企业留住核心技术人员应注意的关键策略

第一篇：企业留住核心技术人员应注意的关键策略

河南卫华重型机械股份有限公司 联系人：马红旗 联系电话：***

企业留住核心技术人员应注意的关键策略

中国名牌

当今社会是一个急剧变化的时代，人的才智往往比任何时候都能体现出更高的价值，许多企业都已深刻感受到知识员工已成为企业增值的主要资源。特别是企业研发部门的核心技术人员，由于他们掌握的特殊技能可以转化为个人所拥有的生产工具，因此他们比其它员工有更强的竞争性。如果他们离开，不仅会使企业失去关键的技术研发人员，导致某些研发工作的中断甚至难以开展，更重要的是他们已经掌握某些关键产品的研发流程，且有能力随时将这些核心技术转化为新的设计创意。这些人如果无偿输送给竞争对手无疑将使之如虎添翼，会给企业的生存竞争带来极大的困境。因此必须要想方设法，尽可能避免核心技术人员的流失。

从许多情况来看，核心技术人员跳槽的原因可能是多样的，但有三种原因具有普遍性：一是技术人员能力作用提高了，待遇却没有及时变化，没有获得与其贡献相匹配的公正的报酬。而因为自身强烈期望得到企业和社会的承认与尊重，他们会因此想象自己在企业中不被重视，自己的知识似乎没有得到尊重，下意识中总在想着跳槽。二是企业的0生存环境与个人的追求不相符合，使一些技术人员感到没有归属感和发展前途，个人发展与企业发展关联不大，容易产生叛逆的想法，对企业忠诚度降低，始终在积极寻找合适的途径与机会，择机离开；三是企业文化环境的影响，一些企业管理制度上存在较大问题，企业文化与实际价值观偏差较大，管理制度受人为因素影响较大，不公平现象较为突出员工无奈选择离开。

在社会高速发展的今天，信息时代已经对传统的雇佣关系提出了新的挑战，知识已经取代资本成为企业首要的稀缺资源，如何稳定核心技术人员，留住并用好企业关键人才，相信是所有企业领导都在深思和关注的战略问题。

1．要充分认识到“经济人”社会的现实需要。

在当今“经济人”社会大环境下，我们应当承认一种现实，许多技术人员对知识、个体和事业成长的不懈追求，在某种程度上超过了他们对企业目标实现的追求。当核心技术人员感到仅仅是企业一个“打工者”时，很难做到对企业绝对忠诚。因此企业不仅要为技术人员提供一份与其贡献相对称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其个体的发展空间，在工作中不断给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己的发展前途时，才会有更大的动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会建立起与企业长期合作，荣辱与共的相互关系。2．对产品研发关键岗位的配置必须关注稳定性

企业在对产品研发关键岗位的人员配置上必须应关注稳定性。在新产品研发过程中可以选择核心技术人员与年轻技术人员搭配共同组成项目研发团队，工作中互帮互带形成综合优势。采用老、中、青结合的配对方式不仅仅是为确保项目研发成功，使知识得到传承，其中还有以下几个方面优点：一是核心技术人员多属于中老年龄层次，家庭相对稳定且社会负担较重，出于对家庭责任的重视，除非“形势所逼”，迫不得已，一般不会轻易选择跳槽，这一稳定因素可以对中青技术人员的思想意识起到潜移默化的示范作用，从而降低中青年核心技术人员跳槽的概率，二是由于形成阶梯配对效应，新老知识得到了共享，即使在产品开发过程中有人跳槽，不会导致产品开发过程因某些人的离去而中断，对产品开发持续性能起到较好的作用；三是使中青年技术人员增加了实践的机会，使其感受到责任和重视，从而产生自豪感和使命感，使其能安心工作；四是由于在新产品开发过程中对新知识的不断认识和深入，能使老、中、青不同年龄层次的技术人员业务水河南卫华重型机械股份有限公司 联系人：马红旗 联系电话：*** 中国名牌

平共同提高，知识得以相互借鉴，使经验和知识能够得到积累和传递，有利于人才梯队的建设和培养；五是在新产品开发过程中，团队人员朝夕相处，共渡难关，从而增强了技术人员的团队意识和相互感情，使其工作情感得以寄托，对企业产生和团队有归属感，在无形中提高了其忠诚度，稳定了不同层次技术人员队伍。3．要给以充分的信任及任务

有些企业出于对人才的爱护，即使由于工作暂时用不上的人，觉得任由其跳槽对企业而言是非常可惜，于是就想尽办法就暂时养着，以为这样就可以留得住人。但是需要清楚一点的是，凡是核心技术人员都是有追求、有抱负的，是一天也闲不住的，他们不会去理会挽留者的良苦用心，而对因此损失的机会成本更为在意，更痛心于没有事做，自己的技术荒废了，对将来的前途产生消极的影响。可以这样说，大多数技术人员在企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高，并且他们永远不会满足被动的完成一般性事务，总是尽量追求行动，追求新的更大的完美。有难度的工作对于他们可能是一种乐趣，一种体现自我表现价值的方式。如果没有足够的重视和工作任务，又给不了高一些的工资，那么只能间接逼其采取跳槽的策略。4．要重视长期培训工作

从实际情况来看，一些核心技术人员的跳槽还与企业的培训制度有关，许多技术人员都认为如果在企业中没有培训和持续提高的机会，知识结构就不能得到更新和充实，长此以往，就等于失去了生存的能力，这一现象在工程机械行业快速发展的今天尤为重要。因此，企业应多创造技术人员培训、考察、学习、交流及观摩的机会，定期对技术人员进行新技术、新工艺、新材料等知识方面的培训，使国内外行业的新技术能够不断融入日常工作中，就能够使技术人员感受到生存能力不断得以提高，满足职业生涯安全稳定的心理和技能需要。特别是对于中青年技术人员，由于其能够清楚的认识到科技发展的高速化、多元化，知识将过时很快，需要不断的学习，只有不断更新自己的知识才能获得预期的想法和收入，因此其更看中企业是否能为其提供足够有效的培训机会，并将长期、持续培训作为自己是否跳槽的一个重要因素，因此培训工作对留住企业核心技术人员而言，其意义和作用可想而知。5．帮助技术人员设立职业目标

核心技术人员都非常重视个人发展空间和职业生涯规划。企业人力资源部门应针对企业的发展战略、各种资源与人力资源现状，引入人才测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为技术人员提供科学的职业生涯发展规划，充分调动组织内的岗位资源，为其设置顺畅的技术晋升通道、业务晋升通道和职务晋升通道，通过上述通道设置，将技术人员划分相应的等级，并给予相对应的薪酬和培养方式，在多通道的职业生涯发展下，使一些技术人员要么能脱颖而出上升到其匹配的高层岗位；要么得到较高的薪酬，享有较高的名誉和尊重，才能满足不同追求核心技术人员自身发展的需要。6．要采用多样化的激励手段

不能否认，对薪酬待遇不满是核心技术人员流失最关键的因素，从马斯洛的激励理论可以清楚的看到，人的一切行为都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由高向低共分为五层：第一层是生理的需要，第二层是安全的需要，第三层是感情的需要，第四层是尊重的需要，第五层是自我实现的需要。一般情况下，企业解决留人的问题无外乎感情留人、事业留人、待遇留人三种策略。要想稳定核心技术人员队伍，首先是要制定好待遇留人的政策：首先要解决核心技术人员生活需要，为其提供能使其基本满意的薪酬，如果企业无法打破工资平衡，为所有技术人员支付高额的基本工资，就必须采取多种激励手段，建立基于技能河南卫华重型机械股份有限公司 联系人：马红旗 联系电话：*** 中国名牌 的薪酬体系非常重要，根据技术人员的技能水平来决定薪酬待遇，可以从一定程度上满足高技能核心技术人员的薪酬需求；其次，合理采取其它相关激励计划，注重以创新、创效为导向的短期激励计划，提高更多技术人员的收入也是待遇留人不可或缺的策略；其次是要认识到感情留人的效果：虽然金钱能够比其它东西更有效衡量一个人的价值，但金钱并非是不可替代的，在某些时候感情因素会占首要位置，“士为知己者死”是每个人心中都存在的一种心理需求，以情感人、以情留人是企业和部门领导必须学会和掌握的方法。对核心技术人员要向对朋友一样关心，很多时候不需要大张旗鼓，只需一些关怀和呵护，就可以收到明显效果；三是要做好制度留人的相关准备：企业一定要为核心技术人员制定并执行好个人的职业生涯发展计划，从而为其长期发展提高提供有效指导和帮助。7．制定适当岗位轮换计划

现实环境下，随着核心技术人员与企业长期雇佣关系的可能性降低，企业人力资源部门及相关部门应积极调整组织管理结构，注意关注个体成长，在企业经营业绩和赢利允许的情况下，要结合业务成就不断增加员工收入，帮助企业吸引和留住核心技术人才。在适当的时候，企业还可以根据技术人员的测评结果，在征求其意见的前提下，进行岗位轮换，通过不同岗位的理论培训和岗位实践，从而使核心技术人员能够借助于企业平台，掌握多岗位所需的技能和能力，加强管理知识方面知识的学习和能力培养，成长为复合型人才。8．尽可能的为技术人员创建和谐的企业文化

创建和谐的企业文化是凝聚核心技术人员，激发其积极性、创造性的必要条件。用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业价值观融为一体非常重要。企业应根据技术人员心理需求和价值需求，积极探讨激励的方式和手段，营造热爱事业、忠诚企业的文化氛围，只有让这些核心技术人员认同企业文化，看好企业的未来，并且在企业中可以找到自身的定位，能看到自己良好的发展前景，才能提高对核心技术人员的吸引力和感召力，激发其内在的潜力和动力，让核心技术人员对企业的忠诚由被动转化为主动，才能提高其留下的信心与信念。

9．充分发挥企业及相关部门领导的个人魅力。

企业及技术部门领导的个人人格魅力直接影响着核心技术人员的工作心态和忠诚与否，这就要求相关领导要行胜于言，能够主动认真的为技术人员多做事、做实事，解决技术人员在生活工作中遇到的困难，不要在所有的事情上都求全责备，在管理上该紧则紧、该松则松，努力为技术人员创造一个宽松的工作环境，将感情留人发挥到极致，使技术人员有足够的自由发挥空间，并感受到应有的信任和尊重。

总而言之，核心技术人才是企业不可多得的宝贵财富，由于“好马不吃回头草”的心理，一旦失去就不可能再回来，企业虽然可以培养新人，但又要投入大量的精力及物力，无论从时间和成本上都不划算。这就需要企业人力资源部门及相关技术部门应充分了解和掌握核心专业人才的成长特点，为其提供个性化的发展平台，宽容其张扬个性，鼓励其价值实现，真正做好感情留人、事业留人、待遇留人的具体事项，为留住核心技术人才奠定良好基础，同时企业也应做好两手准备，尽量从知识管理的角度使所有技术资料文档化，减小核心技术人员流动造成的有形、无形技术成果的损失，使大多数继任者都可以轻松接替，避免使产品开发陷入僵局。

第二篇：企业如何留住核心人才

企业如何留住核心人才

人才是企业最宝贵的财富和核心竞争力，也是企业发展壮大的基石，核心人才更是企业人才基石的支柱。如何分辨核心人才，谁是核心人才，这需要我们把人事工作做扎实，做细致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中积极的为企业留住核心人才。

首先我们需要厘清两个概念，什么是核心人才？核心人才的标准是什么？核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。而要成为核心人才则需要满足以下几个条件：

第一、处于核心岗位，在企业或者部门中占据核心的岗位，具有不可替代性； 第二、具有核心岗位胜任能力，员工要有驾驭核心岗位的能力，且卓越的岗位技能；

第三、核心业绩，利用核心岗位，加上自身所具有的核心岗位胜任能力，为企业创造更多更广的业绩；

第四、对组织、对企业忠诚，这是核心人才条件中最重要的一条。在日常工作中需要梳理企业的核心人才，形成核心人才名单，在工作中一定要注意保密性，防止名单外泄。核心人才名单更像是一个共产党的潜伏名单，知道的人越少越好，仅限于企业大boss，人力资源部领导，如果范围再扩大，只能是各部门领导只知道本部门的核心人才，核心人才本人绝不能知道。这样的好处在于：防止企业内部、部门内部内斗导致凝聚力下降、员工工作不积极等不良影响的产生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名单，同时我们更需要了解核心人才离职的原因，从原因入手找寻挽留核心人才的方法。在工作中，我们要注意辨别员工离职的真正原因，做到心中有数，并在以后的工作中积极修正。员工离职的三大假原因：个人原因，家庭原因，薪水原因，换一个工作环境。经过调查研究员工离职的真正原因排首位的是与直接上级领导相关。离职对于企业来说是一件平常的事情，有利于为企业增添新鲜血液，使企业更具活力，但是企业员工的离职率应控制在15-22%之间，如果超出这个范围，且离职人员中包含核心员工，这将会产生诸多不良后果：企业错过黄金发展时期，付出巨大的机会成本；引起

技术、客户的流失，企业业绩下滑；造成企业人才断层，后续力量薄弱；引发一些在岗员工不安心工作，成为潜在的流失对象。

为了挽留核心人才，我们应该从以下方面入手：

1、从直接上级入手，管理好核心人才的直接上级。员工的离职很大一部分在于直接上级，或是工作安排不合理，指导工作没有方向性导致员工工作迷茫等。

2、设定用人部门的核心人才流失指标，并计入该部门的年终考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽专人负责员工动向，并及时向人力资源部上报员工动向情况；

4、给予核心人才股权、期权、年终分红、干股等激励措施，让核心人才有一个明确的奋斗目标。

5、内外职业生涯规划。外部职业生涯规划要在岗位上做足功夫，多开岗位上升通道，让核心人才有一个接一个的奋斗目标，员工努力有方向，并抓住其心理特征满足职位上的需求。同时在内部职业生涯规划中注重核心人才知识、技能的提升，鼓励其多参加专业技能培训，注重培养其解决问题的卓越能力。

6、有条件的企业实行事业合伙人等相关合伙制度，让核心人才为自己干事业。核心人才只有找到了为自己干事业的劲头才能真正的留下来，为自己的事业奋斗，最终为企业的大事业奋斗。

7、把重要职能工作分工做，流水线操作最佳。把核心岗位的相关工作进行拆分，环环相扣且使其具有可替代性，以此减少核心人才的流失给企业造成的损失。

8、加强企业文化学习培训，注重企业内部员工风格、习惯、能力的培养。在企业内部营造良好的文化氛围，促使大家积极践行，使员工能够张弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。与“家人”约法三章，积极做到去家族化。这一点主要指家族企业中，大量的亲属加入给企业造成的一些管理难题。

10、优先从内部选拔核心人才。企业在人才晋升上要预留一定的职位给内部员工，让员工有奋斗的激情，同时赛马不相马，能者居上。

11、建立良好的企业激励机制。激励要超出员工的预期，并积极创新激励方式方法，不陈旧。

12、满足员工的精神需求。在企业内部树立尊重人才、爱惜人才、关怀人才的风气。

13、重视心理契约。在于员工沟通过程中，注重员工微表情的变化；积极的进行沟通引导，倾听员工的诉求，并积极的解决员工所遇到的问题，解决员工的后顾之忧。

14、使命留人。把企业的使命愿景分解到每个员工身上，使员工与企业紧紧地联系在一起，为了共同的使命奋斗。

15、情感留人。企业也是一个讲情感的地方，感情留人是付出代价最小的方式，在工作中，要学会和员工做朋友，放下上下级的架子，平易近人，与员工打成一片，诚信待人。

16、组织诚信和工作氛围。企业承诺过员工的任何事情都要积极的办到，如果办不到需给员工一个交代，诚心诚意的对待员工，相互理解，创造融洽的工作氛围。企业对员工诚心诚意，将心比心员工也会对企业诚心诚意。

17、培训是最好的礼物。要有针对性、目的性的对员工进行培训，基层员工培训执行能力、企业文化价值观；管理层培训管理能力、部门间协调能力等，使员工感受到自己在企业发展有提升成长的空间。

18、为离去的员工系黄手帕。欢迎离去的职工再回到企业来；推心置腹的谈心或小型座谈会、欢送酒会；引入好马吃回头草。

19、个人方面特殊原因。对于有特殊要求的员工，如：弹性制的工作时间等，可根据企业实际情况对其做一些调整.却因个人特殊原因需要离职的，企业应尊重他们的选择。

第三篇：十招留住企业核心员工

十招留住企业核心员工

留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。

一招、招聘引进

招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

二招、合同约束

施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。

三招、心理契约

防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。

心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。

可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

四招、职业生涯

施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计

员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

五招、降低依赖

施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

六招、收入福利

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

七招、文化认同

许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

八招、人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态

管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

九招、精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

十招、人才预警

“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业；同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

第四篇：留住企业的核心员工

如何留住企业的核心员工

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此，人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋明显。进入21世纪，随着信息经济、知识经济和技术的飞速发展，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。而知识和技能的整合，体现在企业的人力资源特别是核心员工中。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。

一、核心员工流失原因

1、没有为核心员工提供足够的个人空间

随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理制度已不能完全适应企业的发展需要。人才的价值不能得到很好的体现。普遍存在着对人才不够重视的现象。在人才选拔上，则“排资论辈”，一些学历高能力强而没有什么资历的人得不到重用；在人才使用上，做不到人尽其才、人尽其用，没有给其足够的空间施展，无法充分调动员工工作的积极性。

2、没有形成科学有效的激励机制

企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。员工的薪酬并不是与其业绩挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定。没有科学有效的激励机制，就不能为核心员工提供富有刺激性的激励，则会大大挫伤其工作积极性，必然导致核心员工的流失。

3、企业文化建设上的缺陷

企业文化是企业的灵魂，是现代企业价值的核心竞争力。只有企业的价值观得到广大员工的认同，并与员工的价值观尽量保持一致，这样才能增强员工的归属感和满意度。虽说我国企业对于企业文化给予了足够的重视，但是由于重形式轻内容，追求单一，对员工个性尊重不足，导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。

二、如何确定企业的核心员工

对于核心员工的界定，企业界到现在还没有形成统一的认识，不同的人从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有几种：

1、核心员工是从事与企业的生死存亡、休戚相关的核心业务的人

2、核心员工是指那些终日与顾客直接面对面的打交道或通过电话与客户进行各种业务交谈，因而可以诚挚伪公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、从其为企业创造价值的来源可分为4类：

·具有专业诀窍的核心员工。

·具有广泛外部关系的核心员工。

·具有人格魅力的核心员工

·具有创新精神的核心员工

4、从其在组织结构中所出的职位看可分为3类：

·共同创业者

·优秀的中层管理者

·新员工

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单。企业只有在明确自己核心员工的名单之后，才能根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。

第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。

第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。

第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

三、留住核心员工的具体措施

（一）把好招聘关

留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要留得住、稳定性好的人才，将有可能在本企业待不长的人才在招聘时淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。

1.确定正确的招聘政策。坚持少而精, 公开公正的招聘原则, 并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。

2.了解应聘者的真实信息, 包括其专长, 过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等, 以免日后节外生枝。

4.招聘工作要循序渐进, 尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才, 他们可能带来其他企业的企业文化, 要注意做好不同企业文化的兼容并蓄, 以免破坏企业原有的良好企业文化, 造成企业内部工作混乱。

（二）工作激励

1、下放决策权

管理者应该给核心员工下放决策权，主要基于这样三点理由：首先，核心员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更强调工作中的自我引导；其次，核心员工往往比管理者更加专业，他们 对自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此管理者不应独揽大权，阻碍核心员工发挥专长，否则不仅会扼杀核心员工的创意和才能，而且会扼杀核心员工的工作积极性。

然而，下放权力并非放任自流，也不是一切决策权都要下放按照决策内容的不同，我们将决策分为技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。技术决策下放的程度可以高一些而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

2、推行弹性工作制

由于核心员工具有较强的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，核心员工从事的是思维性工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在既定

工作时间与工作地点之外，允许核心员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以在家随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可以向员工进行指导与帮助，从而避免失控现象发生。

3、工作富有挑战性

与一般员工相比，核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，使积极性得到增强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，旨在向核心员工提供更具挑战性的工作。它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在充实工作内容过程的实施中，应遵从下列5个原则：一是增加工作的责任和难度；二是赋予核心员工更多的责任；三是赋予核心员工自主权；四是将有关工作业绩及时反馈给核心员工；五是对核心员工进行必要的培训。

（三）重视培训，提供多种升迁机会，为核心员工设计弹性职业发展规划

1、培训也是激励，企业每年给核心员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，而且也为企业发展提供了持续的动力。培训是对人的投资，是对人力资源的开发，也是最有价值的投资。要留住核心员工，最好的方法是留住员工的心，要留住员工的心，最好是培养他，使核心员工与企业共同成长，共同进步。

2、双重职业途径激励法。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重途径的方法，满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住核心技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

3、为核心员工的发展设计弹性的职业发展规划。人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间。这就对企业为核心人才提供了“事业”机会提出了要求。企业核心员工关注的如员工持股、自我提升、工作扩大化工作轮换和内部晋升等，都可以使其职业生涯发展更富有弹性。如在腾迅公司，不管什么样的核心人才，公司都会让你感觉到有一个发展的道路可走。虽然公司管理职位是有限的，但对于高级专业技术人员，公司给他们一些专家待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。

（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

1、核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的认可，在事业上有成就感和满足感。企业就必须要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立沟通机制，它是绩效考核的生命线。

实现无缝沟通。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2、尽管薪酬不是激励核心员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却永远是一个最容易使用和掌握的方法。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过：“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。”

适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。对于核心员工的报酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到50%以上，这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的激励应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力；而管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的持续性较强。

对内具有公平性，对外具有竞争性。对内公平合理是薪酬体系的主体，只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛，企业要对不同的绩效支付的工资差别要足够；对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素。

适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。

股票期权制和员工持股计划。这是目前公认的留住核心人才的重要办法，其被形象地比喻为“金手铐”。根据资料显示，全球排名前500名企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时人才持股还使人才感到自己是企业的主任，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。

（五）关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心核心员工的健康状况。由于核心员工多半从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来，健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心核心员工家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相

互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性企业。这样公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更多的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。

（六）培育独特的企业文化

企业应该切实从“以人为本”着力，抛弃停留在口号层面的企业文化，真正从本企业的实际入手，培养适合自身发展战略的企业文化，加强团队建设，增强员工凝聚力。要重视与核心员工沟通，及时了解他们需求，让员工分享企业目标、理想和未来，与企业共同成长，共同发展。

优秀的企业文化可以建立员工对企业的归属感。企业应该注意以企业文化引导核心员工，使其逐步认同、融入企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业文化特色，建立充满人情味的“感激”文化。如广东移动公司发起“人本管理”倡导用快乐留下员工，在留住核心员工方面取得了很好的效果。

（七）完善劳动合同管理，用制度、协议留住核心员工

完善核心员工劳动合同管理，建立相应的管理制度是留住核心人才的制度保证。对于一些企业来说，核心员工的重要性很多体现在商业秘密的保护上，因为那才是企业的核心竞争力。所以对于核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人才的相对稳定性，对于控制较多的企业资源的核心员工，还应签订竞业禁止协议，加重违约责任，使核心员工离职的软成本（年功报酬、升迁机会等）和硬成本（违约金等）增加，使员工要为“跳槽”付出较大的成本，最大限度地保护企业利益。

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。如何应对这场人才争夺仗，是摆在每一个中国企业家面前的一个重大问题。

参考文献

李英庆《企业如何留住核心员工》

张建军，张旸《企业如何留住核心员工》

沈巨军《民营企业如何留住核心员工》

唐效良《如何留住企业的核心员工》

宋哲峰《浅论企业人事劳资管理——如何留住企业的核心员工》

加里·德斯勒 著《人力资源管理》

孙建 著《管理核心员工的艺术》

第五篇：留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法

“让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？”

春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季

节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？

有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！

针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。

谁是你的“头”

一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。

需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住

他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。

猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看

好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资

源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质

员工。

为人才情报加密

人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公

司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。

可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保

密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电

脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训

工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。

租赁和共享

传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。

从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才

租赁形式演变得更加丰富多彩。

委托共享——临时性、单项性的管理项目和技术项目，如本单位没有这方面的人才能够完成任务，借用人才又不方便，则可

以将单项工作任务委托给其他企业的人才。

租借共享——向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，达到“借鸡生蛋”的效果，人才使

用后，归还其原单位。

购买共享——效率低下是目前不少地方存在的弊端，借鉴国外经验，采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会

中介和服务机构来办理，取得了良好的效果。

项目式共享——以研发项目为依托的各种“带土移植”型的人才共享方式和以孵化器为依托的“筑巢引凤”型的人才共享方

式，即在项目引进、项目嫁接、项目合作、项目转让等过程中形成的人才共享 等方式，吸引拔尖人才参与创业。

别让公司政治绊住脚

创业团队分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内

部帮派钩心斗角„„无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还

能泰然处之吗？

政治通常是一场正负平衡的游戏，它通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，控制资源，或者达成个人目标。政

治产生胜利者的同时，失败者必须离开。

核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司有关，甚至可以说，人力资源危机多是因公司而产生的。如果

你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单最好。

建立人才储备库

最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。

IBM所有的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”。接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。

所以为了使核心人员离职后对公司造成的影响最小化，事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班

人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。

运用职场法制

在关键性人才上岗前，就应该让他明白：职场上的法规和职业规制同样适合于他。

禁猎法规，有据可依。国家近年来出台的人才市场管理规定中的禁猎条款，为相关企业和单位反击“猎头”提供了有

力的法律武器。

聘任合同，竞业避止。企业一旦决定聘用职业经理人，就必须签订非常详尽的工作合同，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要明确。据了解，新浪网原首席执行官王志东的工作合同，大约有300页纸。例如，在保护企业竞争力的约束机制上，要求王志东离开新浪网以后，在规定的时间内不准到新浪网的任何一个竞争对手那里去就职。

骨干人才，终生雇佣。企事业单位可根据需要与骨干人才签定终身合同。

培训协议，规避风险。为了防止最终培养了竞争对手，公司应在培训前采取必要措施，防范人力资本投资风险，方法通常是提高关键人才的离职成本。

管理好员工的知识

猎头公司或你的竞争对手挖走了你的骨干人才，对你来说，最大的噩梦是随之而来的技术泄密、客户资源流失、管理滑坡、市场份额下降等。猎头看重你的骨干人才，其实是看重他的智慧资源，包括技术创新、客户维系、市场开拓、管理风格等方面的能力。

这似乎给你提供了新的思路：管理好员工的知识。你留不住你的人才，但你可以留住他们的智慧资源。这样，你不至于因为猎头公司和竞争对手的“挖猎”从此就一蹶不振。

企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避免组织失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。

为关键性人才投保

每个行业都有自己的“行规”，猎头业也是如此。规范的猎头公司也不是什么人都去挖的。最起码的，不会去挖自己客户公司里的人，也不会挖自己客户的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、经销商等。海德里克.斯特拉格尔斯招聘公司就不挖戴尔计算机公司、霍尼韦尔公司或福特汽车公司的高级人才。

所以要想不成为猎头的“敌人”，就要想办法成为他们的“朋友”。与猎头合作，结成人脉关系，猎头不会对你下手的，这就相当于为用人单位的招聘成本进行了“保险”。

猎头的“保险”功效还表现为：在试用期内，对于自己推荐的高级人才和客户不管何种原因解除某种契约，猎头公司必须开始新一轮的寻访工作，直到客户满意为止。

如今，这种做法独立成一种商业保险行为，所不同的是：试用期改成雇佣期。你只要为核心人才向保险公司投保，就等于为你的关键性人才系上了“保险带”。保险公司为你的核心人力资源(智力资本)提供保障，并为这类核心人力资源的丧失提供保险补偿。公司一旦与你签订一份保单，将为你制定保险计划并提供激励机制，保证你的关键人员会留在公司内，而不会被更好的待遇诱惑走。如果经过这样的努力，仍有核心员工流失的话，则保险公司负责找到并雇佣一个有同等水准的替代人员。

在国内，也出现核心人才的保险业务。由于国内的职业经理人制度还很不成熟，企业寻找担保公司为经理人担保也不失为防止经理人违规行为的一种方式。

让“好马”回头

离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。调查显示：“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

优秀企业的做法有：对去意已决的员工，要笑着送他离开；要建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡，所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理；保留好他在你公司的档案资料、信息资源和永久通讯方式；双向的价值交换和个性化沟通，要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用之才就出手挖回；定期邀请所有辞职的员工一起聚餐。当然，最好寻找一些项目与他们合作，等待时机成熟了，让“好马”回头。