苹果之核心能力

第一篇：苹果之核心能力

苹果之核心能力

原因就在于苹果具有一种核心能力，那就是持续地先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。

这当然与苹果创始人史蒂夫·乔布斯有很大的关联。史蒂夫在创造苹果电脑之前曾受到宝利来公司的埃德温·兰德博士的启发，兰德博士曾说：“我能看到宝利来相机是什么样子。即使在我造出这样一个相机之前，它就是一件实实在在的产品，如同就摆在我面前一样。”史蒂夫因而回应道：“我也不折不扣地用同样方式想象着苹果电脑。如果我问一个使用过计算器的人苹果电脑是什么样子，他不会说出个所以然。我没法展开消费者调研，只能靠自己造出一个来给大家看，然后再问他们感觉如何。”1史蒂夫具有的这种发现产品而不是发明产品的能力使得苹果公司的产品一直倍受人们追捧。

企业的这种核心能力最终体现在企业的人力资源尤其是高层人力资源对这种能力的拥有上。当然，具有这种能力的企业并不只苹果公司，还有日本的索尼公司。在世界上还未有过随身听这类产品时，索尼公司创造出了索尼Walkman随身听。

此外，关于该种能力的描述，早有学者在20世纪90年代已提出相关论点。

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的《企业的核心竞争力》一文中，指出对于管理层来说最重要的任务就是创建一个组织，该组织具有为产品注入让顾客无法抵抗的功能特性的能力，或者更好的是，创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。2

组织所具有的这种能力会成为企业的核心能力，并为企业带来持久竞争优势。

James F.Moore在《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》一书中，指出行业界限在不断消失，因而企业应超越行业的划分，领导建立新的商业生态系统，进行持续不断的创新。并且作者认为在新的世界的规模和范围中，公司只有处于持续不断的创新轨道当中，才能降低成本，提高绩效。

我认为，创新在本文中体现在企业所具有的发现产品的能力上。当依据该种核心能力所创造出的核心产品乃至最终产品被顾客认可后，企业就会取得巨大的成功。

本文旨在界定该种能力是否属于核心能力，并对具有该种能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，总结得出这两个企业所具有的共性，以期为意图构建该种能力的企业提供参考。

一、核心能力的界定

普拉哈拉德和哈默尔认为，从本质上来讲，企业核心能力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：4

（一）能够为客户带来巨大的价值

即核心价值能力具备最终产品消费者可感知的价值。而企业所具有的“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力，就可以凭借其独有的产品以及凭借独有的产品在顾客心智中所建立的品牌的优势，为其客户带来巨大的价值，价值包括身份的象征等。因此，该能力在为1 [1] 张富贵.我给乔布斯当老板[J],商业周刊,2010(12):75.[2] C.K.Prahalad and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J], Harvard Business Review,1990(6):3.3 [1] 詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略[M],北京出版社,1999(1): 7-9.[2] 周三多,邹统钎.战略管理思想史[M],复旦大学出版社,2003(2):349.3

客户带来价值方面满足核心能力的特性。

（二）能够支撑多种核心产品

即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径，从而显示出系统的竞争能力，它使一家公司能够参与相当分散的业务。“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”并不限定企业的产品线宽度，也并不仅限于一类产品，比如苹果公司的产品就有手机iPhone，电脑iPad, iPod等。因而，该能力在“支撑多种核心产品”方面也满足核心能力的特性。

（三）竞争者难以复制或模仿

即核心能力使企业竞争力独树一帜，其竞争者难以模仿或难以在短期内赶上。“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”高度依赖于企业的人力资源，或许是依赖于其创始人，或许是依赖于企业的全部人力资源，两者都具有因果模糊性，使竞争者短期内难以复制或模仿。因此，该能力在“难以复制或模仿”方面也满足核心能力的特性。

因此，“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力具备上述三个特性，因而属于核心能力。

二、关于该核心能力的解释

关于“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的核心能力，需要注意以下几点：

(一)“先于竞争者”强调企业的速度要快，要赶在竞争者之前，抑或竞争者永远无法具备该种

能力。

(二)“创造”和“还没有想象出来”指的是以前没有这类产品，企业需要进行建设性破坏或者

创新。

(三)“顾客想要”强调的是企业的资源和能力与市场机会的完美匹配。匹配可以通过在企业创

造出产品后，对市场的积极引导来实现。苹果公司和索尼公司在这点就做的非常好。当然，对市场的引导需要把握力度，万不可成为“先烈”，一般通过营销攻势来占据消费者的心智。

该核心能力有助于企业获得品牌优势，并在目标顾客的头脑中给产品和企业定位。

1三、企业构建该种核心能力一般需具备的条件

本文通过对具有该种核心能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，得出两个企业成功之处的共性，以期为企业构建该种核心能力提供参考。

（一）创始人具备的条件

a)具有发现产品的能力，创新能力强

苹果公司的史蒂夫和索尼公司的盛田昭夫和井深大都具备发现产品的能力，这可能来源于他们对标新立异的喜好或者是无穷的好奇心以及前无古人的创新想法。

b)重视产品设计，并且设计能力强，崇尚美妙产品

苹果公司： 1[1] J·特劳特和S·瑞维金.新定位[M],中国:中国财经经济出版社,1996:8.设计师在苹果公司是最受尊重的人物，众人皆知他们是史蒂夫的代言人，可以直接向他汇报工作。苹果公司设计师直接对首席执行官负责，这可是独此一家，别无分号。1由此可看出史蒂夫对设计的重视程度。

此外，史蒂夫曾在Reed大学上过美术字课程，学会了如何在不同的字母组合之中改变空白间距, 以及如何作出最棒的印刷式样，使得Mac成为第一台使用了漂亮的印刷字体的电脑。

c)远见卓识

苹果公司：

在20世纪80年代，史蒂夫就坚信电脑会成为一种消费品，会成为“人类思维的自行车”，1因而史蒂夫和沃兹卖掉自己珍爱的物品，筹集资金，准备批量生产自制的电脑。

d)重视个人体验

e)敏锐的营销神经

苹果公司：

为打开Mac机销路，史蒂夫聘请了著名导演雷德利·斯科特专门制作了Mac机电视广告，并在黄金时间段播出。乔布斯的这种市场营销手法，已成为科技公司推广自家产品的典范。

（二）企业需具备的条件

a)重视营销

不仅需要创始人具有敏感的营销神经，其所在的企业需要配备相应的营销部门。

b)企业文化

苹果公司：

重视设计、创意和营销。

这种鼓励创新的企业文化使得企业的核心能力不断发展，才会使企业具有持久竞争优势。该种核心能力高度依赖于企业的人力资源。“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”要求企业必须具备两种人才，一种是具有发现产品，换句话说，设计产品能力的人才；另一种是具有将这种设计付诸实践的能力的人才，即技术人才。

对于没有设计产品能力的人才的企业来说，企业的高层管理人员应将创新元素融入企业的文化之中，鼓励并嘉奖企业中提出创新产品设计的员工，以其营造一种创新的企业文化。同时，企业还可以从外部获取这种人才。

企业应重视人力资源管理，了解到人力资本的管理的核心是使它升值。要把企业的员工看成是资产，要通过有效的开发与培训使企业的人力资本升值。通过增值来获得持久竞争优势。

但是企业需要注意的是，万不可使企业的核心能力高度依赖于某些人力资源，而是所有企业的员工，因为高度依赖就会形成一种潜在的威胁，很容易被竞争对手所获得，也就失去了“核心能力”的基础。

苹果电脑公司：调整长期绩效

苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能

力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：

1．顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。

2．核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。

3．员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。

4．市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。

5．股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。

虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。

苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。

苹果公司的成功因素

（1）要有一种好的思想，这种思想可以是一种创新的产品，也可以是一种前所未有的服务项目。

（2）要有风险投资的介入。其中风险投资家不仅是创业家的投资顾问，而且也是公司人事、技术、财务管理等方面的能手。

（3）风险投资家所支持的创业家要具有诚恳、勇于认错、随机应变、全身心奉贤于工作、渴望成功和拥有卓越的管理和技术背景等方面的特征。

（4）当公司不断成长时，还需要进一步注入风险资金--第二轮风险投资。

（5）要有良好的退出机制，以保证风险资本家可以收回资本，其中二板市场（参见二板市场词条）就是一种最常见最重要的方式。另外，由某个打公司购买或兼并某个创业公司，也是风险资本退出的一个方法。

（6）风险投资是一种市场行为，其目的在于通过资助好的项目，最终获得高额的风险回报。政府的作用主要是制定相关的法律制度和运营规则，而不是直接介入风险投资领域。

3、苹果最大的成功来源

第10位：接受内部互相蚕食的态势

第9位：对于正确的事情要进行投资，但是要把每一分钱利用得恰到好处

第8位：追求创新型分销模式，又称“think different”

第7位：iPad激发了后PC时代世界

第6位：利用光环效应（iPhone将苹果带到了人们的生活当中——我们的品牌——带到了那些从未听闻过苹果的人。现在看起来就很有趣了，就那中国来做例子吧。去年Mac销量在中国的年增长率是100%，而整个Mac市场的年增长率仅为10%，所以我们的市场可是呈10倍增长趋势。iPhone为Mac创造了光环，为iPad创造了光环。你可以看到发生在这些产品上的协同效应，不仅是在发达试产，在新兴市场也是如此。以前苹果在新兴市场并没能引起很大的反响。）

第5位：中国因素使其在新兴市场更具优势

第4位：让开发者社区感觉愉快

第3位：别让消费者抓狂

第2位：伟大的产品才是制胜法宝——即使售价也无法影响

第1位：让乔布斯的远见在人们的胸中燃烧

苹果产品的成功秘诀：

1、简单易用

简单易用恐怕是苹果产品最大的成功秘诀。无论是iPhone、iPad还是Mac，消费者只要启动设备就可以立刻知道如何使用。很多产品都不具备这一优势，而这也正是促成苹果超高销量的原因之一。

2、整合软硬件

尽管计算和移动市场有很多企业都自主开发硬件，但多数都使用其他企业的软件。苹果却同时控制着软硬件两大领域。通过这种方式，该公司就能确保所有用户获得相同的体验。更好的在于，这可以确保软件与硬件的完美配合。通过同时控制软硬件，苹果获得了非常有利的地位。yixieshi3、密切控制整个产品体系

第二点已经透露了苹果最重要的战略：控制。无论对iPhone的第三方应用，还是源代码，苹果都坚定地控制着整个产品体系。部分批评人士认为此举不妥，但该公司的成功的确在很大程度上得益于控制。即使面临持续的批评，苹果依旧不肯放松。yixieshi4、一流的设计

只要将苹果产品与电子商店中的其他产品进行对比，都会得出同样的结论：苹果遥遥领先。消费者比以往任何时候都更加看重消费电子产品的外观，这在很大程度上归功于苹果。而苹果的产品销量飙升也得益于此。互联网的一些事

5、高价

多年以来，苹果一直都因为远高于竞争对手的产品售价而备受批评。然而，人们却一直都无法割舍对苹果的热爱。苹果是一家提供优质产品的优质厂商，这正是它希望获得的认可。一些事

6、保密

倘若没有对产品规划的保密能力，苹果的产品不太可能获得今日的成功。没有一家公司能够达到苹果的保密程度，它的销量就是很好的证明。互联网的一些事

7、服务集成苹果特别喜欢围绕自己选定的产品开发各种服务，例如围绕iPod开发的iTunes。而如今，该公司又将面向iOS、Mac甚至PC推出iCloud。服务集成一直都是苹果发展计划中的重要组成部分。yixieshi8、先人一步

苹果喜欢冒险，该公司曾将抢先将鼠标引入电脑，并将USB引入Mac。而现在，它又先人一步推出了Thunderbolt接口的显示器，该公司还计划取消DVD光驱。虽然苹果的举动并不总是那么受欢迎，但都以这样或那样的方式获得了成功。

9、关注价值

不幸的是，科技行业真正思考价值的企业并不算多。在很多情况下，这些企业只是不断升级过时的设备，并试图尽快攫取利润。但苹果却与众不同，该公司希望每一款新产品都能够传递独特的价值。在多数情况下，它都成功了。

互联网的一些事

10、牵引消费者

当企业向消费者出售产品时，通常都会采取“推动”战略，即了解消费者喜欢什么，然后满足他们的需求。而苹果则采取了“牵引”战略：假设消费者不知道他们想要什么，但却在寻找一些新奇而令人振奋的东西。苹果的iPod、iPhone和iPad都遵循了这一战略，至于结果，自然不必多言。互联网的一些事

第二篇：核心职业能力之解决问题能力篇

核心职业能力之解决问题能力篇

一、核心职业能力总述

（一）职业核心能力的含义

职业核心能力是人们职业生涯中除岗位专业能力之外的基本能力，它适用于各种职业，能适应岗位不断变换，是伴随人终身的可持续发展能力。

（二）职业核心能力的分类

从其内涵和特点分，职业核心能力可分为方法能力和社会能力两大类：

方法能力是指主要基于个人的，一般有具体和明确的方式、手段、方法的能力。它主要指独立学习、获取新知识技能、处理信息的能力。方法能力是劳动者的基本发展能力，是在职业生涯中不断获取新的技能、知识、信息和掌握新方法的重要手段。职业方法能力包括：“自我学习”、“信息处理”、“数字应用”等能力。

社会能力是经历和构建社会关系、感受和理解他人的奉献与冲突，并负责任地与他人相处的能力。它是指与他人交往、合作、共同生活和工作的能力。社会能力既是基本生存能力，又是基本发展能力，它是劳动者在职业活动中，特别是在一个开放的社会生活中必须具备的基本素质。职业社会能力包括：“与人交流”（包括“外语应用”）、“与人合作”、“解决问题”、“革新创新”等能力。

（三）职业核心能力产生的背景

近几十年来，随着以信息技术为代表的高新技术的迅猛发展、知识经济社会的到来和经济全球化的发展，人们的职业生存和生活方式发生着巨大的变化。当今社会，社会产业结构不断变化，职业岗位变动日益增加，知识技术周期逐渐减短，终身学习要求明显增强，过去一张文凭定终身、保终身的期待已远远不能适应今天的要求，“学会学习” 成为人的第一能力，成为一个人竞争致胜的法宝，终身学习将成为人们自由生存和发展的前提条件；随着科技、经济、社会竞争的日益激烈，“解决问题”的实际能力和“创新创造”的实践能力成为人们价值实现的根本保障。同时，随着信息网络化和交往国际化的到来，“信息处理”、“与人交流”和“与人合作”的能力也日益突显其现实的价值。因此，在职业人才的培养和人力资源开发中，职业人才的规格内涵、职业教育的目标正在发生着巨大的变化。传统的仅仅培养掌握单一专业技能的教育目标，已经远远不能适应社会的发展和时代的要求，工具主义的教育观正在向着“以人为本”的发展教育观转变，立足职业人才的全面发展，加强职业核心能力的培养，已经成为知识经济社会的现实要求，成为现代职业教育、人力资源开发的发展趋势。

二、解决问题能力分析

（一）解决问题中出现的问题

1、方案缺乏针对性。这意味着应试者没有抓住要害，没有抓住问题的实质。其原因是没有对材料反映的问题进行正确的分析、理

解、概括、综合，不知道问题在哪里，也就无从提出解决问题的方案。

２、方案缺乏可操作性，往往是远水解不了近渴，或者是大而空，或者是长远的规划，缺乏对现实问题的针对性。从这一点来说，这样的对策既缺乏针对性，又缺乏可行性。

３、以偏概全，不能从综合角度衡量问题。在解决问题时所提出的方案有一部分合理，但失之偏颇，甚至遗漏了重要的方面。要时刻注意的是，学生在今后的工作、生活中遇到的问题不仅仅是一个方面，而是多个方面，综合复杂的。所以，提出解决方法也不能只注意一点，只概括出一点，导致结果挂一漏万，以偏概全，使得最终解决问题的整个方案也必然会失之偏颇。

（二）解决问题能力

１、分析问题，确立目标

２、实施计划，解决问题

３、验证方案，改进计划

三、解决问题能力组织教学安排方法：

（一）教学课程安排采用分组法，总人数要控制在30到50人之间，然后分成6到8个小组，每组6到8人。学生的座位方式应突破传统，改以往一排排的形式为每组各对称占一个地方，大家面对面围着桌子坐好，便于讨论。每组同学可以讨论定出自己组别的组名，如“最求卓越”。另外，可在为每名学生制作写有自己姓名的标牌，方便于老师在让学生回答问题时，可以直接喊出学生的名字。

例：08玻璃1班，共29人，可分为4组，每组7－8人。在第一次上课时，用适当的时间让每个组选出自己的组长，要求组员讨论给自己的小组起名字，定出自己的队名和口号，并且每个组长来当众发表自己小组讨论的结果。一个响亮的组名和振奋人心的口号，可以激励士气。每次上课之前，都可以让学生来呼喊口号、相互鼓励。而在“职业核心能力培养”课程教学过程中，可不断穿插一些与学生实际相关，或接触紧密的案例，并安排给各组讨论，其最终结论由各组所选代表申述。在讨论的过程中，锻炼学生解决问题的能力。

（二）注重教师讲解，教师在课堂组织教学过程中，应以一种轻松的方式去引导学生，传授所教知识。教师是课堂的组织者、催化剂，要在教学过程中充分引导每一个学生发挥自己的主动性、积极性。半天四节课的安排为：两节讲解，两节学生活动。讲解完了，留下任务，让同学准备一周的时间完成任务，下周来了以小组的方式去完成任务，形成组与组的对抗。在课堂的活动中中严格按照教材所开发的能力训练的程序，即包含目标（Object）、任务(Task)、准备(Pre pare)、行动(Action)、评估(Evaluate)的“OTPAE”五步训练法。从而保证学生不仅仅是对这个能力的知识点的掌握，而是让学生通过训练能够实实在在的掌握这种能力。

（三）课程考核新颖：评价考核从第一节课就开始了。每堂课后打分。分数有两项：分别为创意分数和参与分数，创意分数为学生的课堂完成任务的表现得分，参与分数为教师评定小组各个成员的课堂表现得分。参与占考分的６０％，创意占考分的４０％。到学期末得

出一个总的分数，小组得分就是每个成员的得分。把考核定在每一节课上。而不是期末的时候一次考试来定。每堂课都要有一个表格统计分数在黑板上。

第三篇：企业文化之苹果

苹果的企业文化

乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。偏执创新

所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。

重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。

第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。

在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。

尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

2008年，苹果公司高层iPhone已经与赵晨浩环球热力兄弟进行签约,选环球热力兄弟同名专辑热力歌曲《环球热力兄弟来了》在iPhone让全球持有苹果iPhone手机的音乐爱好者中火热放送,还让环球热力兄弟成为大中华地区唯一代言人，堪称“百年不遇，自成一派”的海豚王子赵晨浩所组建的超级人气明星天体热力兄弟，推出华语第一嘻哈舞曲天团的创作专辑，其中主打歌《我的感觉》轰动全亚洲，震撼网络，搜狗突破20亿大关，创造华语乐坛新奇迹。

推崇精英人才文化

与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。

而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。

前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精

确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”

在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。机遇与挑战

现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。）”

Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”

与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结（follow-through）。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”

于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦？

哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”

质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。

当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）语录

我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。

有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作；做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。

我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西——直觉、归宿、生命，还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。

让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。

1996年12月，乔布斯重归苹果后，着手的就是重新树立起苹果式的创新文化，他把苹果文化当作营销的起点。

从升级操作系统Mac OS 8到推出半透明的iMac，到强大操作系统Mac OS X，到iPod、Power G5，再到现在的iphone和Apple TV，乔布斯都力图让创新产品都符合消费者心目中的苹果文化印记，因为要求苛刻，以至于苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都让消费者欣喜若狂：这就是我的苹果!可口可乐在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，乔布斯也做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据首位而有一个营销的起点。

营销最本原的推力：产品在发布iPhone时，乔布斯称iPhone为“革命性的移动电话”，将“完全改变电信行业”，因为它结合了iPod、手机和互联网通讯设备等功能，相对于当前难操作的智能手机是一次“飞跃”。

乔布斯喜欢重新定义产品，喜欢创意的设计，他还具有强烈的控制欲，喜欢把产品控制在自己的手里，不愿对技术进行授权，不愿开放平台。目的都是为了占领技术的制高点，让营销苹果变成一个完美的循环。

iPhone的推出并不让许多人看好，就如在乔布斯在2001年发布iPod时的情形一样。因为价格过高，业界都不看好其前景，甚至有人把iPod四个字母拆成“idiots price our devices”--白痴给我们的产品定的价。

iPod推出第一年，只售出10万台，但到2002年，乔布斯一方面降低产品价格，一方面作出让步，让PC用户也可以直接使用iPod，改变以往苹果产品与windows不兼容的做法，市场开始爆发，一年内售出160万台相关产品，较前一年超过100%的高增长；2003年乔布斯又推出“苹果iTunes音乐商店”，提供网上下载，每首歌曲99美分，其中65美分付出唱片公司，如今iTunes已经变成数字音乐、数字视频的综合网络销售平台，支撑苹果向消费电子公司转型，iPod在MP3市场已经占到60%以上。

同样，Iphone一发布就能吸引消费者，能影响股市，所有这一切，都脱离不了一个核心，那就是伟大的产品，包括其中的平台服务。产品和服务是营销最本原的推力。

苹果能在营销上屡屡出奇制胜，都是基于乔布斯能让苹果创造出伟大的产品。虽然苹果推出的产品也有不少是失败的，但主要有乔布斯在，苹果总能很快就从失败中走出来，因为有高招的技术作为基础。在操作系统、图形处理、工具软件上，苹果的技术是一流的，而苹果新进入的网络技术和数字技术获到了突破，在工业设计和创意上，也是有口皆碑。这是创造伟大产品的基础，也是支撑一个公司成长的核心。营销的子弹：品牌苹果电脑公司正式更名为苹果公司(Apple Inc)，从电脑生产商全面进军消费电子领域，这种冒险的决策是乔布斯的招牌做法。

乔布斯要改变苹果在消费者心目中的品牌形象—--电脑不是苹果的全部，苹果除了电脑，还网络、渠道平台，还有iPod、iPhone、Apple TV，未来可能还有游戏!我们的日常生活都被众多品牌包围着，可以说这个年代是品牌制胜的年代。品牌是建立在顾客身上，而不是产品身上的。认为做好产品就做出了品牌，是中国企业人的普遍误区。而我们不光看到品牌形象及商标，还要看到隐藏在品牌后面的一些重要因素，如文化、顾客价值及回报等等，这些因素是建设品牌最重要的元素。

“全部都是在屏幕上控制！酷吧！”乔布斯在发布iPhone时说。insanely great--酷毙了!这正是乔布斯一直要追求的产品类别，他要的就是这种装有苹果文化的品牌形象。

为了促销产品和推广苹果品牌，乔布斯倡导着一种“Think Different（另类思考）”的广告宣传方式，这些独特的广告宣传不仅让消费者鲜明地记住苹果，同时也鞭策苹果不断地进行创新。

乔布斯的另一策略是设立“苹果专卖店”，增加顾客的体验和展示产品，强力进行品牌营销。

营销的自行驱动：口碑营销乔布斯天生地对口碑营销有着良好的感觉。他总能吸引消费者和媒体的强烈注意，强烈地谈论苹果。

苹果举办Mac-world大会，跟国际消费电子展(CES)举办时间一样，除了表达一种特立独行外，口碑营销的技巧掌握得好极了。

两大盛会同时举办，关注度无比集中，苹果此时发布iPhone和Apple TV，不想听到乔布斯说的话都很难办到。

乔布斯拿出了酝酿多时的“杀手锏”—— iPhone和Apple TV的相关信息，以及苹果公司进行转型，出现了很多新的变化，让大家都有了谈资。人们之所以会谈论，是因为你提供了一些他们可以谈论的东西。让人们有谈资，是启动口碑营销的惟一途径。加上苹果的保密工作做得非常出色，更是推波助澜，最后连苹果如何把保密工作做得出色都有媒体专门去爆料，也成大家谈论的焦点。

乔布斯还有一策略，即还充分利用商标争议。这边iPhone刚发布，马上就传出思科要起诉苹果的消息，因为思科子公司Linksys2000年收购了Infogear公司，从而获得了iPhone的商标权，思科的Linksys部门之前已经推出了iPhone手机。目前思科与苹果有关商标问题的谈判仍在继续中。

如此这般，看点、谈资众多，乔布斯通过口碑营销来领导苹果的品牌及公司。

根据著名统计机构NPDGroup调查，苹果在过去5年里已经在全球卖出6800万部iPod，与其搭配的iTunes在线音乐商店也占领了全球75%的网上数字音乐市场，借助iPod＋iTunes，苹果公司已经发掘出了一个强大的“i生活”族群。

凭着这强大的基础，乔布斯能成功吗？苹果手机会“叫好不叫座”吗？现在尚难预料，不过，乔布斯的营销学不妨多借鉴。

苹果营销：酷就一个字

亚当和夏娃正是偷吃了苹果之后才开始思考的，所以在古希腊神话里，苹果有禁果之意，但同时也象征着智慧。

而当谈及风靡全球的苹果公司，人们的脑海中会立刻浮现出那个特殊的标识：一个被咬掉一口的苹果。而这个被咬掉了一口的苹果，也象征着苹果公司的企业文化与设计理念：偏执、创新、注重智慧、朝气、富于生命力。

某种意义上，苹果就是创新和创意的代名词。

在苹果公司面前，一切所谓的明星产品都会黯然失色。

苹果发布任何一款新产品，都能使全球的苹果“粉丝”为其产品而疯狂，媒体更是争先恐后的广泛报道，而且还能影响股市，影响产业，这就是苹果公司的“乔氏”营销。

苹果为什么如此迷人？

除了出色的产品之外，产品背后那些绝妙的营销手段也功不可没。

乔布斯，这位被誉为商界艺术家的CEO，以其追求完美主义的设计和对市场营销的独到见解，将苹果产品从单纯的高科技产品升华为某种文化的象征。

“乔式”反传统营销

乔布斯深谙营销之道，iPhone未出，苹果已经铺张渲染，勾起了世人的欲望。从2004年至苹果面世前，关于苹果手机的外观图片和名字有着不同的版本，乔布斯通过各种传播方式来获得用户对苹果手机的反馈，并且让苹果手机概念提前进入用户的大脑。

2007年1月10日，苹果手机露出了庐山真面目，并给大家两个惊喜，其一，谁也没猜中其外观；其二，谁都猜中了名字是“iPhone”，而且这个名字是苹果花巨资从思科手里买回来的。

在iPhone没上市之前，乔布斯又一次调粉丝胃口，让Google的施密特先拿到真机，并大肆给iPhone“吹风”： “这是一款功能强大的新设备，当然也是Google提供应用的好对象。随着时间的推移，相信Google和苹果在iPhone上会有更多的合作。”

而另据传闻，乔布斯规定，iPhone设计人员在iPhone发布前，不准向妻子透露任何信息，保密措施可谓精良。

不仅如此，苹果的产品之所以如此受欢迎，很大程度上还来源于其对市场供应的控制，也就是使市场处于某种相对的“饥饿”状态，这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。

iPhone的销售显然是这种策略的代表。自苹果上市以来，不管市场对这款

产品的呼声多高，苹果公司始终坚持通过与运营商签订排他性合作协议、分享运营商收入的方式，耐心地开拓市场。

“得不到的就是最好的”，带有苹果味的iPhone以及“乔布斯式”的营销让苹果粉丝为iPhone疯狂是再自然不过了。“狂人”的另类思考

当今各种营销概念横流，让人无所适从，也许乔布斯没有脱离4P或4C营销理论，但他却一直抓住营销的四个根本：文化、产品、品牌和口碑。

苹果有着一种创新理念：将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它。“苹果永远在问：这将给用户提供何种程度的便利？这将对用户有多重要？”乔布斯说。

这种作法让苹果文化与顾客需求很好地融为一体。

从升级操作系统Mac OS 8到推出半透明的iMac，到强大操作系统Mac OS X，到iPod、Power G5，再到现在的iphone和Apple TV，乔布斯都力图让创新产品都符合消费者心目中的苹果文化印记，因为要求苛刻，以至于苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都让消费者欣喜若狂：这就是我的苹果!

在发布iPhone时，乔布斯称iPhone为“革命性的移动电话”，将“完全改变电信行业”，因为它结合了iPod、手机和互联网通讯设备等功能，相对于当前难操作的智能手机是一次“飞跃”。

乔布斯喜欢重新定义产品，喜欢创意的设计，他还具有强烈的控制欲，喜欢把产品控制在自己的手里，不愿对技术进行授权，不愿开放平台。目的都是为了占领技术的制高点，让营销苹果变成一个完美的循环。

同样，Iphone一发布就能吸引消费者，能影响股市，所有这一切，都脱离不了一个核心，那就是伟大的产品，包括其中的平台服务。产品和服务是营销最本原的推力。

苹果能在营销上屡屡出奇制胜，都是基于乔布斯能让苹果创造出伟大的产品。虽然苹果推出的产品也有不少是失败的，但主要有乔布斯在，苹果总能很快就从失败中走出来，因为有高招的技术作为基础。在操作系统、图形处理、工具软件上，苹果的技术是一流的，而苹果新进入的网络技术和数字技术获到了突破，在工业设计和创意上，也是有口皆碑。这是创造伟大产品的基础，也是支撑一个公司成长的核心。

苹果电脑公司正式更名为苹果公司(Apple Inc)，从电脑生产商全面进军消费电子领域，这种冒险的决策是乔布斯的招牌做法。

乔布斯要改变苹果在消费者心目中的品牌形象—--电脑不是苹果的全部，苹果除了电脑，还网络、渠道平台，还有iPod、iPhone、Apple TV，未来可能还有游戏!

为了促销产品和推广苹果品牌，乔布斯倡导着一种“Think Different（另类思考）”的广告宣传方式，这些独特的广告宣传不仅让消费者鲜明地记住苹果，同时也鞭策苹果不断地进行创新。

乔布斯的另一策略是设立“苹果专卖店”，增加顾客的体验和展示产品，强力进行品牌营销。

同时，乔布斯天生地对口碑营销有着良好的感觉。他总能吸引消费者和媒体的强烈注意，强烈地谈论苹果。

超级“宗教营销”

市场营销里有一句话，初级营销做产品，中级营销做品牌，高级营销做文化，超级营销做宗教。

在金字塔塔尖上的品牌毕竟寥寥无几，超级的营销大家并不多，屈指可数的几家中一定有苹果公司。每一款产品的推出，都因其特立独行而领风骚十数年。

神话从苹果公司Mac开始，即使是跟PC不兼容，也挡不住追随者的脚步；随后一个小小的iPod，功能只是略微优于充斥市场的MP3，但就像所有的苹果产品一样，头上戴着光环，代表了cool，不羁和潮流，每个人都置其高于普通产品三四倍的价钱于不顾而趋之若鹜。上市数年，每年维持上千万台的销量，世界上任何电子产品都拍马难追。

购买的人，有的是为了证明他们的与众不同，有的是为了证明他们跟随潮流，更有从第一代就开始收集，集遍各种颜色乃至配件的超级粉丝，不但自成组织，而且时刻都在为捍卫苹果的声誉与人舌战不休，或是喋喋不休地向朋友宣讲它的好处，其虔诚和执着，堪与传教者较量。

所以从营销的意义上来讲，低调如犹太人，相信自己是上帝的选民而不积极

推销自己宗教的行为，就堪比坚信“酒香不怕巷子深”的厂商了。

疯狂的苹果，成了所有营销人的梦魇。

第四篇：苹果之新闻通稿

苹果现金持有量达762亿美元 超美国政府

2011-07-29 11:28:33 来源: 网易科技报道

网易科技讯 7月29日消息，据美国媒体报道，苹果上周财报显示其拥有762亿美元的现金，拥有的现金总量已经超过美国政府。

根据美国财政部发布的每日报告，截止到周三，美国政府运营现金余额只有738亿美元。而苹果发布的最新财报显示，截止到6月底，苹果拥有的现金和有价证券达到762亿美元。这意味着以乔布斯为代表的苹果公司拥有的现金总量已经超过了世界上最大的主权政府。

美国《The Atlantic》杂志的高级编辑Derek Thompson调侃道，苹果也许应该用这笔钱买下高盛投资，或者直接收购Facebook。

分析称苹果iPad并非真的不可战胜

2011-07-29 08:14:28 来源: 赛迪网

【赛迪网讯】7月29日消息，据国外媒体报道，在当前的平板电脑市场苹果iPad看上去貌似是不可战胜的，那么它是否真的可以最后从这场硝烟弥漫的战斗中胜出？Android设备是否能战胜苹果，成为一匹黑马？

苹果进入平板电脑市场只有18个月，但作为首批掘金者已经抢占了市场先机，并推出了第二代产品iPad 2。其动作之快已经稳固了一部分消费群体。德意志银行分析家Chris Whitmore认为，平均每部iPhone或iPad或iPod Touch都能创造价值100美元的音乐、电影、书籍、程序和服务等。iPad用户一旦转用其他平板电脑，就可能会失去一些熟悉的东西，为了避免文件转移的麻烦，他们也不会转而使用其他产品。

技术分析师Rob Enderle认为苹果iPad的盛行如同21世纪初MP3的发展。“苹果正处于走在逐渐封锁市场的路上，不过还没有达到无法赶追的地步。”他指出平板电脑市场潜在容量为3亿部，已有用户3千万，如果苹果保持现在的发展势头，那么iPad会在2014或2015年达到发展巅峰状态。“运营商们目前已逐渐为Android手机的质量所折服并予以力推，但是Android平板电脑并未得到类似的青睐。除非谷歌可以重点发展一个平台，并保证其应用程序和服务的发展赶上手机程序的质量和营销，不然Android产品很难达到预期。”

另外一个强有力的竞争者就是RIM的PlayBook了。公司预计其现有企业用户会购买PlayBooks，但是情况并非如此。苹果在全球500强内的市场占有率为86%，较上个季度的74%又有所增长，一半以上的500强企业都在使用iPad。Enderle认为，“RIM已经完全失去对市场的控制，无法和合作伙伴很好地合作，也丧失了消费者的关注，扼杀了自己的市场。他们需要从两个方面同时弥补才有希望跳出窘境。” 内容提供商指责苹果商店“吸血”

2011-07-27 17:23:26 来源: 北京日报(北京)转发到微博(0)

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你自己玩吧！

本报讯（记者孙超逸）因实施新的订阅政策，苹果应用商店正面临着内容提供商们的集体“抵制”。据美国著名科技网站AppleInsider报道，因不满苹果强制用户从应用商店购买程序并抽走三成销售收入的新规定，华尔街日报、金融时报、亚马逊等内容提供商，昨日集体从苹果应用商店撤下了自己的产品。

华尔街日报昨日对外公布了一份详细报告，用以说明苹果应用商店的订阅新政对其造成的影响。报告称，此前苹果允许用户直接从内容提供商的网站上，直接购买和订阅相应内容服务。然而今年2月，苹果修改了这一规则，强制要求所有的内容购买和订阅，必须通过其应用商店。而用户从应用商店购买这些应用，苹果则要分走销售收入的三成。

华尔街日报指责苹果此举不但是“吸内容提供商的血”，还抢夺了广告商，是“不能容忍的政策”。同样对苹果这一新政不满的还有金融时报、亚马逊、巴诺书店等其他内容提供商。美国最大的图书零售商巴诺书店和亚马逊昨日同时更新了自己iOS应用，删除了他们在苹果应用商店的购买链接。这意味着这些公司的相关产品，将不再通过苹果应用商店售卖。谷歌（Google Books）相关产品也从苹果应用商店下架，但并未提及下架原因。

目前，苹果尚未对此事进行回应。观点

业内人士指出，华尔街日报等内容提供商，想通过“出走”迫使苹果就范的可能性不大。苹果应用商店，是全世界目前提供应用产品数量最多的在线商店，而且iPhone、iPad等苹果产品在智能手机和平板电脑领域也处于王者地位，确保了苹果在市场中占据着支配地位，“所以其降低分成或免去分成的可能性很小”。“虽然比起安卓的全免费，苹果分走内容提供商的三成收入显得有点多。但另一方面，应用商们也借用苹果的巨大用户数和影响力赚得盆满钵满，相对国内相同行业而言，苹果的分成模式并不贪心。”一位不愿具名的分析人士称，目前国内大多数提供“开放平台”的平台商，大多要分走应用开发者七成收入，有的甚至要分走九成，相对苹果而言这才更“不能容忍”。

苹果iPad在华份额首下滑 安卓奋力追赶

2011-07-27 01:01:49

据易观智库公布的最新调查数据显示，今年第二季度，苹果iPad中国市场销量份额环比下滑了5.14%，至74.30%，但仍占据市场的头把交椅。苹果之后是E人E本，占据了4.82%，三星位列第三。

国内市场上，苹果iPad的份额首次跌破75%，这也意味着另外25%的份额在安卓系平板电脑手中，安卓与苹果大战的格局将如何演变犹未可知。

苹果iPad市场受到挤压

提到平板电脑，大部分人都会自然而然的想到苹果iPad，苹果俨然成了国人心目中的平板之王，其市场地位确实难以撼动。然而，面对中国平板市场的无限商机，众多PC、手机终端厂商并不愿看到苹果一家独大。第二季度，联想、华硕、摩托罗拉、HTC、黑莓等PC、手机品牌终端厂商集体发力，苹果iPad的市场份额进一步被挤压，一家独大的格局将被改写。

市场研究公司Strategy Analytics的统计数据显示，今年第二季度，安卓平板电脑的出货量从去年同期的10万台增至460万台；微软平板电脑去年同期没有出货，今年二季度为70万台；黑莓PlayBook去年同期没有出货，今年二季度为50万台；其他类型平板电脑的出货量为10万台。在国内，传统数码厂商、手机厂商等都已经开始向平板行业渗透。据悉，目前国内拥有近1000家平板厂商，去年这些厂商的销售仅占3%的市场份额，而到今年一季度，全球市场白牌平板份额就已经增加到了19.6%，出货量达到了190万台。

据悉，中国拥有2亿左右的电脑基数，目前主流的PC厂商都已经将中国视为全球电脑最重要的市场之一，PC的移动化俨然成为一种趋势，众厂商在中国平板市场的争夺将愈发激烈。一方面，国内消费者正从对苹果iPad的盲目追逐和崇拜中走出来，开始接受其他品牌。另一方面，苹果iPad的高价位也使国内的不少中低端消费者犹豫观望。

尽管苹果iPad仍稳坐国内平板市场老大的位置，但是其市场份额正面临来自其他各方的挤压蚕食，其优势也逐渐为安卓平板电脑所赶超，一家独大的格局或将被改写。安卓平板电脑面临多面竞争压力

尽管国内平板市场百家争鸣，且有愈演愈烈之势，但业内人士认为，包括苹果iPad在内的平板电脑仍未体现出其价值，市场仍处于价格驱动过程中。苹果iPad的价值也并未完全开发，未来仍有上升的空间。而苹果的竞争对手安卓平板电脑的同质化缺点则日益凸显，要撼动苹果iPad的主导地位并非易事。

易观数据显示，尽管在第二季度中联想、华硕、摩托罗拉、HTC、黑莓在内的PC、手机终端厂商各自的平板电脑都集体上市了，但由于在iPad2发布后上市，定价空间受到约束，另外应用商店等生态系统并不完善，应用数量及质量仍和苹果有一定差距。外加现阶段平板电脑和手机、PC渠道并不重合，对于新上市的品牌平板电脑来说，用户的营销渠道仍较为局限，未能对iPad造成有效的直接冲击。

IDC中国个人系统研究部认为，从软硬件的配置来看，应用ARM处理器的设备占绝大多数，9.7英寸和7英寸屏幕是平板市场的主流显示尺寸。16GB以及32GB的存储容量，搭载WiFi的产品占据了绝大部分市场容量，而苹果的iOS操作系统同安卓系统的竞争势均力敌。安卓平板电脑在软硬件方面并无特别优势。

在特定的企业市场上，根据移动设备管理公司Good Technology的数据，2011年第二季度，该公司客户激活的移动设备中有27%为平板电脑，且大部分为iPad。iPad和安卓平板电脑激活量的差异一方面是由于越来越多用户在工作中使用自己的计算设备，另一方面则是由于企业大规模部署iPad，尤其是在金融服务和医疗等行业中。这在无形之中推高了苹果iPad的市场价值和顾客接受度。这一优势也是安卓平板电脑家族所无法比拟的。

此外，众多厂商押宝安卓系统平板，使得这一家族过于大众化、同质化。不管在品牌的打造、产品的设计、销售渠道的拓展还是在价格层面上，安卓系统平板大军都直接面临同质化的尴尬，这将直接拉高产品的竞争门槛，使竞争的核心始终围绕硬件、品牌、渠道、价格等竞争本质，难以有所作为。从iPad上市即可看出，不少品牌精心打造的安卓系统平板产品都只是为苹果做嫁衣。

平板市场需差异化定位

由于安卓系统平板在国内掀起的上市潮，导致产品同质化、价格战等问题凸显，国内平板行业环境趋于恶化。对于众多平板电脑厂商而言，要想从苹果iPad和千千万万的安卓大军中脱颖而出，需要打造差异化的产品定位。

易观国际称，通过对手机用户的进一步研究发现，61%的手机用户对平板电脑的认知是适合移动办公等场景，高于娱乐定位。现阶段平板电脑功能多强调娱乐属性，功能特征仍不能完全满足用户需求。基于以上两点，商务应用显然是平板电脑所欠缺也是可产生巨大商业价值的关键点。如何在同质化竞争中把握住类似于商务应用的新的价值增长点，将是安卓系统平板电脑对抗苹果的关键所在。数据显示，E人E本在国内份额仅次于iPad，高于三星，这样的成绩归功于它成功的定位于商务市场。

在平板电脑领域，谁能抢先针对市场需求推出需求量大产品，谁将是胜出者。未来，更多的平板电脑厂商会极具商务办公特性产品来抢占主流市场。安卓系统平板电脑能否打造差异化的产品定位将是其对抗苹果的关键。

第五篇：企业观察之苹果

2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日，苹果公司的市值又上涨了5%，达到2350亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。

仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是当仁不让地排名第一。

在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢？

为什么苹果市值猛增？

要回答这个问题，我们先看看从1997年到2003年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。

2001年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是1998年，比苹果公司早了整整3年。2000年，一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能并没有什么特别之处。

一直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年，苹果的市值下滑到60亿美金，和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！

2003年苹果公司发生了什么事情呢？那一年，苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

为什么说iTunes那么重要？iTunes绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。

2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销量超过20万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至6月26日的季度内，该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。

在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。

苹果在商业模式上的创新

在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。

商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有

近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。

明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。

如何创新商业模式？

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明

和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

那么，如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么？关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”

这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多 莱维特（曾担任《哈佛商业评论》主编）曾告诫他的**：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么？答案绝对不是！那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。

用《蓝海战略》中的价值创新理论（这个理论最早也是发表在《哈佛商业评论》上的）去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。

从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！