企业如何孕育核心能力

第一篇：企业如何孕育核心能力

企业如何打造核心能力

摘要：企业核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段的能力，它能够为用户带来巨大的价值，能支撑多种核心产品，并且企业的竞争者难以复制或模仿。由于社会经济发展历史背景不同等多种因素的影响，许多中小企业没有自己的核心能力，只是一味的图发展，一味的去模仿其他企业，没有创新能力，因而很快就在这激烈的市场竞争环境中昙花一现，告别了市场。还有一些大企业，一开始进入市场，有自己的新产品新技术，被市场和顾客承认接受，可是久而久之，新产品新技术就革新换代了，别的企业有了新了突破和发展，可是自己还停止不前，墨守陈规，按部就班，没有技术上的革新和产品的再开发再创造，再大的企业也不会坚持很久，很快就会被市场淘汰。所以企业核心能力至关重要，企业必须打造属于自己的核心竞争力，开发自己的市场，在这充满激烈竞争的市场上能够稳扎稳打，勇往直前。关键字：核心能力；奇瑞汽车公司；核心产品；

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。传统观念将企业看做是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一颗大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。企业有了牢固的根系和茁壮的生命动力，满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，企业的生命也就有了长期延续的保证。即使一场狂风暴雨般的经济危机将枝条、树叶、果实毁掉，只要企业生命之树的“根”在，企业就还会重新发展起来。

一、结合实例分析企业核心能力的发展

那么企业如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心竞争力呢？我以奇瑞汽车公司为例展开分析。

奇瑞是中国企业自主创新的旗帜与典范。他有效的利用企业外部资源和自主创新，赢得了市场和顾客的认可。奇瑞的发展大致可以分为四个阶段。

第一阶段（1997—2000）。这个阶段的奇瑞规模尚小，资金和技术匮乏，主要通过业务外包、模仿创新进行技术和资本的原始积累。以模仿为主，在不侵犯知识产权的前提下，面向国内市场开发性价高的低端车型。这一阶段奇瑞研发出产的QQ，这种微型的小汽车顺利的打入的市场，凭借价低年轻时尚的优势，顺利的为奇瑞打开了一个至关重要的大门。

第二阶段（2000-2003）。合作创新，自己做主，充分利用国际资源。2001年奇瑞加入上海汽车工业集团总公司，产品发展由上汽集团统一规划，奇瑞得到了上汽技术开发体系、销售和服务体系、零部件体系等方面的支持。2002年，奇瑞与全球最富盛名的发动机设计企业AVL公司展开合作。与中国其他一些合资汽车企业的不同之处在于，奇瑞引进的不是技术本身，不单单把着眼点放在新产品上，而是力图掌握高性能产品和技术的设计方法和试验流程，形成自己的技术能力。奇瑞派出工程师团队前往奥地利AVL总部，切实参与到研发中，把能力和知识学到。这一阶段奇瑞开始大规模的招纳一汽、二汽的原骨干人员，以及40多名世界著名汽车配件公司的外籍专家充实自己的技术队伍，实行“借脑下蛋”。要实现核心能力，必须有自己的核心队伍，人才是企业成长和存在的关键。

第三阶段（2003-2005）。奇瑞在掌握了关键技术后，进行拥有产品知识产权自主创新。2003年奇瑞汽车工程研究院落成，拥有一支1500对人的技术研发队伍和国际一流的实验设施，形成了完整的轿车研发体系，具备对汽车技术进行全面深入研究的能力，奇瑞的研发资金占到了销售收入的10%~15%。2005年自主研发的ACTEGO发动机上市宣告了中国人已经掌握汽车的核心技术，奇瑞拥有了产品设计的确认权，从而掌握了企业发展的主动权，企业的产品开发能力大幅提高。此时，奇瑞从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。具备了进军高端平台和欧洲市场的实力。有效的利用和整合外部的技术与资源，奇瑞最终实现了自主创新能力的飞跃和跨越式的企业发展。

第四阶段（2005-至今）。创新方式多样化，实行战略联盟、自主创新、研发外包多种方式相结合的办法。产品也顺利的打入了美国市场，开始在伊朗、马来西亚等国投资设厂，输出品牌和技术，实现从卖产品到卖技术的突破，一些欧美企业开始主动寻求展开结盟合作；利用国内大学雄厚的研究实力，与清华、上海交大等高校展开合作，承担国家“863”计划项目中“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果。

很显然，奇瑞不断的阶段性的在经营着自己的企业，从第一阶段的“跟着做”，到第二阶段的“接着做，再到第三阶段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，脚踏实地的富有创新的思想不断的在壮大着自己的核心能力和创造力。

二、如何让企业核心能力可持续发展

企业核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移，寻求不断发展的战略手段。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈市场上进行保持、增值及可持续发展呢？

首先，打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：

1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；

2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；

3、建立规范化的行为准则；

4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

第二，提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：

1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；

2、人力资源管理以企业战略管理为指导；

3、人性化的选拔任用人才；

4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；

5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；

6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

第三，建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

第四，建设企业文化与学习型组织相结合企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

第五，建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

三、结语

摘要

1、企业战略管理—理论与案例，杨锡怀，北京高等教育出版社，2010年，第三章内容；

2、企业核心能力概念新解，生产力研究，刘光岭，2004年，第一章内容：

3、文中奇瑞的发展阶段是根据周老师上课的分析和资料的收集而得出

第二篇：google企业核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206杨婕

Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶是谷歌公司的一项非正式的公司口号。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，且返用户之需”。Google 致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管 Google 已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务。

企业核心能力是一个较为抽象的概念。从直观的意义上讲，核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。因此核心能力概括起来可见其特性，即主指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或多个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式，来源于科学和技术知识的创新，并能引发一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量，会由于前线人员的工作质量而发生变化，从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。

近日，由互联网实验室完成的《互联网领袖企业全球化能力评价研究报告》进一步披露，谷歌（Google）在无论是在现有的扩张能力、赢利能力和社会影响力，还是在未来的发展潜力等方面均有卓越的表现，其综合能力为世界第一。

Google因互联网而诞生，因互联网而存在，因互联网而荣耀。在整体沉沦的互联网企业中，在周围同行纷纷避走网络业唯恐不及的时候，Google专注，Google执着，这使它成为一种信念的化身，成为用技术改变人们生活的一个实例。无数搜索引擎一时风光，最终却在商业的诱惑下放弃了自己的技术立场。Google是华尔街和纳斯达克最津津乐道的网络股之一，但公司就是不上市。Google创始人布林和施密特与投资人进行过无数次会面，Google陈述了自己并不急于上市的理由。

施密特就说，Google从其他同行那里吸取了两个教训，第一个就是不要过早上市，第二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是试图在同一时间做很多事情，他们几乎把自己的本行都忘记了。不过，正是由于他们‘不务正业’，Google才会有今天的成绩。”

Google的管理层非常关注赢利。网站给员工营造了宽松的工作氛围，但在某些方面，它又很抠门。公司使用已经废弃的硬盘组装自己的服务器，在雇佣员工方面也采取了谨慎态度。施密特认为，如果没有盈利，就不能说自己是真正的企业——这与当时。com潮流格格不入。

有足够的盈利使得Google能够抵挡住另一个与。com泡沫相关的缺陷：过早的IPO.施密特有句名言：我们不需要上市，不上市我们的日子也不错。保守的作法，确保了Google能始终掌握自己的命运。

第三篇：核心能力_企业成功兼并的关键因素

第18卷

1999年

第69期

第3期

大自然探索

EXPLORATIONOFNATURE

V61.18，SunlNo.69

No.3.1999

犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓 核心能力:企业成功兼并的关键因素

宋伟

(四川大学管理学院，四川成都610065)

摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。关键词核心能力，兼并

1问题的提出

兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他

企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资

格但变更投资主体的一种行为。与直接创办新企业

比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效

快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响

大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界

各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一

大工具。

兼并最突出的优点是:

(1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩

大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积

累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是

使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩

大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业

来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩

大和增加利润的需要。

(2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大，能够获得规模经济的效果。即生产规模大，制造成本和销售成本降低，从而增加企业收益。其次，企业

通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市

场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现

存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带

来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。

.7

4无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济

体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造

成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通

过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一

家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平，便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直

接买卖企业而获利，即兼并者将低价买人的亏损企

业整顿、改造、“包装”后高价卖出而寡利。

(3)实现多角化经营，分散经营风险。企业进行

跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生

产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风

险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子

公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自的财务风险。

(4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企

业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响

和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼

并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争，增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增

加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经

验。日本索尼公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥

伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取

这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度电视及

卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。

(5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本

变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素 了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼

并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。

(6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩

大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理

人员得到心理上的满足。

由于兼并能给扩张型企业带来较多的好处，本

世纪70年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直

持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所

未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。国内的兼并早在本世纪30、40年代就曾发生过。但大规模的企业兼并是80年代中期以后才兴起，90年代中

期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。

几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理

想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉

行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长，经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略

管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特曾经总结了

70年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失

败率74%，相关产业的兼并失败率64%。由此可

见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人

士都没预料到的。

那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什

么?企业间兼并成功的关键因素又是什么?回答只

有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心

能力的公司的扩张兼并成功率在70%左右，无核心

能力的公司的扩张兼并成功率小于30%。

普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是

用户愿意支付的。

(2)核心能力应具备独创性，不易被人模仿。从

这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术(裕犯w~

肠w)是核心能力的重要要素。如果企业专长很容

易被竞争对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建

立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。企业

专长的独创性和持久性很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于整个组织体系、建立在系

统学习经验积票之上的专长，比建立在个别专利、个

别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具

有更好的独创性。

(3)核心能力应具一定的扩展性，对企业一系列

产品或服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企

业扩展相关市场。拥有强大的核心能力，意味着企

业在参与依赖核心能力的相关产品市场上有了选择

权。如夏普公司学液晶显示技术，使其可在笔记本

电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话

等领域都较为容易获得一席之地，而不是将优势技

术限定在一个很小范围。而如没有取得核心能力的领先地位，企业被拒之门外的不仅仅是一种产品市

场，而是一系列行业市场和商机。

2企业核心能力

核心能力，又称核心竞争力，是企业在市场(产

品、行业)上保持竞争优势和取得超额利润的能力。

核心能力是建立在企业核心资源的基础之上，是企

业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场

上的反映。这种以资源为基础形成的竞争优势产生的原因是由于历史、资源察赋、战略实施能力等方面的不同，致使企业之间始终存在很大的差别。此外，在一定的历史时期，产业结构的变化还会使具有某

种要素的企业拥有某些优势。当那些使自己的优势

与产业变化所要求的优势最为接近的企业，形成了

核心竞争力，才能获取超额利润。

核心能力具有下列特征:

(1)具备充分的用户价值，即能按用户愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用。如美国的3核心能力是企业兼并的关键

核心能力的这些特征，决定了它对企业发展战

略中的重要意义。首先，它超越了具体的产品和服

务，将企业之间产品、服务市场上的竞争升华为企业

整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产

品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企

业可持续发展的需要。其次，核心能力不仅可以增

强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。再次，核心能力的培养，更多地是依靠工作经验和专业知

识的积累，而不是某项发明产生的跃进，随科学技术的进步，产品与技术创新层出不穷，产品的寿命周期

越来越短，而核心能力的建立需要数年甚至更长时

间，这的确是竞争对手难以模仿的，因而具有较强的持久性和进人壁垒。

兼并作为企业发展战略的一种重要途径，理应

围绕着企业核心能力的培养，巩固与增强来开展。

笔者认为，核心能力是企业兼并的关键。没有这个

关键因素，兼并扩张将失去方向，走人误区，陷人困

。75·大自然探索1999年第3期(总第69期)

境。其主要理由如下:

(1)核心能力是成功兼并的基础。一个进攻性

企业所期望的兼并成功，并不是完成兼并收购工作，取得被兼并企业的产权或变更投资主体，而是在兼

并之后的未来若干年内，取得良好的经营业绩。设

想一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个

产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，也不

能获得超额利润，则不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。虽然通过兼并获得

了一些存量资产和人员，但无能力将这些生产要素

有机组合，形成产品或产业上的比较优势，这样能够

获得资产重组后的良好经营业绩吗?如在一些政府

推动下通过兼并形成的企业集团，虽具备了集团企

业之形，实质上是一群企业的“大杂烩”。在企业本

身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而

会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒

不如各企业单独经营更有效率。

(2)兼并应围绕增强核心能力的中心来决策与

实施。兼并作为迅速扩张的一种行为，想达到兼并

双方“资源共享、优势互补”的目的，使兼并后的总效

益大于未兼并前企业效益的简单相加。但这种总效

益不应仅仅是短期的财务利益，而是一个可持续增

长经济效益。后者只能靠企业核心能力的建立和增

强来实现，遗憾的是，现实中国内不少企业以短期财

务利益为兼并目标，而不注意企业竞争能力的培养，也不以增强核心能力为兼并的出发点，自然也难于

得到企业核心能力的支持。从发展眼光看，长期经

济效益无法保障，短期经济效益也难以实现。更有

甚者，一些企业只热衷于低成本扩张，在短期内不断

收购企业，造成战线过长，资源不足，不仅未能培养

核心能力，反而使企业自身较弱的竞争力受到兼并的削弱。一但宏观经济形势出现波动，竞争劣势突

现，后果不言而喻。

可见，增强和发展核心能力的兼并才是企业可

持续发展的有效途径。如美国福特汽车公司1997

年收购了瑞典沃尔沃汽车公司，以加强福特公司在全球汽车制造业的“老二”地位。瑞典的“VOLVO，汽车是久富胜名的品牌，不仅在欧洲畅销，并且在全

球有很多客户，沃尔沃公司有较好的营销渠道。福

特公司并购之后，增强了公司在欧洲市场的营销能

力，再次强化了公司在汽车制造业的核心能力。

(3)以核心能力去选择兼并扩张、多角化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购

和多角化经营时，应尽量避免进人那些与其核心优

势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建

立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或

保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自

己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域

附近经营，而不简单地考虑市场吸引力，盲目地进人

其他领域。

4结束语

企业的核心能力是使企业在激烈的市场竞争中

立于不败之地的法宝。兼并作为发展型经营战略的一种方法，理应围绕建立、增强企业的核心能力为中

心来运作。国内产业界应从过去几年盲目兼并扩张的教训中，感悟到建立和发展企业核心能力的迫切

性和重要性，使企业的兼并收购、资产重组更加有效。

参考文献

1迈克尔·波特.竞争战略(中文译本).华夏出版

社，1997

2迈克尔·波特.竞争优势(中文译本).华夏出版

社，1997

3尼尔·瑞克曼.合作竞争大未来(中文译本).经

济管理出版社，1998

THE〔!OREC(〕加n〕El，ENCETHATAKEYFACTOROFSUCC公粥FULMERGER

song林，ei

(InstituteofMan眼ement，SiehuanUniversity，Che飞du610065)

AbstractM魄er15oneofthe图mrnonwayswhiehente甲risesrealizethedeve10Pnlentstrat昭y.Int拓5paper，theconeePtion，content，ellaraeterofcorecompeteneealldthekeyfuetionofcoreoonlpeteneeinme花erarereview司.Keywordscorecompetenee，merger，keyfaetor

[作者简介]宋伟，男，1955年生，四川大学管理学院管理科学与工程系，硕士生导师，副教授。

(收稿日期:1999一05一10)责任编辑安小望

·

76。

第四篇：企业可裂变的核心能力范文

在过去1年中，《经理人》深度调研国内外300余家企业，发现：发展多元业务取得成功的企业，不管业务是否具有行业相关性，这个企业集团必然是围绕某一种核心能力发展起来的。相反，那些扩张了很多业务，但缺乏一种核心能力为轴心的企业，很少有不失败的。我们发现，围绕以下6种可裂变的核心能力，开展多元扩张，构建企业发展的核模式，最容易取得成功：

第一种是帅才孵化能力。基于产业领军人才孵化系统进行扩张，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的核心能力。从杰克韦.尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等身上，都充分了证明这一点。

第二种是创业精神传递能力。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。

第三种是战略前瞻能力。前瞻性的战略发现力，是领导力的一个部分。复星资本+产业发展的多元化模式，需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，复星集团打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。

第四种是自运转型组织能力。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前发展。

第五种是用户体验创造能力。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一核心能力展开。

第六种是工业精神传承能力。美的电器是实体制造企业的工业精神典范，在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎，每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。

第五篇：万达集团企业能力与核心能力分析

大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析

大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths  形成了一条强有力的产业链

 产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式  全新公司的优势

 集团公司的支持与实力  多元发展 Weakness  资金链隐忧

 孵化期过长导致资金链紧张

 以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities  进军电商

 通过商业地产打开金融渠道

 政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats  千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端

 部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。

 潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等

 部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；  百货方面有天猫，京东等电商。SO战略

 通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式

 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。WO战略

 以售养租模式改为租售并举  前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。ST战略

 不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负责，审计部亦直接向王健林负责。

 商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT战略

 多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。

 前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强大之后可以多注重研发。

企业核心能力的分析

全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。

很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。

自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。

基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准

万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。

目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。

第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。

龙湖地产

总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。

万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR 很擅长做体系，:精细度比较高 只是不知道实际效果如何。

人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。

另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。

所以我们还是很容易看到万达在人力资源这一块还是蛮强悍的，只是该如何弥补些不足，我觉得还是应该多从企业文化入手。