企业走出去命脉 关键点核心能力输出

第一篇：企业走出去命脉 关键点核心能力输出

企业走出去命脉 关键点核心能力输出

如果说上一轮开放是以引进来为重心的话，则新一轮开放的特点是引进来与走出去相结合。那么深圳企业如何才能成功地走出去呢？就这个问题深圳特区报记者采访了较早研究企业走出去战略，并为此获得首届“安子介国际经贸研究奖”与“国家最高决策咨询奖”的代明博士。

利用外部资源发展自己

深圳特区报访者：并非每个深圳企业都确切知道走出去的理性目的或经济动因，那就首先请您谈谈企业为什么要走出去？

代明：企业当然不能为走出去而走出去，那是一种盲目或非理性行为。因此企业首先需明了走出去的经济动因和必要性。其实当代跨国公司理论与实践早已回答了此问题：企业走出去的主要经济动因是利用外部市场和资源。比如从总体看，美国跨国公司境外产销额是美国全国出口额的数倍，显示该国对外直接投资已在很大程度上取代了传统的商品出口手段，其在利用外部市场的重要性和有效性上已超过对外贸易；从产业分类看，制造业、服务业跨国公司以在东道国销售或销往第三国为主，而矿产石化类跨国公司以返销国内为主，可见第二、第三产业对外直接投资的动因更倾向于利用海外市场，第一产业则侧重于利用海外资源。

对资源匮乏、市场狭小的国家或地区来说，企业走出去利用外部资源和市场的动因更加强烈。试想，不广泛利用海外资源和市场，新加坡怎么能做强做大其石化产业，瑞士怎么能孕育出享誉全球的金融业、钟表业，芬兰如何能承载起诺基亚这样的IT“航母”，荷兰如何能容纳TNT这样的物流“翘楚”和壳牌这样的石化“巨擘”。从目前成功走出去的几家深圳企业如华为、中兴、中集等来看，利用外部市场是主要动因。而从深圳发展已经受限于资源环境承载力看，企业走出去利用外部资源的需求会逐渐增长。【恒信贵金属】

过去一些企业之所以遭遇走出去的失败，往往就在于动因“缺失”或“迷失”：一是不知、不问或不管走出去为何，纯粹为走出去而走出去；二是出于多元化扩张的需要，背离自身核心专长而盲目走出去；三是仅仅出于公关拓展、往来接待、信息窗口等需要，通过设立异地或境外办事处而“外交使团”式走出去；四是受某些“热点”地区或行业的吸引，或受异地与境外投资热的感染而“寻热”或“攀比”式走出去。由于这些走出去均非出于合理动因或忽略了经济上的主导动因，那么最终走向失败也就不足为奇了。要紧扣自己的核心专长

深圳特区报记者：如今愈来愈多的深圳企业在酝酿走出去战略，那么什么样的企业才能成功走出去呢？

代明：并非所有企业都能成功地走出去，因此我们还需研究走出去的主体和可能性问题。走出去的主体或能够成功走出去者，只能是那些具有核心竞争力，亦即具有核心产业(业务)、核心产品(服务)、核心技术、核心价值观(文化)及相应优势的企业。这里的关键词是核心竞争力，也作核心能力、核心专长。“核心”是个一元概念，它强调的是企业在某一方面、某一领域、某一专业的特异能力。“多核心”自然就不是核心了。纵观全球500强，大多都是

以一业为主或在一业称雄的专业化公司，其中不乏“俗称”为石油大王、钢铁大王、铝大王、【恒信贵金属】汽车大王、软件大王、航运大王、快餐大王的„„即使像GE那样极少数成功的多元化跨国公司，其优势也只集中在有限的几个行业，如飞机发动机、医疗器械、金融服务，因为曾带领GE走向成功的韦尔奇的信条是：做不到前二名的业务宁可不做。

实践也反复证明了核心能力对企业走出去成败的决定作用。大凡失败的异地或境外投资，要么其投资者自身就无核心专长，要么其投资行为背离了自身的核心专长。反之，凡成功走出去者，不仅自身的核心专长及行业优势突出，而且其对外投资与经营都无不紧扣自己的核心专长。

投资和经营集中于核心产品

深圳特区报记者：全球商机无限常常让人眼花缭乱，那么走出去的企业如何选择资金投向呢？

代明：这实际上是对外投资和经营的项目选择问题。答案简单而明了：投资和经营集中你所有优势的核心产业和产品。通用汽车来中国就造汽车，沃尔玛商店来中国还开商店，联邦快递来中国仍干快递，麦当劳快餐来中国仍做麦当劳快餐，摩托罗拉来中国依然造它的摩托罗拉手机„„涉足新业务并非绝对不可以，但那毕竟是转行，只能当作特例而不可当作常规，切莫轻易为之。何况是在异地和境外，涉足新业务更应慎之又慎。道理其实很简单，走出去凭的就是企业的核心专长或核心能力。而这个核心专长或核心能力需经长期努力不断积累才能形成，绝不可能一蹴而就，更不宜频繁更换或转换。然而我国企业界曾一度流行“什么赚钱干什么”的理念。这种表面似乎十分在理的说法很有误导性，结果导致各类企业对“热点”地区或“热门”产业趋之若鹜，形成所谓“寻热效应”，这是走出去的最大陷阱。因为“寻热”式对外投资不仅容易造成众多企业对同一行业或地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心能力。运用内部专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自身的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。

对外投资主要是无形资产

深圳特区报记者：企业走出去倚重资金实力吗？对外投资主要投什么？

代明：当今国际通行的对外直接投资(FDI)，指的是一个企业品牌、资金、技术、文化、管理及管理团队等的“一揽子”投入，而其中的纯资金投入并不起主导作用。如法国雪铁龙汽车公司(现PSA集团)与法国兴业银行、巴黎国民银行共持有神龙汽车公司30%的股份，其中雪铁龙公司仅持股约25%而远未控股并远远少于中方股东，但合资公司的品牌、车型、技术、管理、装备、工厂及产品设计等关键生产要素全部是由雪铁龙公司投入的(美国通用汽车、德国大众汽车等大牌跨国公司的在华直接投资均如此)，那么这于雪铁龙公司来说就是不折不扣的FDI。还有香港迪士尼公园项目，港府虽投资55%且主要是货币、土地等“硬资产”，而作为“核心专长”输出方的华特·迪士尼公司仅持股45%且主要是品牌等无形资产，但对于后者来说同样是地道的FDI。反之，我们许多投资者尽管在其所投企业里持股较多，但由于仅有现金等传统资本投入，不能或难以主导其经营、管理、研发和文化，也就称不上或至少在性质上有别于跨国公司的FDI。可见，对外直接投资的关键是企业核心能力或核心专长的输出。【恒信贵金属】

把握好机遇和商机

深圳特区报记者：可否说走出去利用外部市场和资源是企业发展到一定阶段的需要？那么企业何时走出去为佳呢？ 代明：企业走出去当然需要选择和把握好时机。从宏观看，当前的经济全球化浪潮冲击着保护主义，各地各国的贸易壁垒和投资门槛不断降低；加上国家地区之间吸引外来投资的竞争加剧，投资软、硬环境改善，这些都十分有利于深圳企业走出去。从微观看，企业一是应从自身成长阶段来把握走出去的时机，二是应从贸易与投资的动态成本比较来把握走出去时机，三是根据产品的生命周期来把握走出去时机，四是要把握好随时可能出现的走出去机遇或商机。比如华为、中兴近年来不断加快走出去的步伐，则不论从宏观还是微观看，都是把握住了最佳时机。

选准投资环境最重要

深圳特区报记者：企业走出去可能还会碰到对外投资的区域选择问题，请您谈谈走出去该走向哪里？

代明：走出去的地区选择同样要依据企业自身核心业务发展对外部资源和市场利用的需要。如果走出去主要旨在利用外部资源，那当然是看到哪儿获得所需资源成本最低最方便。如果走出去的主要目的是利用外部市场，那自然就要看本企业的产品或服务在哪儿最有市场及进入市场成本最低。汽车跨国公司纷纷来华投资看准的就是中国这个世界上最大的待开发汽车市场的潜力。此外还得看当地的投资环境，包括硬环境和软环境。中国如今吸纳FDI已与美国伯仲，除了我们的市场和资源吸引力外，投资环境日臻完善也是重要原因。

降低“准出”门槛

深圳特区报记者：以上都是站在企业的角度谈走出去问题，那么在推动企业走出去方面，政府应该为之做些什么呢？

代明：支持企业走出去利用外部资源和市场，乃各国尤其是发达国家经济政策和国家战略的重要组成部分。政府至少可从三方面作为。一是权益保护。发达国家为保护国民在海外的生命财产安全常常运用法律、外交等手段。而近年来国人在海外权益受侵犯的案例时有所闻，随着中国企业走出去步伐的加快问题将愈来愈突出。国民海外权益保护主要通过双边或多边国际协定来解决，但地方政府仍可有所作为，比如增加与某些重点经贸往来城市的政府交流，与本国驻当地使领馆加强互动等。二是政策鼓励，包括降低“准出”门槛，制定和实施优惠的融资、汇兑、税收、人才政策等。三是服务跟进，亦即建立健全包括政府服务与中介服务的海外投资服务体系。所谓跟进，就是说一些服务也需要随着走出去的企业一道走出去。

第二篇：工程机械企业核心人才梯队的关键点分析

工程机械企业核心人才梯队的关键点分析

近几年工程机械行业的井喷式发展，为工程机械企业的规模扩张提供了极好的机会，随着管理幅度扩大，加上外部环境对企业的技术、工艺、服务水平不断提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已经无法满足未来竞争需求。要实现企业的可持续健康发展，就必须在产品结构、产品技术、工艺、营销手段、服务模式、供应链优化、产业链整合等方面日益精进、实现突破，在研发、营销及制造三大核心价值链环节树立核心竞争优势，同时完成对核心业务价值链的有效整合。而核心人才梯队建设是实现上述目标的基本条件，只有提前准备并完成对研发、营销、供应链管理等核心人才的引入、培养和储备，才可能在未来的竞争中立于不败之地。

笔者曾以咨询顾问的身份服务于某大型工程机械企业，该企业正处于规模扩张、产品结构升级、服务模式创新的重要发展阶段，虽然近两年的外部环境一直利好，该企业实现了大幅度的规模扩张，但是在业绩面前公司领导也深感危机四伏。公司内部缺乏高精尖的技术人才，研发团队出现了青黄不接的情况，专业的市场人才几乎没有，营销团队还停留在销售团队的概念层面，服务模式落后，后市场建设远远滞后于行业内的先进企业，供应链管理也相对落后，在质量、成本管理方面也存在很多问题。面对这些问题和困难，公司领导高瞻远瞩，认为加强核心人才梯队建设已经刻不容缓，必须快速培育、储备一批优秀的核心岗位员工是摆在该企业面前的重要课题。

通过广泛而深入的沟通、调研、分析，笔者所在团队与该企业的高管一起确定了核心人才梯队建设方案，根据咨询经验，笔者总结了目前工程机械企业在人才梯队建设方面的关键措施和重要环节。

构建员工职业生涯发展通道：实现管理通道和专业通道的“H”型双通道设计

设计“H型”的职业发展通道，使纵向发展通道和横向发展通道保持通畅，能有效地应对未来组织发展对人才培养的需求。员工的发展将不仅仅体现在职级晋升、技术水平的提高、管理技能的提高，也体现在任务多元化以及能力全面化等多个方面。通过对技术类、营销类、职能类、生产操作类岗位分别设计职业发展通道，使各个部门的员工都具备了个人价值实现渠道的多元化，相对于之前封闭的职业发展空间，员工可以根据个人特点和兴趣，在更广阔的平台上进行成长。

通过设计专业通道内专业层级的纵向发展，鼓励员工在专业方向专注发展，培养企业自己的高端技术人才，同时打造一流的管理者团队

针对各个岗位序列，设计纵向的专业晋升通道，跨越不同职级与薪级，在某个岗位序列内部形成宽幅的薪酬空间和职位晋升空间，吸引员工能够专注于本领域的岗位，不断积累提升，最终成长为该领域的专家型人才。随着整个行业向着越来越专业化的分工发展，对高端人才的需求越来越高，该企业通过在技术序列、营销序列、技能发展序列建立专业化的晋升发展通道，培育高端的技术、工艺人才、市场、销售人才，生产管理人才，通过构建专业的人才梯队打造企业差异化的核心竞争力。

在各个岗位序列之间建立多种横向通道，为某些核心岗位员工有规划、有步骤的设置轮岗经历，通过横向发展的方式，培养未来组织需要的复合型、稀缺型人才，如产品经理、采购工程师等

随着行业内某些优秀企业对核心业务流程的不断整合与优化，产品经理对生产、研发、营销等核心流程的衔接起到了重要的推动作用，同时很好的解决了研发环节与市场需求的脱离问题，使产品的设计、工艺都能够更好的体现客户需求。

但是，产品经理很难直接通过外部招聘或者内部单一通道培养的方式获得，究其岗位特点，产品经理需要熟悉产品知识、市场信息以及行业趋势，需要具备技术分析、企划、组织协调、跨部门沟通、跨部门团队协作等多项业务运作及管理能力，同时对技术、产品、客户需求都要有深刻的认识与体悟。产品经理的培养和储备对于提升企业的运营效率，适应更加高效的组织运行机制都有重要意义，选择有技术背景的员工，为其设计在研发、工艺、服务、销售、市场等岗位的轮岗经历，有计划的对各个核心业务流程进行参与和学习，使员工具备扎实的技术功底、良好的市场直觉和敏锐的生意头脑，最终培育出企业自己的产品经理。

对于某些重要的技术支持或者生产支持序列的岗位，如质量、采购等岗位，也可以通过横向的通道设计，让员工在相关的技术、工艺、生产等部门积累一定的经验后，再进入相关的专业支持岗位。如采购工程师，对于原材料的成本、质量起到关键作用，除了要具备沟通、谈判、议价等采购管理的基本素质外，还必须熟悉产品的工艺材料等知识，同时了解市场对产品和服务的需求，这样才能更好在源头控制产品质量，准确把握原材料的趋势提升市场接受度，因此采购工艺师必须在工艺、销售等系统轮岗后才能进入采购岗位。这种方式可以有效解决企业复合型人才紧缺的问题。

构建核心岗位素质模型，根据素质模型的要求和素质测评结果，有针对性地对人才进行

招聘和培养

根据企业战略与经营策略的要求，经过深入的资料调研、BEI访谈、问卷调研等方式，帮助企业获取更佳绩效所共同需要发展的一组关键能力，构建企业自身的核心岗位素质模型，有效勾勒和描绘该企业员工应该具备的精神风貌、行为标准及能力要求。接着根据素质模型对核心岗位员工进行360度评估、BEI面谈、心里测试等综合的素质测评，对每位员工出具了素质测评报告，分析员工自身在素质和能力上的优势和短板，根据员工自身特点、胜任能力及优劣势，有针对性地提出员工个人的职业生涯发展和培养建议。特别是根据素质短板，提出员工的培训课程建议，使员工更有针对性地对自身欠缺的能力进行提升。

胜任素质模型清晰地表明了该企业对各关键岗位行为的期望以及如何达成目标等多方面具有重要的价值，以胜任素质模型为核心和纽带，可以实现企业对关键人才的“选、用、育、留”，将进一步提升企业人力资源管理工作的科学化和现代化。对于未来人才的招聘、培养、留用不再盲目，而是在一个健康的轨道上有计划、有目标的进行。

有效考核与激励

对于员工在选拔、培育、留用及晋升的各个阶段，都要定期建立有效的考核机制，并设置相应的奖惩措施，有效激励员工，真正从员工的业绩出发，结合个人的兴趣，去考虑个人的职业生涯发展。同时健全并规范各种选拔条件、培养制度、晋升加薪的相关条例及规章，在员工中间进行宣传与普及，提升员工的参与度，使员工具备自我提升、主动参与竞争的积极心态，有效推动人力资源优化及梯队建设工作取得良好的效果。

第三篇：做好企业的8个关键点

做好企业的8个关键点

八月份的时候，我去上海参加了留德同学30周年聚会。60多位同学从世界各地聚集到一起，其中不少同学已经十几年没有见过面，自然有很多感慨。一个同学的太太在发言时说，虽然大家在德国有10年共同经历，但毕业20年后留在德国的同学和回国的同学差别非常大。我们问差别在哪里。她说：没有回国的同学都非常低调，回国的同学都非常自信。没有回国的同学都不忙，回国的同学都很忙。没有回国的同学看上去没有多大变化，回国的同学看上去老了很多。没有回国的同学老婆都是年长的，回国的同学老婆都是年轻的。

这个说法虽然有打趣的成分，但也道出了一个道理：一个人选择在哪里生活和选择做什么事情，会决定他的未来。同学们的智商都差不多，勤奋程度也差不多，但选择走的路不同，后来的情况就非常不同。从这个意义上看，选择重于一切。

老板天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的，随意的，无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。《赢在战略》课上，有不少老板朋友让我给战略下个定义。我引用我原来的老板罗兰贝格先生的说法是：“战略就是选择”。

老板最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分老板都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模，我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点。选择行当的时候，我们对可选项是清楚的，但当企业有了一定规模和年龄的时候，我们的困难是逐渐地不知道我们有什么选项？我设计《赢在战略》课程的一个目的，就是帮助老板看清楚自己经营和管理上的可选项，或者说给大家一个做好企业的框架。

老板要关注的事情是什么？做好一个企业的关键点是什么？我的看法是以下8项：

1.战略

2.客户

3.模式

4.产品

5.组织

6.人员

7.流程与系统

8.控制

这些词有些抽象，所以我做一个解释：

1.战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。

2.客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。

3.模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。

4.产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。

5.组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。

6.人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。

7.流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。

8.控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。

在这8个关键点上，老板都很容易犯一些关键性错误：

1.战略上贪婪：想用自己非常有限的资源做太多的事情。

2.客户不做挑选：以至于忘记自己最该珍惜的那群人。

3.模式上同质：竞争对手做什么，自己也做什么。

4.产品上缺少创新：不知道客户需求中有一项是永远的，那就是保证质量前提下的新。

5.组织上混乱：不能让员工清楚地知道自己的该做是什么。

6.人员质量和数量的缺乏：战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量。

7.系统缺失：试图用能人解决问题，而不是靠系统。

8.控制不到位：缺少信息系统和决策的合理性

并不是每一个企业的老板都需要关注上面罗列的每一个方面。在每一个关键点上，老板都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系：

一个人数不多的公司（例如少于50人），不需要考虑复杂的组织架构，流程及系统，老板应该把精力放在打造适合企业目标客户的产品上，以此为切入点推动企业的发展；一个有一定规模的企业（例如人数在40-300之间的企业），老板就有必要不断清晰自己的组织结构，关注员工的发展和成长；一个有较大规模的企业（例如人数在200以上的企业），老板就必须开始考虑自己的系统建设以及控制体系的优化，因为规模大了之后再用原来的方式管理会出现很多问题。

企业的发展会给老板带来很多新问题，知道了解决这些问题的关键点，就等于在企业发展的道路上有了路标，能让我们少走很多弯路。

第四篇：企业初始建账的关键点

企业初始建账的关键点

2010-9-6 16:14 秦文娇 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

万事开头难，企业初始建账颇为关键，要建立一套得心应手的账簿，须留心以下三个关键点。

建账要合身

建账是会计核算工作的基本方法和重要环节之一，是会计信息加工处理的中枢，是企业查账、对账、结账以及随时了解财务状况和经营成果的关键阶段。企业有大小，行业各不同，会计人员应该依据规模和所属行业，按照《企业会计准则》、《小企业会计准则》及相关行业法规的要求，建立满足企业管理需要、便于提取会计信息的会计账簿。

建账不可事无巨细，也不能模糊笼统，要繁简有度，操作自如。

例如，工业企业会计核算涉及内容众多，成本费用的归集与计算也较为复杂，工业企业建账应将存货账与成本费用账进行详细列示，便于企业进行精细化管理；商业企业除主要核算商品的进货成本与销货成本外，商品进销差价也是商业行业一个特有的账簿。

建好“四本账”

无论企业规模大小，无论会计水平高低，会计信息流的加工都来自于以下“四本账”的汇集，即总分类账、明细分类账、现金日记账和银行存款日记账。

总分类账简称为总账，一般企业只设一本总分类账，外形使用订本账。总账科目的设置可以参照《企业会计准则——应用指南》附录：会计科目和主要账务处理。

《企业会计准则——应用指南》附录共有6类156个一级会计科目，与以往的《企业会计制度》的5类会计科目相比，多了一类“共同类”会计科目，一般企业不会涉及到。建账时企业可参照以上6类标准科目，在不违反企业会计准则确认、计量和报告规定的前提下，自行设置适合自身特点的总账科目。

明细分类账简称为明细账，是分户登记某一类经济业务明细情况的账簿，通常是根据二级或明细科目来设置账户。明细账一般使用活页账，根据不同的科目性质采用不同的栏目。例如，原材料采用多栏式分类账（收、发、存数量金额式）；收入、费用、成本类的明细账采用多栏式；债权债务类用三栏式。

明细账的设置应为企业经营管理服务，例如，一般企业管理者最为关注的两个账目就是应收账款和存货，这两类资产的状况影响着企业的生产和销售能力，制约着企业的发展，应收账款明细账的设置应注重账龄明细分析和坏账准备明细的计提；存货明细账除分别设置原材料、库存商品等明细账外，还要根据存货的库龄、积压毁损程度以及市场行情等，设置相应的存货跌价准备金明细账。

无论何种企业，都存在货币资金核算问题，库存现金日记账和银行存款日记账是必设的，均应使用订本账。库存现金日记账要求日清月结，余额应与出纳保管的库存现金相符，并杜绝资金的体外循环，杜绝“小

金库”的发生。

银行存款日记账余额应与银行对账单相符，月初要编制银行存款余额调节表。现金流是企业的血液，是管理者每天都要关注的财务数据。企业财务人员必须每天及时更新和核对货币资金账目，使管理者决策

做到有的放矢。

建账要谨慎

不建账外账。会计应以诚信为本，不做假账，不设账外账，这是每一个会计人员应遵从的职业操守。

建好备查账。并非每个企业都要设置备查账簿，对于一些经济事项繁杂而总账和明细账又不能详细反映的业务，我们可以设置如应收账款备查簿、应收票据备查簿、递延税款备查簿等。事后查账时，备查簿

便是最好的备忘录。

资料要齐全。成立一个合法的企业必须有以下资料：组织机构代码证、公司章程、营业执照、国地税税务登记证、验资报告等，以上资料是会计建账的法律依据。

以下是一个会计实务的例子，为 新手提供参考。

因为是私营小公司，那么按小企业会计制度执行，所以会计科目按小企业制度使用。

假设由三名（设为张

三、李

四、王五）老板投资成立“兴旺贸易有限责任公司”，以商品流为主业，属于一般纳税人。前期重要工作：

⑴、制定公司章程，章程理定好固定名字出资方式，出资额、出资时间。⑵、第一次股东会议决议事项纪要 兴旺贸易公司建账大概程序如下：

一、公司从7月1日开始筹建。接下来发生的业务按顺序如下

1． 7月3日张三代垫钱4万元并亲自去购入一批固定资产（发票上购货写兴旺贸易公司）借：固定资产－－－－××设备 贷：其他应付款——张三

2． 7月6日老板张三代垫钱1万元购入一批办公用品

借：管理费用—开办费（因为私企小，所以别进“长期待摊费用”）1万元 贷：其他应付款——张三1万元

3．7月8日兴旺贸易公司三名股东交50万元现金存入临时账户作为注册资金 借：现金50 贷：实收资本――张三 10万元

——李四 20万元

——王五 20万元 借：银行存款 50万元 贷：现金50万元

4．７月９日老板张三从事务所取回验资报告，代垫公司注册费5000元，印花税250 借：管理费用—开办费5000 —印花税250 贷：其他应付款——张三5250

5．８月１日领到公司营业执照。

6.8.月15日办理了国税及地税的税务登记

7．9月2日，从银行提取现金还款给股东张三，① 借：现金 贷：银行存款

② 借：其他应付款——Ａ 贷：现金

8．9月5日，公司向甲购入商品一批，预付货款价税合计11.7万 借：预付账款——甲11.7万 贷：银行存款11.7万

9．9月8日，收到甲公司运来的商品并验收入库

借：库存商品10万

应交税金——应交增值税—进项税额1.7万 贷：预付账款——甲11.7万

10．9月9日,向乙公司销售商品一批,货已发出,货款未收到., 借：应收账款——乙公司 贷：主营业务收入

应交税金——增值税（销项税额）

11．9月18日收到乙公司9月9日的欠款 借：银行存款

贷：应收账款——乙公司

12.9月21日从银行提取现金发放本月工资 ① 借：现金 贷：银行存款

②借：应付工资 贷：现金

应交税金——应交个人所得税

13.9月25日分配（计提）本月工资 借： 管理费用—工资 营业费用—工资 贷：应付工资

14.9月28日计提本月福利费、工会经费、职工教育经费 ①借：管理费用—福利费

营业费用—福利费 贷：应付福利费

②借：管理费用——工会经费

——职工教育经费

贷：其他应交款——工会经费

——职工教育经费

15.9月28日银行划账交社保等费用 借：管理费用——（公司缴纳的）社保费 贷：银行存款17、9月30日计算本月应交增值税（手工账这步可以不做）借：应交税金——应交增值税（未交税金）贷：应交税金——未交增值税

18．9月30日计提城建税、教育附加

借：主营业务税金及附加

贷：应交税金——应交城市维护建设税

其他应交款——教育费附加

19.月末结转已售商品成本 借：主营业务成本 贷：库存商品

20.月末结转本收入 借：主营业务收入 贷：本年利润

21.9月30日借：月末结转成本等 借：本年利润 贷：主营业务成本

主营业务税金及附加

管理费用

营业费用（就是销售费用）

22.假设有利润，预缴企业所得税 借：所得税

贷：应交税金——应交企业所得税 23.每个月大致业务如上，到了12月份31日还要做： ① 借：本年利润 贷：所得税 ② 借：本年利润

贷：利润分配——未分配利润

③ 提取法定盈余公积 借：利润分配——未分配利润 贷：盈余公积

④ 最终得出未分配利润，或盈余或亏损（假设盈利能分红0 借：利润分配——未分配利润 贷：应付股利——张三

——李四

——王五

24.从银行提取现金发放股利时： ①借：现金 贷：银行存款

②借：应付股利应付股利——张三

——李四

——王五 贷：现金

应交税金——应交个人所得税

第五篇：企业薪酬激励的两大关键点

企业薪酬激励的两大关键点

虽然说薪酬激励不是让员工努力工作的唯一方法，但不可否认的是，它却是最为实用而且有效的方法，可以这样说，但凡是聪明的企业管理者，总是会善于利用薪酬激励的手段在合适的设计激励员工，让他们更好的为企业的发展服务。

大家都说管理是一门科学，更是一门艺术，其实薪酬激励何尝不是呢？很多企业都希望通过薪酬激励的手段来提升整体业绩，但往往效果不进入人意，其实这些都是方法选择不争取和执行不够彻底导致的。

企业在进行薪酬激励时，不仅仅要明确它的含义和存在的意义，而且要知晓它的内容，否则如果贸然的尝试很可能会适得其反。

就目前来说，在企业中，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。如果从对员工的激励角度上讲，我们可以将薪酬分为两大类：

一、外在激励性因素

这在企业薪酬构成中包括工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等。这些都可以归纳进入物质报酬一类，其主要作用不仅是证明员工工作价值，也是保证员工生存生活。

二、内在激励性因素

确切的说，这是相对于第一类激励性因素而言的，主要侧重于精神报酬方面，包括如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训和职业规划等。其实在现代社会中，这些方面对于员工的重要性不亚于物质报酬的重要性。

当然在企业薪酬激励的过程中，这两个方面都是非常重要的，不能厚此薄彼的重视外部激励性因素或者内在激励性因素，这都是不利于企业稳定和发展的。目前在部分民营企业中，大多是比较重视外在激励性因素，忽视内在性激励因素，这是需要改善的一个重要方面。

如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。