提下，面向国内市场开发性价高的低端车型。这一阶段奇瑞研发出产的QQ，这种微型的小汽车顺利的打入的市场，凭借价低年轻时尚的优势，顺利的为奇瑞打开了一个至关重要的大门。

第二阶段（2000-2003）。合作创新，自己做主，充分利用国际资源。2001年奇瑞加入上海汽车工业集团总公司，产品发展由上汽集团统一规划，奇瑞得到了上汽技术开发体系、销售和服务体系、零部件体系等方面的支持。2002年，奇瑞与全球最富盛名的发动机设计企业AVL公司展开合作。与中国其他一些合资汽车企业的不同之处在于，奇瑞引进的不是技术本身，不单单把着眼点放在新产品上，而是力图掌握高性能产品和技术的设计方法和试验流程，形成自己的技术能力。奇瑞派出工程师团队前往奥地利AVL总部，切实参与到研发中，把能力和知识学到。这一阶段奇瑞开始大规模的招纳一汽、二汽的原骨干人员，以及40多名世界著名汽车配件公司的外籍专家充实自己的技术队伍，实行“借脑下蛋”。要实现核心能力，必须有自己的核心队伍，人才是企业成长和存在的关键。

第三阶段（2003-2005）。奇瑞在掌握了关键技术后，进行拥有产品知识产权自主创新。2003年奇瑞汽车工程研究院落成，拥有一支1500对人的技术研发队伍和国际一流的实验设施，形成了完整的轿车研发体系，具备对汽车技术进行全面深入研究的能力，奇瑞的研发资金占到了销售收入的10%~15%。2005年自主研发的ACTEGO发动机上市宣告了中国人已经掌握汽车的核心技术，奇瑞拥有了产品设计的确认权，从而掌握了企业发展的主动权，企业的产品开发能力大幅提高。此时，奇瑞从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。具备了进军高端平台和欧洲市场的实力。有效的利用和整合外部的技术与资源，奇瑞最终实现了自主创新能力的飞跃和跨越式的企业发展。

第四阶段（2005-至今）。创新方式多样化，实行战略联盟、自主创新、研发外包多种方式相结合的办法。产品也顺利的打入了美国市场，开始在伊朗、马来西亚等国投资设厂，输出品牌和技术，实现从卖产品到卖技术的突破，一些欧美企业开始主动寻求展开结盟合作；利用国内大学雄厚的研究实力，与清华、上海交大等高校展开合作，承担国家“863”计划项目中“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果。

很显然，奇瑞不断的阶段性的在经营着自己的企业，从第一阶段的“跟着做”，到第二阶段的“接着做，再到第三阶段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，脚踏实地的富有创新的思想不断的在壮大着自己的核心能力和创造力。

二、如何让企业核心能力可持续发展

企业核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移，寻求不断发展的战略手段。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈市场上进行保持、增值及可持续发展呢？

首先，打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：

1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；

2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；

3、建立规范化的行为准则；

4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

第二，提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：

1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；

2、人力资源管理以企业战略管理为指导；

3、人性化的选拔任用人才；

4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；

5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；

6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

第三，建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

第四，建设企业文化与学习型组织相结合企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

第五，建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

三、结语

摘要

1、企业战略管理—理论与案例，杨锡怀，北京高等教育出版社，2010年，第三章内容；

2、企业核心能力概念新解，生产力研究，刘光岭，2004年，第一章内容：

3、文中奇瑞的发展阶段是根据周老师上课的分析和资料的收集而得出

第五篇：格力集团的企业核心竞争力分析

吉首大学

JISHOU UNIVERSITY 格力集团的企业核心竞争力分析

指导教师: 班 级: 学 号: 姓 名: 时 间:

胡晓

2011级市场营销2班

201320808 刘茜 2014年5月10日

吉首大学教务处制

格力集团的企业核心竞争力分析

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。核心竞争力的提升关系到企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心，通过技术创新提升企业竞争力。

关键词：核心竞争力战略 企业核心竞争力 技术创新能力

一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

格力电器有限公司作为一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。格力用六年时间,由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展,1997年生产各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。同年在深圳股市上市。还在巴西设立了一家分厂,正式开始跨国化经营。虽然我国家电行业竞争激烈,价格大战打得热火朝天,但是,格力仍是行业的排头兵。其诀窍就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。

（一）格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。

核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。它对企业的作用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。这种特殊的能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。由于核心竞争力的知识性,使企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。因而,核心竞争力不仅是竞争优势的根,而且也是企业竞争之源。用核心竞争力可以有效地说明企业战略形成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次:基层是核心竞争力;中层是核心产品;外层是最终产品和服务。从这一点来看,可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。在1992年,格力电器公司创建的时候,只有一条落后了十年的空调生产线，年生产能力不足2万台。在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌,以技术创新为起点,从而形成后来者居上的竞争优势。基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创新形成自己的核心竞争能力”的战略,即通过技术上的不断创新,使企业能比别人抢先一步生产出新颖的产品,抢先占领市场。因为格力人深信:没有疲软的市场,只有疲软的产品;没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业。无论市场怎样疲软,只要开发出消费者喜爱的产品,就可以创造出局部的卖方市场。

为了促进企业进行技术创新,格力每年拿出3000-5000万元资金投入到新产品的研制开发上,每年都有十多个新产品投放市场。公司创建六年,开发出六大系列130多个的空调新产品,拥有68项专利。其总经理个人发明就占到三十分之一。格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调,一年后市场才出现类似的产品。技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。

（二）格力公司有精确的定位,走专业化的技术创新之路。

格力公司经过精心考察,确定了走专业化的技术创新之路,即专攻家用空调,不涉足其他领域。格力公司集中人力、物力和财力专攻,家用空调,大大缩短了新产品开发周期,产品从设计转入生产,从小批量转为大批量的过程快,安装、维修、服务周到快捷,使产品受到消费者的青睐。正是这种专业化的技术创新策略,使格力每年都有新产品推向市场。

（三）以客户为导向,创新市场。

消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿,格力公司始终将“以客户为导向”贯穿技术创新的过程中,并据此开发新产品。1992年,在空调市场供不应求的情况下,格力人就开始研制节能的分体机——“空调王”,其产品创新目标就是生产世界上制冷效果最好的空调器,能效比要超过3,而国家规定的能效比是2。经过艰苦努力,“空调王”研制成功了,投放市场后,立即引起轰动,非常畅销。为了满足消费者需要能效高、噪音低,更冷、更静,还省电的空调,1996年11月,格力在竞争激烈的空调市场推出了“更冷、更静、更省电”的分体空调——“冷静王”这种产品能效比高达3.35,而噪声仅34.2分贝,两项关键指标位居世界前列。投放市场后,一直供不应求,还打进国际市场,它在欧洲市场的销售价格与日本产品持平,改变了过去中国电器低价销售、难上大商场的局面,为中华民族工业争了一口气。后来,根据中国大城市住房特点,格力又开发出被消费者告为“家庭中央空调”的率用灯箱柜机。这种空调小巧玲拢,噪音极低,一台就能确定三室一厅之家制冷的需要。一些商家需要大功率的空调,却没有更多的地方摆设。格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调,满足了不同消费的不同需求。

持续的技术创新提高了格力电器的品牌形象,增强了企业的生命力,提高了在市场上的竞争能力。

结论：企业必须成为技术创新的主体

技术创新是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。因此在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这应包括以下几方面: １、企业应成为技术创新的投资主体。企业应该明白自己是整个技术创新活动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。企业还可在国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。只有这种投资自主权才能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。

２、企业是技术创新的风险主体。技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的“风险”挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。

３、企业是技术创新的决策主体。直接面对市场的是企业,只有企业最清楚自己该做什么。企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如何才能顺利实现该项技术创新。此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大提高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持续创新创造最有利的条件。

４.企业是技术创新的利益分配主体。在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。如此以来,企业就有技术创新的内在动力和压力。在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。

５、企业是技术创新的研究与开发主体。小企业可以根据自身的优、缺点,以委托方式让科研机构代为从事技术创新。但是,大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势,建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体。