高成本时代薪酬管理的8大挑战

第一篇：高成本时代薪酬管理的8大挑战

智慧365—企业管理在线学习的平台/d1716.html 高成本时代薪酬管理的8大挑战

要是说中国进入高成本时代，相信所有人都会深有感触，不管是生活成本还是生产成本，都是一路狂飙。而且，看经济趋势，物价短时间系统性下跌的可能性几乎为零，为了应对高成本，很多人甚至不惜移民海外，就是没有条件移民的，也会选择经常出境旅游购物。当然，事实也证明这是在饮鸩止渴！

对于中国的企业来说，虽然人均绩效不到欧美企业的五分之一，但是人工月薪却是毫不含糊，已经是亚洲其他国家的四、五倍之多。而且，照现在的趋势来看，薪酬成本可能会更高。面对如此高昂的成本，企业虽然苦不堪言，但却不得不生生地吞下这些高昂的成本;不得不接受这种高成本的挑战，要不你就选择关门大吉！所以，企业的薪酬管理也面临着巨大挑战。

一、人口红利已消失殆尽的挑战很多人都说人多了不好，可是，30多年来支持中国经济高速发展的，根本就不是什么高科技，也不是什么科学化管理，就是中国高密度的、廉价的人口资源。没有这些大量的廉价的人口资源，外企根本就不会入驻，富士康也不会守在中国，深圳也不可能从一个小渔村变成今天的现代化大都市。今天的外企大量外迁也都说明了这一点;过去三十年，中国企业攫取的仅仅只是人口红利而已！而今，红利没啦，一两千元的月薪根本就找不到人啦，企业还能经营下去吗？

二、低成本已成昨日黄花随着人口红利的消失，随着物价和人力的持续飙升，企业利润也在一路狂跌，有些行业有些企业已经是露出了粗放管理的底裤;低成本经营企业的日子一去不返了。企业在嗟叹春光不再的同时，也不得不低下头来思考一个最为现实的问题;工资低了招不到人，高了又承受不起，这薪酬管理该怎么做？

三、组织结构扁平化的挑战2011人效白皮书的数据说，中国企业的人均绩效不到美国企业的五分之一，不到欧洲企业的六分之一，可以说，组织效率与组织模式及管理水平息息相关。这就是说，管理的粗放、臃肿的组织、复杂的组织流程导致的低绩效已经开始影响企业生存了。所以，中国企业的组织必须瘦身，组织结构也必须扁平化，也就是说，传统的一根筋的薪酬模式也必须做出必要的调整。

四、人力资源诉求不断提升的挑战做企业的人都特别喜欢出生于六七十年代的员工，因为这些员工需求简单，肯吃苦耐劳，做事踏实肯干，可是这在今天也成为昨日黄花，大量的90后00后充斥着人力市场，这些人文化不高、能力不大，可是，诉求还真不是一般，不会吃苦耐劳，但却动辄就是人权和福利，这就要求企业的薪酬福利年多元化，要是薪酬管理思维还停留10年前，可能就只能准备洗洗去睡了。

五、复合型人才需求不断增加的挑战以前的人才技能比较单一。现在，通过这么多年的管理发展，各种多元化的复合型人才也都成长起来了。

在薪酬管理上，单一人才的薪酬结构也很简单基本工资和加班，大不了再管饭。可是，这种模式在复合型人才显然是行不通，管理者也必须运用创新型思维来探寻新的薪酬模式。

六、管理规范化提升的挑战管理的规范化是企业效率提升的前提，而效率提升也就能有效地稀释高昂的成本。所以，习惯了粗放管理、经验式管理的中国企业，还不得不去接受一种事实;逐步实施管理的规范化。所以，一贯喜欢搞一言堂的薪资模式也急于被淘汰出局了。

七、国家法律法规不断完善和进步很多企业都对现行的劳动法规都颇有微词，认为过分维护了劳动者利益。姑且不论事实如何，但有一种事实就是青山遮不住、毕竟东流去。也就是说，这种法规只会越来越严格、越来越完善，而绝不会满足某些落后企业的要求，所以，在薪酬管理上，企业只有严格执行劳动法规才能规避劳动用人风险。

第二篇：瓷砖行业高成本时代的应对策略

瓷砖行业高成本时代的应对策略

中国经济已进入高成本时代，能源、原材料、运输、劳动力、环保等成本都已大幅上涨，而瓷砖行业是一个对能源、原材料、运输高度依赖、高能耗、高污染的行业，无可置疑，2006年瓷砖行业仍将继续调整下去，涨价伴随关门，一半是海水，一半是火焰。

我们无法阻止行业的调整，但是我们可以改变对这件事情的看法，这是机会，不是痛苦和灾难……，这是一个战胜对手脱颖而出的机会，是一个产业升值，品牌扩张的机会，我们一定要抓住这个机会，做大做强。

一、企业的应对策略

1、节俭时代真的来了！发扬丰田公司“毛巾干了还要挤”的精神，点点滴滴，厉行节俭，省下当赚，我们坚信：成本永远有可降低的空间，只是没有用心去想和做而已。可以定期向员工征询节俭建议，公司设立节能降耗奖，鼓励员工节俭创新，原料采购要赌住漏洞，成本要一降再降，一压再压，生产部门、销售部门要创新工作方法，一点一点把浪费挤掉，我们省下来多少，就赚回来多少，而且省钱比赚钱容易的多。

2、产业转移：世界的第三次产业转移把中国变成了世界工厂，当前我们国家也面临着沿海开放城市向内地产业转移的机遇，未来佛山将变成产品研发中心，其生产和营销职能将向内地转移，产品生产和销售将要实现本地化、区域化。可以预见未来几年，夹江、山东、福建等产区将会迎来大量从佛山转移出来的企业，这些产区将迎来高速的发展时机，这是这些即将迎来的黄金时机。

3、调整产品结构，向中高端突围，瓷砖涨价，能涨的还会涨，不能涨的涨也涨不起来。厂家就要生产能涨价的产品，主要是两方面：首先，抛光砖和大规格瓷片等针对中心城市市场的产品，走品牌路线，品质精细化，营销品牌化；其次，水晶砖等针对农村和乡镇市场的产品，创新特色，走个性化、差异化道路，专门吃空白市场，领先一步，做到人无我有，比如仿古系列、仿石纹系列、仿木纹系列等，逐步把特色做出来。

4、特别强调，要像爱护自己的眼睛一样爱护自己的品牌，越是困难时期，越是成本高涨时期，越是供不应求时期，越是考验我们的时期，我们一定要确保品质卓越和稳定，这是公司的责任所在，品牌无高低贵贱之分，中低端产品也可以做成名牌，我们一定要爱护好她，细心经营她，我们一定要秉持中长期的战略眼光和利益。

5、中低端产品，要坚持做区域品牌的策略，运费高涨，长途运输，泥土变成白银，不具备竞争力，厂家一定要坚持以区域市场为为主的市场运做理念，把所有资源集中、重点在区域市场投入，精耕细作，稳步提升市场占有率，逐步建立自己的根据地市场。

6、做基础工作，苦练内功，在产品供不应求的时候，我们不要过渡的关注业绩指标，要看过程，要看市场，要从品牌推广、网络建设、客户管理等方面夯实市场基础，就象人强身健体一样，日后必有作为。

7、垄断上游资源，瓷砖是对原材料高度依赖的行业，是泥巴烧出来的，所以要借此时机，加强对上游资源的控制，甚至垄断上游资源，给后来者提高门槛，这是不战而屈人之兵的上上之策。

8、通路下沉，减少中间环节，实现网络扁平化。根据地市场做到乡镇，战术市场做到县城，一定要修正总经销制度粗放型管理模式，帮客户做分销，做细一点，手伸的长一点，市场控制力强一点，业绩更稳定。同时也可以减少中间环节，避免因零售价虚高而影响产品竞争力，可谓“一件双雕”之举。

9、销售管理方面：中高端产品管理自然要“高人一点”，中心城市市场，家装、超市和工程量都很大，公司须加强对销售人员和经销商的培训，使其尽快进入角色。

二、经销商的应对策略

1、做品牌产品，做卖得起价的产品，向品牌突围，广东、上海等地好的品牌要迅速抢占，但品牌资源毕竟有限，象四川、山东、福建等产区的区域新贵、后起之秀，一定要抢先抓到手，否则，错失良机，悔之晚矣，没有品牌的经销商很难做大做强。

2、做特色产品：做个性化和差异化的产品，做空白市场，进入无竞争领域，利润丰厚，厂商共赢，必将赚得盆满钵满。

3、不要做小厂的产品：小厂产品为了维持低价形象，往往会采用粗制烂造的方式压缩成本，做这种产品就像烫手山芋，客户抱怨不断，投诉不断，赚的钱还不够赔，风险很大。

4、由于油价高涨，加之原材料枯竭和环保等因素，佛山已不具备生产中低档产品的条件，不要轻易做佛山的中低端品牌，一旦公司出现经营危机，倒闭、破产，则你的货款、返利等将化为乌有，风险很大。相反未来几年，夹江、福建、山东等产区将迎来产业转移的高潮，要及早布局，找到好公司，熟悉跟他们打交道，抢占先机，好公司才有好产品，才有好的服务，也才能帮你赚钱。

5、当前建材市场有两个趋势十分明显，一是装修档次越来越高，二是专卖程度越来越高，建材市场将会演变成品牌专卖超市，各位合作伙伴要赶快选择合适的品牌，提升装修档次，建专卖店，这是建材市场的出路所在，否则落后一步就会部部落后。

6、县城现在是一遍沃土，实力比较强的客户可以走建材连锁的道路，在各县城建连锁店，把点布到县城去，陶瓷行业将很快进入终端为王的时代，建材连锁能够很好地满足客户便利购买的需求，必将大行其道。

7、节俭：在重申一遍：“成本永远有降低空间”。

8、做水晶砖的客户，要减少对批发通路的依赖，一定要把精力转移一部分出来，做家装、超市和工程渠道，尤其是工程，有较高的利润可以操作。

9、公司化管理，制度化、规范化，告别“夫妻店、二人转”的经营状态，要做好以下方面：

（1）、专卖店建好之后，要招聘业务和营业人员，老板是不能卖砖的，一定要让他们来帮你赚钱，大凡自己亲自卖砖的老板，做不好也做不大，所以首要的就是培训营业人员和销售人员，营业代表主要是培训礼仪和面对面销售技巧方面；业务人员主要是客户的开拓和管理，市场维护等方面。

（2）、财务管理，每天赚多少钱，一定要清清楚楚，明明白白，不要等到年终盘店，才发觉今年有“帮黄世仁打工——白辛苦”，公司大了，就不是你卖砖，老婆收钱的事了，要请财务人员帮你把帐做清楚，让他们帮你做成本分析，帮你管理。

（3）、库存管理要加强，每年钱是赚了，但赚的是库房的死活、烂货，或者是今天缺腰线、明天缺花片，白白错失很多销售机会，库房最好分区采用“颜色管理”，管好库存，提高产品的周转率，自然就能够赚更多的钱，也能够缓解租金、水电等压力。

（4）、健全职能部门，按“三个店、三个部门、三部车”的三三制标准来做，其中三个部门指的是家装部、工程部和零售部，其实我们不是卖砖，是经营一种居家文化，对中高端品牌而言，可以增加设计推广部和售后服务部来帮客户设计和指导铺贴，定期维护，这很重要，也许就因为这一点我们超人一步，抢的先机。营销学上有一句名言“战胜对手，不是要比他强多少，只要比他做好一点点就足够了。”

第三篇：国有企业高管薪酬管理制度改革

国有企业高管薪酬管理制度改革

（现代企业2011.1）作者杨齐

随着我国国企改革和发展，大型国有企业的规模、资产和实力得到了极大的加强，大型国企逐步建立起了以董事会为核心的现代公司制度，国企高管的薪酬也逐步由政府制定发展为由董事会或薪酬委员会确定。伴随着“人力资本”、“管理者才能”理论的发展，国有企业高管逐渐实现了“人力资本化”，高管薪酬不断增加。自2007年至今，不少国企高管爆出天价薪酬，与企业内部普通职工和社会平均薪酬之间的差距正日益拉大，引起了全国各界对国企高管薪酬的质疑。2009年9月份人力资源和社会保障部等六部门推出铁腕措施，联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。首次明确规定国企高管基本年薪与上中央企业在岗职工平均工资“相联系”，绩效年薪根据经营业绩考核结果确定，以更为变通的方式规定了高管薪酬的上限。国企高管薪酬制度是国企治理的重要内容，事关国企的改革发展，合理的国企高管薪酬制度能够有效促进国企的发展，有效解决国企的委托代理问题，同时也能促进社会的和谐发展，构建合理的国企高管薪酬管理制度是国企改革和发展的重要内容。

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题缺乏有效监督机制。国企高管作为国企管理经营的受托人，其薪酬应当由委托人和高管协商确定，伴随着国有企业现代企业制度的建立，国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会，在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理，但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬，究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有，但全体人民无法对国企进行直接管理，将管理权委托给政府来执行，政府又委托国企高管来经营管理国有企业，形成了多重委托一代理关系。这导致了缺乏有效监督，甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋，致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在，使得薪酬管理成为了高管个人的行为，薪酬自定也就成为了常态。薪酬获得缺乏依据。首先，企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源，“人力资本”也应当获得一定的收益，但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题，目前尚没有合理和普遍接受的度量方法，在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次，我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很难估量的，但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次，国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内，由于职业经理人市场竞争机制的存在，高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议，而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难，最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问，国企高管并非职业经理人，国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认，薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命，而是经过严格的市场筛选来产生，那么，国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。薪酬确定缺乏标准。国企高管的薪酬应该定多少，多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定，央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月，财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日，在博鳌亚洲论坛上，国资委副主任邵宁表示，中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前)，“我个人感觉是不高的”，但公众却认为国企高管薪酬偏高，特别是与国外国企高管薪酬比较，公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低，却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生，缺乏公开性和竞争性，国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同，再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系，因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。绩效评价不合理。绩效考核是企业高管薪酬发放的基础，科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类，基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标，同时提出国企要分行业评价相对业绩，但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因，国有企业数量众多，并且有些处于竞争领域，有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效，因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能，还是由于国企所处的非竞争领域而获得的，当然，绩效评价是世界性难题，要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的，而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进国企绩效分类评价。我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准，按照行业重要程度和样本数量，企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业，在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价，但是没有区分竞争和非竞争领域的企业，都以经济利润的考核为主，对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业，如水电煤气；或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式，只能使这些企业偏离发展目标，如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况，也不利于国企社会职能的发挥。高管分类管理。我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开，但到目前为止效果并不理想，其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份，对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员，那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放；如果他是职业经理人，他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途

提升)，又获得了经济效益，这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说，首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企，对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份，考核与薪酬的发放按照市场化进行；对公共事业型国企高管保留行政级别和身份，考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来，竞争性国企高管考核依照业绩实行，薪酬与业绩关联，依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了，而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行，薪酬参照公务员管理。市场化选聘高管。市场经济条件下，企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的，是董事会代表投资者选定的，企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价，即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定，必须具备三个条件：一是完善的经理人市场，让董事会在市场上选聘高管人员，并使董事会对选错人负起责任来；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相关信息必须对外公开，以接受政府、投资者和公众监督；三是强化制度的执行力度，加大违规的成本，使其远远高于违规的收益。然而，当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果，他们往往更多来自行政决策和政治任命，缺乏透明和竞争，没有经过市场的选择，高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管，将国企高管的薪酬决定权交给市场，在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面，中组部、国资委作了不少的尝试，近年来，中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘，从近万名应聘者中录用了113人，同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底，中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到52.1万人，增长56％。上海等地方也做了有益的探索，但总体来看市场化选聘程度不高。

现行的国企高管薪酬管理制度监督机制的缺乏导致了高管自定薪酬，同时由于国企高管的任命主要是通过行政方式，缺乏市场化竞争，国企高管薪酬的确定缺乏令人信服的标准，更加剧了公众对国企高管薪酬的质疑。改革国企绩效考评方式、国企高管分类管理、市场化选聘国企高管应该是国企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肃政法学院重点项目(GZF2010XZDLW20)阶段成果。]

(作者单位：甘肃政法学院经济管理学院)

第四篇：银行高管薪酬管理心得体会

银行高管薪酬管理心得体会

通过阅读《银行高管薪酬相差百倍

最低20万最高2285万》和《2010银行高管薪酬图谱：低调上涨10% 过半薪酬延后支付》这两篇文章，我对如今银行业内高管薪酬的管理有了许多感想。

我国目前的银行、证券、基金和保险公司等垄断色彩浓厚的金融企业，高管人员薪酬过高，增加过快，问题突出。以银行业为例，高管人员的年薪待遇高到令人难以置信的地步，已引起许多人的质疑。据2007年年报的银行情况统计，截至目前银行业诞生了至少三位千万富豪，最高税前薪酬达到2285万元。高管人员的全面薪酬通常包括固定薪酬（含基本工资及其他福利），年终奖金和长期激励。本文对中国大陆银行高管薪酬的各部分展开讨论，并揭示在增加绩效成分的过程中所碰到的阻力。虽然中国大陆银行的市值在全球名列前茅，并成功地应对了给国外银行造成巨大损失的金融危机，但它们高管的年收入与海外同行相比却是微不足道的。大多数中国大陆银行的资本结构均为国资占主要地位，而高管人员又由党委任命，给这些人员定基本工资水平就成为挑战性极强的工作。一方面，面对国外金融机构在人才市场构成的严重威胁，基本工资水平太低会影响人才的吸引，还会给反腐倡廉带来困难。另一方面，给系统内人员较高的基本工资又会引起社会不满，妨碍“收入公平分配”社会原则的落实。在国家财政部和中国银监会的干预下，银行高管基本工资的增长或是降低就不再与各银行的真实业绩挂钩；取而代之的则是总体的经济发展状况和政府试图贯彻“收入公平分配”原则的力度。基于北美和欧洲发达经济体在绩效工资制度上所取得的经验，中国大陆的银行业在推广类似的做法，试图将高管薪酬与业务结果紧密相连。2010年，中国银监会颁布文件，指导中国大陆的银行如何向高管发放奖金。根据文件内容，奖金发放必须与特定的风险管理指标挂钩，相应指标包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率。

年终奖金在全面薪酬中的占比因国而异。在中国大陆，文件明确了高管人员的绩效工资（含年终奖金）不得高于基本工资的3倍。然而，与澳大利亚、香港和新加坡的亚洲同行相比，这个比例显得非常激进。在2009年，以薪酬水平前5名高管的平均薪酬为范本，三分之一的亚洲银行发放的高管年终奖金不到总体薪酬水平的一半。另外三分之一的高管年终奖金发放量与基本工资持平。虽中国多数银行均已开始使用绩效指标来考核每年的业绩，并调整相应的奖金发放，但是，在中国大陆，由利息差支撑的盈利是否也能给高管带来大额奖金发放，我们却并不清楚。由于有50%的绩效工资应该进行延迟发放。延迟资体系的一部分，如果缺失了，就会潜移默化地促使高管在各业务领域对根据中国大陆各银行的年报，此外，过分强调年终奖金会促使高管人员追逐短期的盈利而忽略对长期风险的防范，而后者恰恰是银行和整个金融系统安全运转的罩门。

将年终奖金与风险时间轴相挂钩的方法之一是将一部分金额放入奖金代管帐户。举例来讲，根据相关文件，针对最高管理层的人员，至少得发放的安排可以引导银行的高管人员对长期业绩给予应有的重视，而非只着眼于短期的风险。这也可以防止银行向那些产能过剩、能耗过高的高风险行业作出信贷。长期激励带来的好处很多。首先，它有助于协调银行高管与投资人、相关方的利益。其二，在外资金融机构和其他内资银行狠命争夺人才的情况下，长期激励为国有银行最佳的公司治理方式。采用并披露激励计划的细节也能更好地吸引境外战略投资方的眼球。采用长期激励也给市场传递了一个信号，即国有银行正在学习接受全球布向高管人员及其他员工授予限制性股票；通常长期激励计划的形式是期权、限制性股票、股票增值权、或是其他股权方式。成功应用该激励方式的银行通常以利等的配合使用最能发挥长期激励计划的作用。给予高管的长期激励授予额超过了基本工资的金额，在某些特例中，授予额超过了基本工资的3倍。在中国大陆非国有控股的银行里，如深圳发展银行，薪酬额前5名高管在2009年收到的长期激励授予额超过了他们基本工资对国有控股银行，国资委规定了高管长期激励计划的授予额上限。但这更像是一个行政干预手段而非市场导向的建议，主要的用意还是在于控制社会收入水平的差距。

当然，除了货币型激励计划外，中国大陆银行的高管们也享受其他方式的长期激励，特别是那些国有银行的高管们，他们由政府任命，而非公开招聘。虽然货币型长期激励可以驱动他们为股东创造价值，然而他们出色的表现还可以让他们成为政府要职的继任人。这样的职业随着中国大陆银行逐步采纳绩效工资，银行的人力资源部门需要明确相应的薪酬构成，以及位。的银行有所不同。除了要为股东和相关方的利益服务外，中国大陆银行的高管，从全球金融危机中所能汲取的教训与西方却应有所不同。前者及其董事会应该重新审慎考核发展通道不会激励高管们为企业作出持久的承诺，相反，还有可能促使高管牺牲银行的长期利益来取得最快的成绩。在为这些银行高管们设计长期激励计划时，平衡银行的长期利益和银行高管的职业生涯规划之间的关系就成为必不可少的考虑因素了。结论 市场定由于中国大陆的银行业仍然由国家严格管控，用来考核高管绩效的指标与西方银行或是在市场导向环境中们还需要为自己在政府系统内的职业发展前景奋斗。给系统内的银行高管发放过高的薪酬有悖于“收入公平分配”原则，也无助于政府缩小贫富差距的努力。所有的这些都需要在审核银行高管绩效工资体系，特别是他们的年终奖金和长期激励授予额时，给予充分考虑。刚刚过去的全球金融危机给不同国家的银行带来了严重的后果，而引起这样恶果的行为恰恰是高风险放贷和过于追逐利润，而其背后还有不恰当的薪酬设计。对于中国大陆的银行业高管的绩效指标，并制定长期激励计划以鼓励他们为业务创造高回报，同时用相应的计划来抑制腐败培养廉洁。

银行高管人员薪酬确定不合理，说明这些企业的公司治理结构还不完善。公司治理中的一个核心问题是中小股东的利益是否得到充分保护。因此，要加快建立使众多中小股东利益能得到切实维护的机制。应借鉴西方国家金融监管的成功经验，通过外部力量强化监管来约束经营者的行为或提高高层管理人员的素质。金融企业的中小股东和投资者不仅有权知道高层管理人员的薪酬情况，而且还必须获得众多中小股东的认可。银行高管人员薪酬确定不合理，说明这些银行治理结构还不完善。公司治理中的一个核心问题是中小股东的利益是否得到充分保护。因此，要加快建立使众多中小股东利益能得到切实维护的机制。应借鉴西方国家金融监管的成功经验，通过外部力量强化监管来约束经营者的行为或提高高层管理人员的素质。金融企业的中小股东和投资者不仅有权知道高层管理人员的薪酬情况，而且还必须获得众多中小股东的认可。

银行等垄断行业高管人员的过高收入，刺痛着许许多多低收入者的敏感的神经，特别是强化了低收入者的不公平感，加大了他们社会心理失衡状况出现的几率，从而削弱了社会的凝聚力和对改革的支持度。因此，银行等垄断行业高管人员年薪过高的问题，是影响社会和谐的因素，不能视而不见，更不能任其扩大，针对金融等行业高管人员收入过高的问题，政府有关部门应采取有效措施，加大对这些行业收入分配制度改革的力度，规范收入分配秩序，构建科学、公正的收入分配体系，这是构建和谐社会的题中应有之义。克服收入分配不公的问题，关呼着广大社会公众的利益和积极性、主动性、创造性的发挥，关乎到全面建设小康社会和建设有中国特色社会主义事业的全局。

第五篇：软实力高成本时代的价值引擎

软实力高成本时代的价值引擎

中国制造进入高成本时代

中国经济自改革开放以来已经历了三十余年的高速发展，支撑这种发展速度的动因除来自市场经济体制深化、城镇化、工业化等宏观因素外，很重要的一个因素是资源要素价格偏低，反应在微观经济层面就是企业的各项成本费用较低，制造企业可以以较低的资源要素成本进行竞争，并进而以低成本优势参与国际市场分工。

中国制造一直沉浸在这场高速增长的盛宴中，直到2008年全球性经济危机及其随后演化的欧美经济持续低迷将中国企业的发展问题揭示出来，中国制造似乎突然之间陷入了困境：外需低迷，内需不畅，资源要素价格上涨，税费、物流等成本压力凸显……

制造企业纷纷发现，多年以来赖以竞争的法宝——低成本优势正在或已然消失。国内制造企业出现了大范围的亏损经营甚至倒闭破产现象；外商投资企业关闭其在中国的加工工厂逐步并与国内代工厂终止合作，将产线和订单转向东南亚等地区；发展中国家的客商由在中国采购产品的方式调整为在中国采购半成品回国组装；所有的迹象都表明中国作为“世界工厂”的地位正在发生着某种深刻的变化。

客观的看，这种变化不是临时存在，而是随着市场经济体制改革的深化，资源要素在回归其正常价格的过程中，必然出现而且会持续发生的变化，变化向中国企业昭示了这样的一个现实：中国制造已经进入了高成本时代。

高成本时代的内忧

高成本时代，企业可以显著感受到的成本上升包括劳动力成本、土地购置及租用成本、原料成本、竞争成本等，推动这些成本上升的因素各不相同但却在较长的一个时期内持续发挥作用：

1、劳动力成本上升：

日本贸易振兴会的调查显示，相对于中国内地，去年越南工厂工人的平均月薪约为136美元，印度尼西亚约为129美元，而中国工人已经达到413美元，是越南和印 尼的二倍以上；而法国外贸银行的研究预测，中国的劳工成本将在四年里赶上美国，五年里将赶上欧元区国家，七年里赶上日本，着眼于中国劳动力成本低廉的劳动力密集型企业将优势不再。

劳动力成本的上升主要来自人口红利消失、就业观念变化以及工资收入增长等几个主要因素。人口红利消失意味着全社会适龄劳动力的减少、人力资源的稀缺和更高的收入以承担不断提高的抚养比；而现有中西部劳动力人口家乡的经济发展所带来的拆 迁补偿、务工和贸易机会增多以及新生代劳动力对生活质量要求的提高都深刻的改变着劳动力人口的就业观念，简单劳动和低收入岗位被越来越多的劳动力人口所摒弃；而随着社会和市场对“人”的价值认知的调整，劳动力收入的绝对值也在不断增长，最近三年制造企业工人工资水平以每年20%-30%的平均速度增长，已经远高于企业所能承受的限度。

2、土地购置及租用成本上升

由于房地产行业跨越式发展和大规模基建投资的影响，中国土地要素价格快速增长，企业办公和生产所涉及的土地、厂房购置及租用费用水涨船高。

3、原材料成本上升

参考网站：

源于 “金砖”等新兴国家旺盛的需求拉动，全球范围内大宗商品价格持续走高，2011年世界初级原材料价格指数与2010年相比上涨26.1%，今年一季度较去年上涨26.3%；另一方面在全球原材料价格上升的大环境中，中国国内通货膨胀压力加剧了原材料成本上升的态势；尽管世界经济的低迷导致原材料价格有所下调，但是整体来看，企业的原材料成本仍可能保持增长的走势。

4、竞争成本上升

内外部市场需求的疲软加剧了市场竞争，促使企业将更多的成本投入到创造需求和获取订单上来，客观上导致了企业竞争成本的上升。

高成本时代的外患

高成本时代，中国制造面对的不仅是“高”之痛，还将面临由此引发的外部环境变化的巨大压力：中国制造的技术竞争力、品牌竞争力依然较弱，随着成本增高，在全球产业转移的梯度层次中，中国一些低技术附加值、高劳动密集型产业将逐步向低成本国家转移；而以美国为代表的发达国家通过经济危机认识到了制造业的重要性，正在积极推动制造业回流和“再工业化”；中国制造在全球产业分工体系中的位置受到发达国家和低成本国家的双重挤压。

另外，机器人、人工智能、3D印制等世界范围内的技术进步正在彻底改变传统制造业的业态，但是高额的研发费用及先进制造设施投资对于缺少积累、利润微薄而各项成本不断攀升的中国企业来讲难以企及。一旦这些技术在制造业实现大规模的经济应用，将对中国制造产生难以估量的冲击。而这一切的到来近在咫尺。

高成本时代的应对之道

未来留给中国制造企业的时间并不充分，如何在有限的窗口期内迅速完成自我调整、重塑竞争优势，成为摆在中国制造企业面前一道无法回避的难题。

答案就在于：软实力的提升。

软实力是相对硬实力而言的一个概念，硬实力强调的是以物化形式存在的要素，例如：设施装备、资本、人员、经济规模等，而软实力强调的是非物化要素，是整合及使用硬实力的能力，主要包括：管理、技术、品牌、战略及文化等内容。

高成本时代，摒弃依赖资源要素投入实现增长的发展方式，通过软实力的提升促进资源要素的使用效率提高，实现软实力对企业增长的价值发现，将会成为中国制造企业参与高成本时代市场竞争的应对之道。

软实力之一：管理提升

我们的制造企业在经历了几十年探讨摸索后发现，尽管引进、尝试了许多管理理论和方法，但自身的管理问题依然层出不穷；我们学习了西方管理的“形”，但我们却没有掌握西方管理的“神”，这个“神”就是20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理，科学管理是现代管理的起点和基础，它强调工作作业中每个细节的规范，强调从开始到结果每个环节的过程控制，其精髓就是精细化、标准化和定量化。我们的企业所欠缺的恰恰是这种管理基本功，这也恰恰是我国企业在低成本时代过度依赖通过资源要素投入实现增长所产生的并发症和后遗症。

于是，可以看到我国企业能够迅速模仿国外的产品，但是却难以达到国外产品的质量和精度；我们达到了相似的质量和精度，成本却远高于国外企业；我们甚至没有真正培养出一批具有大工业生产意识的产业工人，更逞论具有现代管理意识的职业经理人群体……缺乏企业管理的基本功，寄希望于采用某种管理模式就可以使企业立于不败之地，无异于“没学会走就想跑”。

高成本时代的竞争更是成本的竞争时代，因为成本竞争是这个时代最基本的入场券，成本的控制、效率的提高、相对更高的投入产出比必须通过基础管理的提升来实现。

当然，管理不仅包括基础管理，还包括对战略、资本以及价值链的管理，中国制造企业在面向高成本时代的管理提升应在注重基础管理的同时，突出战略管理、供应链管理、资本运营管理等方面的综合提升。

软实力之二：技术升级与创新

中国制造进入高成本时代的“高”之痛，是经济转型的典型表现，由低端制造业向高技术含量、高附加值制造业转型是中国经济转型的必由之路。在全球产业分工体系中，中国制造整体看受制于产业链高端的技术压制，而产业链低端则受到低成本国家的竞争挑战，沉迷于资源要素的价格比拼只会使我国企业益发身陷泥潭，有的企业家说：“技术升级是找死，不升级是等死”，找死还有生希望，等待则必然灭亡。因而，我国企业应抱着发展和长久的眼光来看待技术升级和产业升级，要努力实现向产业链高端和关键价值环节的延伸和拓展。

另一方面，在向产业链高端转移的过程中，一味的模仿依然会受制于人，中国制造企业必须实现在消化吸收外来技术的基础上实现自主创新，这就要求我们的企业尤为注重技术研发，注重获取具有自主知识产权的专有技术、核心技术，一来可以形成独特的竞争优势，二来可以避免国外企业发动的知识产权战。

软实力之三：品牌塑造

从整体发展情况来看，中国制造历经了“世界工厂”的辉煌，但却因为缺乏品牌力量，品牌输出“逆差”严重；由于过分强调成本优势，企业在核心能力培养和品牌塑造方面关注不足，大量的企业沦为国外品牌的OEM代工厂，“血汗工厂”的报道见诸各种报刊媒体，其核心问题是我们的企业差异化优势不足、缺少品牌影响力所造成。

品牌是消费者对依附于产品之上的价值的认知，产品本身具有可以衡量的客观性能和特征，并会在有限的使用周期内不断贬值和折旧，而品牌则是在消费者的意识中创造附加价值，是消费者主观感受的质量和价值，具有持续不断的影响力，并且不断增值。品牌的作用在于标识差异化的产品和服务，它能够帮助消费者识别产品和服务的来源，并通过信任的建立来影响消费者的购买决策。高成本时代，企业需要在创造差异化的基础上进一步标识差异化，需要进行新的价值发现以弥补高成本带来的劣势，而品牌塑造则是提升产品/企业价值最为有效的手段之一，不仅能够凸显差异化、提高客户的满意度，而且能够为企业带来品牌溢价等收益。

我国制造企业在进行具体的品牌塑造时，应结合自身差异化特点，明确品牌价值定位，制定清晰的品牌战略、传播策略和扩张路径，并在品牌的形成过程中注重对品牌价值的维护，实现从OEM向OBM（原品牌制造）的转型。

软实力之四：文化培育

制造企业面对高成本时代的种种挑战，还有一种应对的利器：企业文化的培育。

企业文化作为非技术、非经济因素，却对企业的经济效益产生深厚影响；企业文化超越管理范畴，却渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同发挥作用；企业文化的培育实质上是培育一种不可复制的竞争优势。

企业文化具有的导向和凝聚作用，能够大幅提高员工的使命感和责任感，有效提高员工忠诚度，减少人才流失和劳动力不足的影响；企业文化是企业适应外部环境和处理企业内部事物的一系列准

则和行为方式，其约束激励作用可以帮助企业降低监督、纠偏等所带来的管理成本；企业文化还决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，因此通过企业文化的培育，员工在面对各类临时、非常规问题和矛盾时可以自主的调整和适应，促进企业整体管理效率的提高。

但是，我国企业在文化建设过程中往往追求外在形式，而忽略企业文化的内涵。企业文化的内涵就是要通过企业文化的培育，将企业的发展方向及目标、基本价值观、思维模式、行为方式清晰的灌输给全体员工，并确保这些文化因素可以持续、有效的在指导员工行为方面发挥作用。唯有如此，企业才可以在高成本时代，整合各种资源、要素和能力来获取不可替代的竞争优势。