纺织企业管理理念创新5篇

第一篇：纺织企业管理理念创新

论企业经营管理理念的创新及价值取向的调整

【摘要】 21世纪，我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识经济的兴起。新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。企业管理仅靠传统的管理模式、方法已远远不够了。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。

【关键词】经营管理理念 创新 价值取向21世纪，我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识经济的兴起。社会科学和自然科学的飞速发展，特别是计算机技术广泛应用所带来的信息社会的高度发展，使企业管理面临着一场革命性的变革。同时，我国又加入了WTO，这使得我国企业面临的竞争更加激烈，企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中。新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。企业管理仅靠传统的管理模式、方法已远远不够了。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。

一、新形势发展要求企业经营管理理念进一步创新

近些年来，我国一些企业勇于参与国际竞争，在国际化经营中迈出了可喜的一步，但经营业绩总体上还不理想，一个重要原因是经营的盲目性、短视性，缺乏战略规划能力。面对外国跨国公司这样强大的竞争对手，企业必须精心谋划、运筹帷幄，找准跨国经营的切入点，集中优势资源，进行战略创新，这是跨国经营获得成功的重要战略要素。为此，我们要在经营的战略观念上不断调整、更新，以适应新的国际竞争要求，提高国际化竞争水平。世纪的经济是以知识为基础的经济。知识经济的兴起，将对我国企业管理提出严峻的挑战，它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用，在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统，在作业流程上进行重新安排或彻底更新；它要求企业减少管理层次，加快信息传递和反馈速度提高管理效率；它要求企业管理人员尽快转变思维方式，更新知识结构，在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理，并提高企业人员的学习能力；知识经济是一种可持续发展的经济，它要求人们重新审视企业与社会的关系，重视环境管理。加入WTO这样一个以市场经济规则为基础的国际经济组织，会给我国企业的管理带来诸多机遇，也预示着我国企业在经济运行规则上的国际统一化。这意味着我们必须加快建立市场经济体制的步伐，进一步减少政府对企业的干预、对资源的控制和产业的垄断，直至完全退出一般性竞争市场，这将为企业根据市场需求完全独立自主地进行经营和管理创新提供良好的外部条件。

上述种种趋势都预示着企业运行和管理环境的剧烈变化，它必将迫使我国企业进一步加速推进自身的创新过程，并努力提高企业的国际竞争力。

二、促进我国企业管理创新的战略措施

1.转变观念，把管理创新作为企业经营战略

思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。因此，企业领导必须具有现代企业管理意识，清楚现代管理模式对企业效益的巨大作用，认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立科学管理思想，在此基础上，更新我国企业的经营理念和战略部署，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理创新。

2.建立有效机制，培育职业化的企业家队伍

创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响

力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”，促进我国企业经营者职业化3.构建企业创新文化

企业要实现管理创新，也需要文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业人本文化。良好的管理创新氛围文化的力量是巨大的。为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围；表彰创新英雄人物，发挥榜样的积极作用；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念来感染员工。

4.加快制度创新，以制度创新促进管理创新

现代企业的竞争也是企业制度间的竞争。企业制度先进与否，企业制度效率的高低，直接决定了企业能否在激烈的国际竞争中处于不败之地。实践证明：一些先锋跨国经营企业无一例外地对原有企业制度进行了较为彻底的改革，实现了向现代企业制度的转变。即对原有企业进行了产权改造，实现了产权清晰，责权明确，对企业产权关系实行了全面的重组和建设，这是其跨国经营成功的重要原因和制度保证。通过现代企业制度的建立，这些企业进行了脱胎换骨的改造，从而加快了跨国经营的步伐，为企业更快地走出国门、走向世界，奠定了一个坚实的制度平台。

三、企业管理创新的价值取向调整

应该看到，在现实的社会中，一些企业的高速增长带着对社会和经济环境的破坏和资源的浪费。在这种情况下，明确企业和决策者的对外价值、决策者的使命感和责任尤为重要。企业家真正应该思考的问题是企业对整个经济和社会做出贡献，社会责任是企业管理创新价值取向的核心。

1.企业经济效益和社会效益和谐统一

企业是社会的一分子，在谋求自身发展的同时，也要为社会发展尽一些义务。虽然社会效益和企业利润有时会发生冲突，但更有相辅相成的一面。既要讲究经济效益，也要承担社会责任，是企业能够长期存在、永续经营的根本所在。我们必须引入企业社会效益经营理念，强调企业管理创新的社会价值取向。社会效益是企业获得长期利益的重要保证。

2.企业经营者必须具有强烈的社会责任感

企业经营管理者应充分认识到注重社会效益和企业长期利益的一致性，在注重和追求社会效益的过程中获取企业自身的最大利益，走社会效益和经济效益同步发展的路子。虽然企业的目的是所有者利益的最大化，但也要考虑经营活动对他人、对社会可能产生的不良影响，要以社会伦理规范自身的经营活动，以民族责任感审视企业行为，最基本的是要做到企业的发展不是以损害他人为前提，不是以牺牲环境为代价。只有企业经营者人人自律，企业才能有一个良好的整体发展环境。行业协会和企业家俱乐部等社会团体也要发挥作用，引导企业树立管理创新的社会价值取向，大力宣传先进企业和优秀企业家，形成示范效应。

管理创新，知易行难。创新未必成功，成功必须创新。关键在于动态而准确地把握时代特征和实践要求。立足有限，找对位置。管理大师德鲁克认为，企业先考虑做正确的事，然后考虑如何正确地做事。做正确的事，关键在准确而动态地把握企业所处的位置。从某种意义上讲，找准位置，既是战略的选择，也是战略的执行，同时更是一种社会责任的体现

第二篇：创新企业管理理念

创新企业管理理念

一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞.过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生。

最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。”

评:说的是员工的技巧，其实也可以用在那些初创企业的创业者身上，因为在市场上，相对很多大型企业来说，就是狮子和兔子的关系，如何与他们合作相处或者说不被竞争者吃掉也是一门很深学问。

这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章。

一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章！”“什么题目？”“《浅

谈兔子是怎样吃掉狼》”！“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”，兔子曰：“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么？”小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只小马走过来，同样是事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》。

评：这里其实谈的是一个欺骗手段，并没有讲发展动物下线去提供食物，但是这个题目应该是很有启发的，可以改成《如何发展合作伙伴为企业提供食物》。没有合作伙伴企业是做不大的，现在是竞争协作时代，每个企业不可能把所有的事情做完，必须依靠合作伙伴才能找到企业充足的食物

随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼：“你相信兔子能轻松吃掉狼吗？”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处，这回他碰到一只野猪----“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗？”野猪不信，于是同样的事情发生了。原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事！最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》。

这里的启示是寻找自己的客户资源在哪里

时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大，因为大家都知道它有一个很历害的老板。这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹。它时时想起和乌龟赛跑的羞辱，它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去。乌龟难过的哭了，这时却碰到了一位猎人，乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑，于是森林里发生了一件重大事情，猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅，地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！

如果做企业猖狂到自己都不知道自己是谁的时候，离死亡也就不远了，我们的企业还是“兔子”不是“狮子”的时候，不管你的靠山再强大，你都不能把自己太当回事情了，居安思危。

在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感，于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》!

企业再好，待遇在高，也不能忽视员工，也要善待员工，再伟大的理想、再好的项

目，你一个人不可能做大的，想做大事的老板和只想赚钱的老板，那是不同的；想做大事的员工和只想求生活的员工也是不同的；如何吃人而不被别人吃，如何帮人吃人而不被别人吃-。社会就是这么现实！

第三篇：创新企业管理理念

创新企业管理理念打造企业优秀文化

上海城建建设实业（集团）有限公司

上海城建建设实业（集团）有限公司创建于1997年，成立伊始便以创新力和执行力作为企业发展的两大法宝，经过10年快速稳健的发展，现已成为专业从事国内外建筑施工总承包、房地产投资开发、建筑规划设计的跨地区经营的大型建设企业集团。集团长期以来致力于建设产业的系统化、专业化发展，通过人才、管理和资本的有效整合，突出主业、多元经营、系统发展，向综合性、大型化、专业化、高效益的集团公司发展。

目前，上海城建实业集团的发展以服务于建设为原则，形成了特级总承包、甲级建筑设计和房产投资综合开发的产业发展链，并且依托技术创新、机制转换和战略合作；以“钢筋混凝土迭合系统研发中心”建设为契机，推动产业结构完善，实现建筑产业化的发展；以优秀企业文化建设为主导，创新企业的管理理念，推动企业的战略实施，强化企业的执行力和创造力，从而提高集团的核心竞争力。

开展“公众讲学”——打造知识员工

上海城建实业集团在创业之初就把“学习进步、自我提高”作为企业发展的一个重要环节。他们认为：我们处在一个变革的时代，经历着平稳而深刻的变化，市场在变，产品在变，要求在变，对手在变，雇员也在变，周围的一切都在变，要生存发展，就得跟上时代变革的脚步。只有不断学习和创新，才能使集团保持着年轻的生命力，始终站在时代发展的潮头。为此，集团重视员工教育培训，营造“公众讲学”氛围，建立员工交流平台——城建论坛，努力打造知识员工。2004年至今，集团开展了大大小小逾百场的讲学，不分资历不分年龄，每个员工都是讲学的主角，讲学内容涉及企业相关的方方面面，如怎样制定深基坑的技术方案、怎样实施建筑结构抗震分析、怎样规划个人职业生涯等等。讲学，为老员工更新知识、总结经验、点拨引导青年提供了机会；讲学，也为新员工提升素质、拓展思维、激发创造力搭设了平台。新老员

工的互补，新旧血液的交融，使企业在良性循环中得到提升，“学习进步，自我提高”的理念不断深入人心。讲学并不停留在理论探讨上，而是能马上运用于实践工作中去。汇银金融商务中心二期是集团的一个在建项目，该项目占地面积55000平方米，总建筑面积达18.6万平方米，为框筒结构群体工程，地下2层，地上13－18层，施工难点是近10米的深基坑和大面积开挖的基坑支护，而且该项目又是上海长风生态商务区的标志建筑之一，十分受人瞩目。为此，集团技术部在讲学中探讨和论证的深基坑技术方案，马上得到了实战运用，并取得了圆满的结果。

探索“集成创新”——寻求整体发展

上海城建实业集团是一个集房地产投资开发、建筑施工总承包和建筑规划设计为一体的民营企业，如何使当前的经营理念更符合未来企业战略发展的要求，如何使现有的企业资源优势在未来整体发展中发挥新的作用，这是企业文化建设的一个重要课题，也是集团领导重点思考的内容。“以集成引领创新，通过集成创新进一步完善整合机制，在战略、资源、能力、组织上实现集成，带动整体快速发展。”这就是集团迈起的探索之路。

施工、房产和设计在工作机制中相互独立，且分中有合，集团通过战略集成，高度统一各板块的资源、服务、人才、管理、文化等建设，集中优势力量，推动各方面工作的有序开展。房产投资开发方面，以“成熟、稳健、长期”的经营理念，以施工和设计辅助房产的开发。五年来，他们关注客户的真实需要，注重细节，积累了开发中、高档商品房的丰富经验，完成了多个项目的筹建和开发；建筑施工总承包方面，本着“管理出效益”的经营方针，以“提供优质服务”为经营理念，以房产和设计辅助建筑施工，经过不懈的奋斗和长期的发展，打造出了一支有丰富专业知识和卓越能力的管理团队，并成功完成了一系列难度大和知名度高的工程项目；建筑规划设计方面，以新颖的理念、良好的沟通和优质的服务为工作原则，以施工和房产辅助建筑设计，根据社会发展对设计水平的高标准和设计行业对技术人才的高要求，组建了一支以博士、硕士为设计主力，业内资深专家为顾问，各专业配套齐全的设计团队，承接业务遍及全国各地，作品涉及超高层写字楼、医院、学校及住宅等建筑类型。

集成员工智慧，激励员工进步，这是“集成创新”的另一种措施。集团确立“比较领先和每天进步百分之一”的企业发展进步观。提出：企业，在不能取得行业整体领先的情况下，要做到在某些方面“比较领先”；员工，要做到“每天进步百分之一”。作为一家拥有特级资质的大型建设集团，集团一直致力于推进建筑产业化发展，经过不断地探索，集团发现“钢筋混凝土迭合系统”具有建筑品质高、节约建材、人工，减少扬尘、噪音，减低安全事故发生几率等优势，为此，几次组织由建筑、房产、设计公司的技术骨干与高级管理人员赴德、日考察该系统，并拟建立混凝土迭合板研发中心，以规范化节能高效的产业技术来推动集团建立新的成长点，以达到在行业发展中的“比较领先”。

推行“早礼制度”——建设项目文化，施工现场开展“安全早礼”活动，这是上海城建实业集团领导考察日本建筑施工企业项目管理以后，推行的一项新型项目管理制度。其目的旨在：建设工地项目文化，实施精细化、规范化管理，加强管理、操作双方沟通，振奋全体人员精神面貌。位于嘉定区马陆镇中心区域的弘基诚建休闲广场工程是集团实施“早礼制度”的首个项目部。早上开工前，项目部全体人员统一着装，整齐列队在施工现场的广场空地，点报人数后，“早礼”主持人——项目部主管代表向大家道早安，随后就当天的施工内容、安全环境、工作质量、工地文明进行作业交底，整个早礼过程大约15分钟，早礼完毕，施工人员依次进入向各自的岗位。“早礼”活动，成为当地施工现场的一道独特的风景线，她改变了以往作业人员上岗拖沓、懒散，工作要求不清，安全意识不强等现象；规范了工地、班组安全文明标准化管理；振奋了项目部全体施工人员的精神面貌；增强了工程建设的执行力和项目部整体的凝聚力。该工程现被嘉定区建委推荐为“综合创优观摩工程”，业内不少兄弟企业慕名上门学习参观。

创新企业管理理念，打造企业优秀文化。上海城建建设实业集团以各种方式将优秀的企业文化灌输到日常工作中，“随风潜入夜，润物细无声”，他们化无形的文化概念到有形的工作中去，以优秀新型的产品推动城市建设发展，努力成长为优秀的文化企业人。

第四篇：纺织企业管理

第一章

纺织企业与管理

1、风轮公司拓展产品市场的战略略是什么？

风轮公司以市场为导向，围绕“高科技含量、高附加值、高行销率”和“省优品牌、省优新产品”，生产国内外市场广泛认可的优质产品。靠品牌拓市场！

2、风轮公司从严治企的管理理念是生么？ 强调企业内部立法神圣不可侵犯，循规蹈矩不折不扣地执行企业管理制度；坚持细节决定成败的管理理念，倡导精益求精，精雕细刻、精打细算的管理作风。靠管理固内功！

3、风轮公司发展的定位是什么？

科技、产品、管理、文化是支撑公司健康、快速发展的四大支柱。

4、李树生和他的团队有一句名言是什么？ 事在人为，路在人走，业在人创。

第一节

企业设立与企业系统一、企业设立的基本条件

1、何为企业？它主要包括哪些要素？

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要，以营利为目的，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争的主体。

企业包括企业是经济实体、企业是自主经营和自负盈亏、企业必须承担社会责任和企业必须有法人资格四大严肃

二、企业设立登记、注册的基本流程

1、新办公司设立程序有哪些？

① 企业名称预先核准

②申请设立登记（包括受理、审查与核实、核准、发照）③ 办理其他相关证照

三、企业系统与组织结构

1、何谓企业组织？其设计的内容原则是什么？

企业组织是是指为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定形式结合起来的社会系统。

内容：上层决策组织系统设计、生产经营指挥系统的设计、职能或参谋组织系统的设计、组织实体的设计。原则：任务目标原则、精干高效原则、统一指挥分级管理，集权与分权相结合的原则、管理幅度与管理层次原则、权责对等原则、分工协调和相对平衡原则。

2、U型、M型组织结构各有什么特点和利弊？分别适用哪种规模企业？

U型组织结构特点：

（1）各个下属职能部门不进行独立经济核算，也不独立生产最终产品。（2）各项指令上传下达，由总部统一部署。（3）资源集中统一配置

优点：集权化程度高，实行规模生产；各项指令传递迅速，部门分工明确，一定程度步调一致，行动快捷;管理费用较低。缺点：总部领导会随企业的发展，缠身日常事务，忙的无所适从，已顾此失彼，缺乏精力把握全局与发展：下属遇事容易推诿或邀功。组织规模扩大后易出现信息传递受阻与失败。

适用于规模较小的组织设置或现场管理的组织设置。M型组织结构特点：

（1）总部之下，设立若干独立性很强的分支机构，各机构能独立进行经济核算，独立生产最终产品，自主经营，自负盈亏。

（2）每个机构都是一个U型组织，且更多对市场而不是上级承担责任。

（3）优点：总经理可以摆脱具体的日常事务，集中精神致力于战略决策和长期规划；，充分分权，调动下属的工作热情。缺点：机构重叠，易造成条块分割，如协调不够，资源不能合理配置；各分支机构容易注重局部利益，忽视组织整体利益。一般适用于一定规模后的组织机构的设置，如大型或特大型企业的组织结构设置。

3、现代企业有何特征？

所有者和经营者相分离、拥有现代技术、有个有现代化的管理、企业规模不断扩大

第二节

纺织企业管理概述

一、管理的含义与职能

1、管理的本质是什么？管理的职能一般包括哪些？

管路的本质是协调。

职能包括计划、组织、领导、控制、创新职能。

二、管理的内容、方法和手段

1、现代企业管理的任务是什么？

现代企业管理的任务包括合理组织生产经营活动,合理配置和有效运用各种资源，正确处理各种经济关系，贯彻执行国家的方针政策、法律与法规等。

2、现代企业管理的主要特征主要表现在哪几个方面？企业的管理方法主要有哪几种？

表现在以下几个方面：1.适应法人治理结构的组织管理；

2、适应大规模产销活动展开的生产销售管理；

3、与大规模生产销售相适应的管理方法和手段；

4、人、机器、环境的有机协调与配合。

管理方法主要有：行政方法、经济方法、法律方法、数学方法、思想教育等方法。

三、企业管理基本理论及其发展

1、传统科学现代管理经历哪几个时期？各有何特点？

传统管理是18世纪工业革命开始到20世纪初，特点如下： ① 管理的指导思想是惰性的 ② 管理的方式是家长式的、独断专行式的、专制式的、③ 管理的依据是自己的经验和感觉，依靠自己的经验操作，没有统一的管理方法和操作制度 ④ 管理人员和工人的培训也都是主要靠师傅带徒弟的方法，没有统一的标准和要求

科学管理从20世纪初到20世纪40年代，特点如下： ① 强调工作效率，保持生产过程的连续性和比列性 ② 在生产活动中不断采用新的科学技术依靠科学技术发展生产 ③ 实行统一领导和指挥，按计划进行生产经营管理 ④ 在生产活动中要求职工必须具有高度的组织性和纪律性 ⑤ 为满足生产需要，而生产优质产品

现代管理从20世纪40年代开始到现在，特点如下： ① 实行以人为中心的管理 ② 突出经营决策 ③ 广泛应用现代管理工具和现代科学技术 ④ 实行系统管理

2、企业管理理论发展的新视野主要表现在哪几个方面

① 管理思想的不断创新、② 经营目标的创新

③ 经营战略的创新 ④ 生产技术创新

四、现代企业制度

1、什么是企业制度？现代企业制度的基本特征是什么？法人治理结构分为哪几个层次？

企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列的行为规范。基本特征：产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学。三个层次：一是股东会，二是董事会和监督会，三是经理层。

2、企业方人对法人财产享有哪几种权利

包括占有权、支配权、使用权和处置权。第三节 纺织企业管理

一、我国纺织工业概况

（一）我国纺织工业各行业的组成

新中国成立前，我国的纺织工业十分薄弱，人民穿衣问题始终没有解决。新中国成立后，纺织工业经过了近六十年的奋斗，取得了辉煌的成就，先后在沿海及内地数十个省市建立了行业门类齐全的新老纺织工业基地，把我国的纺织工业推进到一个前所未有的水平。

（二）纺织企业的发展历程

①扩张期

②调整期

③快速增长和产业升级期

二、纺织企业管理的基本工作

1、何谓技术标准、定额、计量、计量管理、信息、企业规章制度？企业规章制度分哪几类？

技术标准是生产对象、生产条件、生产方法以及产品包装、储运等方面所规定的统一标准。

定额指在一定的生产技术组织条件下，为完成一定的生产任务、对人力、物力、财力的消耗占用以及利用程度所规定的数量标准。

计量就是标准化的测量，是通过技术和法制手段，对量值统一的测量，以保证量值的准确一致。

计量管理是指对量值的传递系统以及技术手段和法制手段进行协调。信息是经过人们加工处理的各种情报、资料、指令和消息的统称。企业规章制度是为了保证企业生产经营活动的正常进行，用文字的形式，对各项管理工作和生产操作要求所作的规定，是全体职工的行动规范和准则。企业管理制度主要有基本制度、专业管理制度和岗位责任制度三类。

2、职工的培训和基本功训练包括哪些内容？

①思想政治教育

②科学文化知识及基本技能的培训 ③业务知识与技能的培训

④经济管理知识的培训

三、如果你是纺织厂厂长，你如何扮演好自己的角色

由于管理者在企业生产经营活动中扮演着多重角色，因此必须有较强的综合素质和能力。①职业道德素质 ②知识素质 ③能力素质 ④经验素质 ⑤身体与心理素质

第六章

纺织企业生产组织管理

第一节 纺织企业生产运作系统一、纺织企业生产管理者的角色与必备的素质、技能

纺织企业生产管理者主要是哪些人？其有何主要职能？具体地讲必须具备哪些素质和能力？

纺织企业生产管理者是指确定企业生产战略，对企业生产系统进行规划、控制、改进的生产管理者，包括主管企业生产的副厂长、车间主任、工作长、运作计划员等。主要职责有：

① 根据销售部门要货计划，企业生产能力及其他因素，负责组织安排编制企业、月度计划 ② 负责组织制订生产率定额、物料消耗定额等各种生产技术经济指标 ③ 按照企业、月度生产计划的要求组织车间贯彻实施，及时掌握生产作业进度，严格按品种、数量、质量、交货期限、安全等要求完成生产任务 ④ 做好成品入库、成品出库和发运工作 ⑤ 组织好生产部门的业务考核，统计分析及各种报表的填报工作 素质：①基本素质（良好的职业道德、信誉、良好的心理素质）

②专业技术素质（了解本单位的技术水平、技术设备、技术力量、生产工艺、工作流程、技术特点）

③管理素质(熟悉生产管理的计划、组织、协调、控制，了解市场营销：采购、研究开发、服务、生产、质量、财务率)能力：①信息处理能力 ②计划管理能力 ③实施控制能力 ④沟通协调能力

⑤创新能力

二、纺织企业生产运作系统的构成和特点

1、企业输入的生产要素有哪几点

一般包括人、知、机、料、法（工艺方法）、资（资金）、能（能源）、信（生产信息）

2、纺织企业的共同特点是什么？

①从生产过程来看，具有空间上的比例性和时间上的连续性。

②从设备来看，是多机台、多工序的生产，而且配置较固定的、大量的、同一种类型的设备，安装在同一个车间和工序内，生产同一种类的产品。

③从工艺技术上来看，纺、织、染生产过程的工序虽然较固定，但工艺参数的变化多且影响大。

④从加工对象来看，纺织生产是对纤维、纱线、织物进行纺织、印染和后处理。

⑤从产品质量及品种来看，由于纺织产品多为人们衣被、装饰用品，所以对产品的内在及外观质量要求均较高，花色品种应丰富多彩。

三、纺织企业生产运作系统的管理要求

何为生产管理？生产管理的内容和要求是什么？

生产管理是指企业全部生产运作系统进行计划、组织、控制等，以保证生产出满足社会需要和用户满意的产品或提供服务，有效地利用生产资源，全面地提高经济效益。

生产管理的内容：

1、确定合理的生产组织形成：①对企业生产过程，从空间、时间等角度进行分析。②研究工厂布置问题，对生产线的设置进行分析和确定，以适应生产的客观要求，保证生产的正常进行。③从时间、动作角度对工作进行研究，制订合理、科学的劳动定额，从而使生产过程中省力、高效。④要适应市场经济的需要，要对市场需求有灵敏的嗅觉、快速的应变机制。

2、制订科学的生产计划： ①认真调查、分析市场需要、社会需要，进行生产预测。②根据市场预测结果，供货合同，结合企业实际情况，认真、严肃地编制生产计划，这是企业的生产纲领。

3、计划的实施和控制 ①编制和实施生产作业计划。②生产控制。③生产现场管理。生产管理的要求：

1、坚持以市场为导向

2、坚持讲究经济效益

3、坚持科学管理

4、组织均衡生产

5、文明生产

6、安全生产

第二节

纺织企业生产过程组织

一、纺织企业生产过程

1、广义和狭义的生产过程是如何区分的？生产过程可分成哪几个过程？

广义的生产过程是指从生产技术准备开始，直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全部过程。狭义的生产过程是指从原料投入生产开始，直到产品检验合格入库为止的全部过程。

企业的生产过程可划分为：①生产技术准备过程 ②基本生产过程 ③辅助生产过程 ④生产服务过程 ⑤附属生产过程

2、合理组织生产过程必须满足哪些要求？

须满足以下要求：①生产过程的连续性 ②生产过程的比例性 ③生产过程的均衡性（节奏性）④生产过程的适应性

二、纺织企业运转管理

1、试述运转管理的主要任务和主要内容

运转管理的主要任务有：合理地组织生产工人，正确使用和爱护机器设备，对纺织原料进行有效的加工；制订和执行运转管理制度，协调各项工作，建立正常的生产秩序，改善劳动环境，确保安全生产；总结交流经验，开展社会主义劳动竞赛。

运转管理的主义内容有运转交接班、清整洁工作、固定供应、责任制和操作纪律等。做好运转管理必须充分发挥轮班长的作用，并做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查。

2、试述运转管理厂部、车间、轮班责任制

① 厂部责任制 a、定期研究制订全厂运转管理工作计划，并贯彻实施，定期检查，进行总结。b、建立、健全有关运转管理的规章制度，总结交流运转管理工作的先进经验，不断提高企业运转管理的水平。c、审核生产车间运转工具、用具、容器的申请计划。d、建立以生产副厂长（总工程师）为首的各级生产巡视制度。② 车间责任制 a、领导车间的质量管理、生产调度、交接班、清整洁工作、容器用具及运输等管理工作，加强检查，定期总结。b、按厂部运转管理工作计划，结合车间实际，制订车间计划并贯彻实施，发现问题及时解决。c、组织制订和贯彻车间岗位责任制及有关规章制度。d、搞好机器设备维修保养的检查和交接工作，教育群众正确使用和爱护设备。e、贯彻“质量第一”的方针，定期组织访问后工序。f、组织劳动竞赛，树立先进，调动运转工人的积极性。g、做好劳动调配，加强轮班建设，关心群众生活，注意安全生产。③ 轮班责任制 a、认真贯彻各项运转管理制度，严格执行岗位责任制，经常检查执行情况，及时提出改进措施，总结交流运转工作管理经验。b、管理调配劳动力，加强上下工序间的联系，掌握各工序生产和供应情况，保证生产正常进行。c、加强班组建设，充分发挥小组作用，不断提高小组战斗力。d、组织轮班积极投入劳动竞赛，表扬先进，帮助后进。e、认真做好各项原始记录，组织好在制品、半制品和容器等的盘点工作。f、使用、维护好机械设备和各种生产运输工具、用具和容器。

3、交接班的基本要求和具体要求是什么？

基本要求是“人人对口，内容明确，交班主动，接班严格，交接满意”。

具体要求：①交接者应做好交班准备工作，接班者应提前到岗，认真做好接班要求。②交接时要逐台、逐锭、逐眼、逐项交接，公用生产工具要逐件交接。③交班以交清为主，并做到主动、彻底，接班以检查为主，做到问、查，做好生产准备工作。④接班未能按时接班，须待接班班长派人接班后，交班者才能离开。

4、清整洁的工作范围是什么？

工作范围主要是高空、地面、机台和环境。

四、纺织企业操作管理

1、操作管理的主要任务是什么？工人执行操作最基本要求是什么？

主要任务有：操作技术的培训、帮教、练兵、测定、总结和推广

基本要求有：①提高单项操作技术水平②加强工作的计划性 ③注意工作机动性和预防性 ④保证产品质量、安全生产、节约原材料

2、贯彻执行操作法的主要措施有哪些？

①操作测定 ②操作练兵 ③操作培训 ④总结推广操作法 ⑤配备操作教练员

五、纺织企业现场管理

6s管理的内容是什么？各项内容是指什么？

6s管理的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。

整理：指在规定的时间、地点，把作业现场不需要的物品清除出去，并根据实际对留下来的有用物品按一定顺序摆放好。

整顿：指对整理后需要的物品进行科学、合理地布置且安全、不损伤地摆放，做到随时可以取用。

清扫：指把工作场所打扫干净，对作业现场要经常清除垃圾，做到没有杂物、污垢等。

清洁：指要保持没有垃圾和污垢的环境。

素养：指努力提高人员素养，养成良好的风气和习惯，具有高尚的道德品质，自觉执行规章制度、标准。

安全：指企业在产品的市场过程中，能够在工作状态、行为、设备等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。

第三节

纺织企业生产计划

一、纺织企业生产计划的主要指标及定额

1、生产计划的主要指标有哪些？

①产品品种指标 ②产品质量指标 ③产品产值指标 ④产品产量指标 ⑤产品出产期指标

2、编制企业生产计划主要研究、收集、掌握哪些资料？

①上级下达的国家计划任务 ②企业长远发展规划、长期经济协议 ③国内外市场的经济技术情报及市场调查、预测资料 ④计划期产品的销售量、上期合同执行情况及产品存量 ⑤上期生产计划完成情况及在制品结存情况 ⑥技术组织措施计划与执行情况 ⑦原材料、外购件、工具、燃料、动力供应情况以及库存量的消耗情况 ⑧计划生产能力及产品生产定额和分车间、分工种、分技术等级的工人数

⑨分车间的设备数量及检修情况（10）产品价格目录及厂内各种劳务价格等资料

3、如何拟定计划指标方案？

①产品品种、质量、产量、产值和利润等指标。

②各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排。

③将生产指标分解为各个分厂（或车间）的生产任务指标等工作。

第四章

纺织企业绩效管理

一、生产绩效管理

1、何为生产绩效管理？其核心目的是什么？

通过管理者和员工个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。

2、绩效管理程序可分为哪几个？

①绩效计划 ②绩效实施 ③绩效评价 ④绩效反馈与面谈 ⑤绩效结果的应用

3、绩效考评的基本内容、绩效考评标准可分为哪几个标准、工作态度考评指标其中包括哪几点？

内容：德——员工的品德素质、思想觉悟、政治倾向和价值取向

能——员工的能力素质，包括技能、学识、智能和体能

勤——是勤奋敬业的精神、工作态度和表现，包括出勤率、积极性、主动

性。

绩——是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益。

标准：①工作业绩考评 ②工作行为考评 ③工作能力考评 ④工作态度考评

工作态度考评指标：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任

感、团队精神、进取精神、事业心、自信心

二、纺织企业薪酬管理

1、我国纺织企业现行的工资制度有哪几种？结构工资一般包括哪几项？

现行的工资制度有：①保全工人等级工资制 ②职务等级工资制 ③运转工人岗位技能 ④浮动工资制 ⑤结构工资制

结构工资包括生活工资、劳动技能工资、工龄工资、效益工资、奖励工资和岗位津贴。

第七章

纺织企业工艺管理 第一节

纺织企业工艺管理的内容和要求

1、工艺管理主要包括哪些方面的内容？其基本要求是什么？

包括：①工艺调研②工艺设计③工艺审查④工艺文件编制与管理⑤工艺研究

⑥工艺纪律⑦工艺定额管理⑧环境条件管理⑨人员培训（10）设置重点工序质量控制点

基本要求：①保证和提高产品质量，使之符合国家质量标准，并与国际质量标

准接轨，同时要满足用户要求；

②节约工时、节约原材料、动力、燃料及其他辅助材料，降低产品

成本和提高劳动生产率；

③保证设备合理、经济地运转和均衡生产，提高生产效率，充分利

用生产能力。

2、工艺责任主要分解到哪些人与部门？

人：①厂长工艺责任 ②技术副厂长工艺责任 ③总工艺师责任

部门：①产品设计部门 ②采购供应部门 ③档案资料部门 ④人事部门

⑤生产技术部门 ⑥试验部门 ⑦质量管理部门 ⑧安全部门

⑨计量部门（10）设备部门（11）各生产车间

3、工艺设计部门主要有哪些岗位责任？

① 负责制定工艺管理制定 ②负责工艺管理工作 ③制定工艺发展规划 ④负责组织工艺技术的试验研究和开发工作 ⑤负责产品工艺工作

⑥负责对生产过程进行工艺技术服务 ⑦其他工艺工作

第二节

纺织企业工艺设计与工艺研究

何谓工艺设计？合理的工艺设计有哪些要求？纺纱工艺设计主要包括哪些内容？

工艺设计是指根据产品设计，确定主要原材料成分和其加工方法、工艺流程、工艺参数、设备类型的选择，以及各工序半制品的规格与质量要求。

要求：①产品具有良好的使用性能，即产品在使用过程中具有良好的性能和质量，符合绿色环保的要求。②产品具有良好的制造经济性，即在制造过程中以最少的劳动消耗，生产出符合质量规格的产品，使产品物美价廉，增强市场竞争能力。

因为纺织产品的用途、规格、质量标准、用户要求不同，纺织产品所用的原料、染料性能、生产设备性能和工艺流程等因素的不同，产品的工艺设计存在着一定的差异。设计人员在充分掌握各种不同因素的基础上，从现有条件出发，坚持“质量第一”，讲求经济效益，合理选用原材料，选择合理的工艺方案，使设计、生产出的产品满足用户要求。第三节

纺织企业日常工艺管理

1、工艺纪律主要包括哪些内容？

①各工序翻改品种，变更工艺或采用新工艺时，应经当班班长和技术员跟踪检查确保无误后方可开车试产。

②各机台进行大修理后，由维修队长负责检查有关隔距和变换齿轮，填表送试验室核对无误后方可开车生产。

③生产技术科、试验室应经常核对工艺，并定期检查各工序变换齿轮，定期整理汇总工艺设计表和技术资料，齿轮变换要按齿轮管理制度进行，做到专人负责，统一收发管理。

④由于工艺管理问题而造成质量事故或质量差错，按有关规定查明原因，分清责任，并吸取教训，积极改进。

2、工艺上机检查的目的是什么？工艺上车检查的方法是什么？

目的是为了缩小纱锭与纱锭、机台与机台等之间工艺上的差异，使上机工艺符合工艺设计要求，纠正工艺偏差，降低产品的总不匀，提高产品质量的均匀度。

方法：由设备科、生产技术科定期或不定期地组织车间领导、有关工序的工艺设计员、保全保养技术人员和工人参加工艺上机检查，根据工艺上车技术条件中规定的检查项目，允许限度与检查方法，对机上实际工艺执行情况逐项检查并做好记录，逐台计算合格项数，最后按工序计算工艺上车合格率。

第八章 纺织企业设备管理

第一节 纺织企业设备管理及管理者的素质技能要求

一、纺织企业设备管理的意义

1、纺织设备管理主要指哪两方面，其目的是什么？

主要指技术和经济两方面的管理。

技术方面管理的目的是保障纺织设备的可靠性和维修性。经济方面管理的目的是保障纺织设备的寿命和经济性。

2、纺织设备管理的意义是什么？

①纺织设备管理是纺织企业的基础管理。

②纺织设备管理是产品质量的保证。

③纺织设备管理是提高企业经济效益的重要手段。

④纺织设备管理是安全生产的保证。

⑤纺织设备管理是环境保护的前提。

⑥纺织设备管理是企业长远发展的重要一环。

二、纺织企业设备管理的任务及内容

1、纺织设备管理的主要任务是什么？其基本内容包括哪几个方面？

主要任务是用好、管好和修理好设备。包括的方面有:①正确地选购设备 ②保持设备始终处于良好的技术状态 ③做好现有设备的挖潜、改造和更新工作 ④充分发挥纺织设备效能，不断提高纺织设备综合效率和降低纺织设备寿命周期费用⑤提高纺织设备利用率，提高纺织设备的可靠性、安全性和适用性。⑥取得良好的投资效益，使投资者和经营者的收益最大化，是企业纺织设备管理的根本目标。

2、纺织企业设备管理者的素质与技能要求？

①应具有较强的工程技术知识基础 ②应具有多项专业管理的源合能力

③应具备面对突发故障，随时解决意外事故的应变能力

第二节 纺织企业设备的选型与购置

一、纺织企业设备选型与购置的工作程序

1、纺织设备选型和购置有何意义？购置费和维修费与生成成本有何关系？

意义：①纺织设备选型与购置，决定企业的生产规模、生产方式、工艺过程、技术水平，这些都是关系企业发展方向的根本性问题。②纺织设备投资一般占企业固定资产投资的80%左右，较大影响着纺织成品的成本。③纺织设备选型与购置，决定了纺织设备的适用性、可靠性和维修性 ④纺织设备选型与购置，决定了纺织设备全寿命周期费用的90%以上，所以影响着产品的生产成本。

购置费以折旧的形式转入产品成本的构成产品固定成本的重要部分；维修费直接影响着产品的变动成本，所以设备寿命周期费用直接影响着企业产品成本的大小，决定产品竞争能力的强弱，和企业的经济效益有直接联系。

2、纺织设备选型与购置有哪些工作程序、有哪些具体工作？

设备规划及可行性论证、设备选型的招标和投标工作、签订采购合同工作等程序。具体工作：①设备规划工作 ②设备选型工作 ③购置进口设备 ④做好纺织设备到货的检查验收、安装试运行等的管理 ⑥总结工作。

二、纺织企业设备的选型与购置

1、纺织设备选型的原则是什么？同时考虑哪些主要因素？

纺织设备选型应遵循如下原则：①生产上适用 ②技术上先进 ③经济上合理。同时应考虑生产率、工艺性、可靠性、维修性、安全性、操作性、环保性、节能性、经济性。

2、纺织设备选型的工作程序是什么？招标方式一般有几种？

工作程序有：①收集市场信息 ②筛选信息资料 ③选型决策

招标方式一般有三种：①公开招标 ②邀请招标 ③谈判招标

三、纺织企业设备的安装与使用初期管理

纺织设备安装要分哪几种步骤？

①设备安装基础 ②纺织设备安装定位 ③纺织设备安装找平

四、纺织企业设备资产档案管理

纺织设备资产管理的基础管理主要包括哪些内容？ 主要包括：①调整试车：使设备达到原设计预期的功能 ②做好操作工人的技术培训工作 ③做好设备运转状态变化的观察、纪录和分析处理 ④做好信息管

理和信息收集工作，提供各项原始记录 ⑤研究典型故障，提出合理化建议，改进措施 ⑥对费用与效果进行技术经济分析、并作出评价。第三节 纺织企业设备的使用、维护与修理

一、纺织企业设备技术状态及完好标准

1、何谓纺织设备技术状态？设备技术状态完好标准分哪三种？

纺织设备技术状态指纺织设备所具有的性能、精度、生产效率、安全、环境保护和能源消耗等的技术状态。

设备技术状态完好标准分为①设备的完好状态②纺织设备完好率计算③纺织设备完好率考核这三种。

2、设备的完好状态应符合哪些要求？

① 设备性能良好 ②设备运转正常 ③消耗正常 ④外表整洁无泄漏

⑤设备安全性能可靠

二、纺织企业设备的使用管理

纺织企业设备的使用管理有哪些要求？何谓“三好”、“四会”、“四项要求”和“五项纪律”？

要求有：①纺织设备的“三好”要求 ②操作者“四会”要求 ③维护使用纺织设备的“四项要求” ④纺织设备操作者的“五项纪律”

“三好”：管好设备、用好设备、修好设备。

“四会”：会使用、会维护、会检查、会排除故障

“四项要求”：整齐、清洁、润滑、安全

“五项纪律”：遵守安全操作维护规程、凭操作证使用纺织设备、按规定加油并合理润滑、严格遵守交接班制度、管好工具、附件，发现异常立即通知有关人员检查处理。

三、纺织企业设备的维护保养

1、纺织企业设备的维护主要包括哪些内容？

日常维护保养、定期维护保养

2、润滑管理的目的是什么？

减少设备磨损，延长设备寿命，保证设备正常运转，防止发生设备事故，减少摩擦阻力，降低动能消耗，提高设备的生产效率，保证企业获得良好的经济效果。

四、纺织企业设备的检查

要开发好设备的点检工作，需做好哪些工作？对设备的检测主要有哪些内容？

需做的工作：确定设备的关键和薄弱部位作为检查点，确定点检部位的检查内容，确定点检的标准，确定点检的周期，确定点检的方法和条件，确定点检的负责人和检查人员，编制点检记录卡，做好点检记录和分析点检记录，建立并保管好设备检修的原始资料，做好点检的各项管理工作。

设备检测的内容有：①开车前检查：操作部分是否正常、安全防护是否齐全、是否加油、是否有异常震动和声响、指示灯是否正常；②开车中检查：是否有异声、温升、振动，传动皮带松紧、润滑是否正常，安全限位开关是否正确；③停车后检查：电源是否关闭、设备是否清扫、工作地面是否整洁。此外还有隔距检查、磨损检查、腐蚀检查、异声检查、松动检查。

五、纺织企业设备的维修

纺织设备大修验收主要内容是什么？设备修理的考核指标有哪几项？

主要内容：空运转试车验收、负荷试车验收、工作精度标准验收、竣工验收。

考核指标：1.设备完好率；2.一等一级车率；3.准期率；4.修理计划完成率。

六、纺织企业设备的改造与更新

1.纺织设备技术改造的原则是什么？

原则：针对性、适用性、经济性、可能性。

2.何谓设备的物质寿命、技术寿命、经济寿命？

物质寿命：也叫自然寿命或物理寿命。是指设备实体存在的时期，即设备从

制造完成投入使用直至报废为止所经历的时间。

技术寿命：是指设备在技术下有存在价值的时期，即设备从开始使用直到因技术落后而被淘汰所经历的时间。

经济寿命：也叫设备的价值寿命。是依据设备的使用费用（即使用成本）最经济来确定的使用期限，通常是指设备平均使用成本最低的年数。

第五篇：企业管理理念

--企业管理理念

偶然看到，不知道大家有没有听过，如果没有，就与大家分享。

1、宁可小才大用，不可大材小用；

2、尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；

3、灵活要有原则，原则不可灵活；

4、不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！

5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

6、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。

7、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。

8、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。（此处的“文化”不是文化程度。）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。

9、制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。

11、有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业（尤其是民营企业）中，现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明

确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设置多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设置的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，管理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于协调内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对企业整体的利益不利。

建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心，管理起来要比设立市场部、企划部、业务部（或物流部）、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息（IT）部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政（后勤）部、办公室、财务（工业会计、商业会计）部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。

如：营销管理中心，下辖：市场、企划、业务、信息（IT）、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心：下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖：生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖：财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多，在一个中心内部由总监协调解决即可。

12、何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。

13、一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：

1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。

2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。

3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。

4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。

5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。

14、如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。

15、许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。反之亦然。

16、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

17、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管

理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。

18、企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。

19、工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。

20、高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：

1、冷静。

2、有思想。

3、直言敢谏。

4、忠诚。

5、能系统总结领导思想并将其理论化。

21、许多老板在创业之初是冷静的，而在企业发展到一定规模后，很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。（故事提纲：人与猴子，谁没有爷爷？卖草帽、脱帽扔掉）

22、领导者有灵感、有想法是必须的，但一个领导者同样必须能理清自己的想法，否则，一天一个想法，一天一个思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能执行迅速。

23、用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况，一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快，炒一个这样的人比请的时候更快。所以，在聘用人才时，尤其是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面考察再做决定，一旦认为可以录用后，就不要再过多过急地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定，“炒他鱿鱼”。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。

24、要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者，中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板在与不在一个样。

25、许多人都明白一个道理叫做“知易行难”，可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢？ 对于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最终成为“变法者”，被“腰斩”“车裂”，终于不了了之。

26、我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展，这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？如果过于尊重人才的特异性，那么会出现换一个经理就换一个管理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法革新与进步。怎么办？

27、企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部，管理人员可能有许多，但些是人才，哪（授权、培养=

人才，不授权、不培养=人手）

28、我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到，我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司，便骂声不绝；一个老板提及曾经为他服务过（后来离职了）的职员也说得一无是处。