企业文化和个人知识31331

第一篇：企业文化和个人知识31331

企业文化和个人知识

刘晶

伟大的哈耶克说过一句很深刻的话，“有什么样的制度就有什么样的知识。”说白了吧，就好比现如今咱们国家的教育制度，考试分数决定一切，在这种制度下，你休想让孩子们学四书五经的知识，因为学了这些并不能体现在最终决定你前途的考试分数上，所以，考分制度就决定了孩子们只能是考什么学什么。长此以往，国学不复也就是很自然的事情了。

哈氏的话其实可以套用在社会中的很多领域。大到国家政治，小到三口之家，但这和企业有什么关系呢？企业就是一种制度，而提到制度，很多人就会想到规章守则之类的“明文规定”。不错，那些是企业制度，但不是它的全部。因为写在纸上的东西未必有人遵守，不遵守也未必得到应有的惩罚，这样的制度不可能成为“治度”。举个例子吧，笔者在会计师事务所工作的时候，曾给一家原先濒临倒闭、刚刚被香港某集团接手合资的老国企做管理建议咨询项目。这是一家玻璃瓶生产企业，为了简便，我们就叫它G公司。后来的一周时间，项目经理带着我深入到G公司的各个部门进行管理指标评估，得出了下面这几项结论：

1.港方进入以后，给G公司每个部门都制定了新的“国际化”的工作制度；

2.G公司的生产部门有两条日本制造的先进玻璃制瓶生产线，然而仅生产一环，其废品率就达到了5％；

3.G公司的原料库部门进货登记很准确，但生产环节的废品回收再利用部分的登记则很不准确，往往估算一个大概的数字就将资料报送给财务部门；

4.G公司的成品库部门成品出库登记很准确，但成品堆码放在厂区的各个角落，根本不可能配合港方下一步计划的电脑化成品库管理方案；

5.G公司的财务部门根本无法准确核算生产成本。因为可再利用的生产废品无法得到可以上帐的数字，所以在成本核算中没有剔除“回炉”的原料，以至帐目中成本虚高。

6.以上部门都声称执行了港方制定的新制度。

当我们把这些情况反映给港方委托人的时候，对方大惑不解。因为根据港方管理人员自己的管理评估，所有这些情况与我们评估的结果一样，而据考察，所有部门的确执行了新制度。执行了新制度却仍然出现第2－5项那样的情况，问题出在哪儿？的确，新的制度被执行了，然而，执行的毕竟只是那白纸黑字的“明文规定”。造成废品率高、成品管理混乱、生产成本失控和人员冗繁的并不是“明文规定”，而是这些老国企员工积习下来的工作习惯。“明文”能够做到的是对可控的操作流程、生产指标进行“规定”，而对实际生产效果更为重要的、无法制定普遍性标准的，是处于分工协作状态中的每一个员工对于各自工作的“个人知识”的掌握。所谓“个人知识”，就是被社会分工的个人对自己从事的工作积累起来的难以系统描述的细节知识，或者称之为“默会知识”。这些“个人知识”每个人之间都不同，按照我们中国人容易理解的说法，即便同为木匠，鲁班肯定比大多数木匠强很多，虽然可能在学习木匠知识的时候师傅教的都一样。“个人知识”的形成取决于个人的成长环境，一个长期在竞争环境下工作的人，其工作的效率必然好过那些在缺乏竞争环境下做同样工作的人，前者积累了更多的关于如何提高工作效率的“个人知识”，因为他所处的环境迫使他不得不通过积累这样的“个人知识”来适应生存。

好了，让我停止对“个人知识”的罗嗦解释，重新看看G公司面临的尴尬。当初与有关部门商谈合资的时候，为保证原来的职工不失业，更换、解雇职工人数不得超过原企业职工总数的30％是一项“必须遵守的合同”——以此来换取当地政府的政策优惠。港方管理人员面临的是一批长期缺乏市场意识、竞争压力和危机感的员工。虽然执行了新的制度，但这些“老臣子”消极的执行态度和令人难以忍受的扯皮作风让港方的“新政”效果大打折扣，以至于G公司的首席技术主管（CIO）无奈的对我们诉苦说：“用两个月的时间教会他们用先进的日本生产线并不难，但改变他们漫不经心的工作态度也许两年也做不到！”生产部门的工人只关心成品数是否达到生产订单数量，却很少关心随意的操作习惯增加的废品量；原料库部门只要准确登记从原料出库到原料配料过程中的原料收发情况就会感觉任务完成，而没有去和财务部门配合制定一套符合会计原则的、关于可再利用废品的成本冲销的核算办法；成品库部门觉得自己的职责不过是确保成品出入库核

算准确，完全没有考虑到混乱的码放可能带来的管理时间成本的消耗；财务部门的会计们更热衷于如何把会计报表做平，面对单位成本几乎两倍于单位售价的损益情况，唯一的解释就是对原料库部门的抱怨„„在所有这些G公司的员工头脑里，按照“明文”操作以应付对不执行“明文”的惩罚是核心的内容，至于如何改变旧有操作习惯让操作效果更好、如何协作更有效率这样的“问题”意识并不存在，员工们的“个人知识”积累起太多关于“更好应付差使”而不是“更有效率的工作”的“知识”。

最终，我们为G公司开出的管理建议书归纳起来只有两条。第一条是为了尽快治标，我们建议G公司迅速聘请一位首席运营主管（COO）并让他带领一个运营团队进驻G公司的各个部门，改变每个部门员工的原有工作习惯。第二条建议是关于如何治本的，我们建议G公司的管理层拿出更多的时间和耐心（这实际上意味着更大的资金投入），改变员工们的老国企风格，形成富于竞争且乐于协作的企业文化。

终于谈到企业文化了。企业文化是什么？为什么要建议老G建设企业文化？我们看到，老G不乏先进的生产设备和“明文规定”，看得见摸得着的工作都做到位了，可是企业仍然是一副积重难返的样子，问题就出在企业制度的“硬件环境”达标了，“软环境”却没有任何改变。这“软环境”就是看不见摸不着的企业文化，它同样是哈耶克所说的“制度”，只不过不是那种如法律般的“明文规定”，而是更接近于“习俗传统”。上文所举的G公司前身是濒临倒闭的老国企，一般人对这种企业的印象无外乎是人浮于事、当一天和尚撞一天钟、茶水报纸一天班等等，其实这就是企业文化，用不着太过学术的诠释。试想一个掌握当下技术的毕业生进入这样企业文化的企业，经年累月，他的个人知识必然是关于如何更好的“混日子”，而不是更快的学习新技术应用于日常工作。因为前者比后者能让他更好的融入周围的环境。慢慢的，他对于应付指标考核、推卸责任这样的事情处理的游刃有余，但如果突然有一天新的技术应用令他掌握的技术不足以应付时，做为个人的他面临的将是失业，而做为由众多个“他”组成的企业就会被商业法则淘汰。

没有给企业文化下一个确切的定义不意味着这是一个很泛的说法。同样是那位毕业生，另一种可能是他进入与老G的风格完全不同的一家“好”企业，他可能会更快的熟悉工作，可能会更注重随时更新自己的技术知识，可能会更愿意把心思花在如何改进工作流程以提高效率。根据经典的人力资本理论，更短的时间更高的效率和“learning by doing”（干中学）的人力资本积累，等于提高了单位时间的劳动收益，如果将这个人的这种职业生涯进行贴现计算，我们可以得出的结论是：“好”的企业文化中的这种个人行为实际上降低了企业的运营成本，提升了企业的赢利能力。而这一切都是因为那种企业文化促使在其中的个人调整了“个人知识”积累的关注内容。顺便说一句，有人认为提升物质回报就能促使人们提高效率，从而达到与“好”的企业文化同样的激励效果。这完全是无稽之谈，看看我们的政府公务员连年加薪的幅度与相应的公共服务质量改善，就什么都不用说了。

做为文章的结尾，我很遗憾不能告诉大家老G最后的命运，因为我后来离开了那家会计师事务所。不过在我离开那年，听说老G在经营收入没有大幅提高的情况下，会计帐面亏损情况已经有所好转。看来，文化在某些时候也是可以度量的。

第二篇：企业文化3

企业文化，为公司注入生命力

时间：2009-10-9 8:51:54来源：作者：点击：[1847]大字小字

在七○、八○年代，快速崛起的日本开始成为美国在全球市场上的竞争对手，美国的一些经济学者对日本企业管现，日本企业的经营管理效率普遍地比美国企业高，最主要的原因在于日本的企业中存在着一种从上到下的共同理这也就是企业文化的初期概念，除了企业中的人员、资金、技术设备、组织架构等，还多了更深入的精神层面。您身处的企业员工是否缺乏工作的热忱，唯一的工作动机因为老板付他们薪水，是否没了严格的规定与制度员工就员工没有所谓的荣誉感或责任感，只有交差了事的应付心态，员工如同一具机器，没有命令就不会执行，或是经立本身企业的文化，都可参照对应是否有仍有不足之处:

建立企业文化

1.企业文化的蓝图

2.身体力行，上行下效

3.绩效与奖励表扬

4.员工对企业文化的认知

5.针对认知的差异与偏差文化作修正

6.由内而外发扬光大

1.勾勒理想中企业文化的蓝图

甚么样的企业文化才能为自己的企业注入生活力呢?

精神，如果这些理念或精神根本不切实际或不被员工认可，推行起来自然也会成效不彰。

2.身体力行，上行下效 过程却仍然绩效不佳?若是有类似的情况，可以看看整个企业的文化是不是出了问题，以下几点不论是您正想改企业文化要融入企业实施运作的企业经营管理才能建立起合适的文化，在若是脱离实际的情况下总结了一套经营

管理者本身必须要明确的展现建立企业文化的决心，这是在执行上的很重要的一点，从员工进入公司的那一刻起对于文化建立的重视，避免企业文化最后沦为口号而仅剩一副形式空壳。

3.绩效与奖励表扬 的教育就应该融入所有的生活与教育中。而一个领导者实际执行的范例效果胜过教条式的宣传与告知，也能令员

改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结，透过企业文化员工了解哪些事项是受到肯定与尊重，利用奖励表由正面具体的表现方式，让员工养成这样的行为模式。

4.员工对企业文化的认知 受到激励，为达推行之效，在执行上要有明确的奖励，员工了解所应学习与仿效的是那些行为，且奖励的企业文

在推动企业文化的初期，或许会因为认知的不同而产生一些抗拒或是疑惑，此时要了解是否因推动企业文化的方的期间除了向前执行外，更要确认方向的正确性与员工的反应来反省执行的过程与成效。

5.针对差异与偏差文化作修正 致员工认知不同，或是企业文化本身过于模糊，没有明确的描述，导致每人的解读差异性过大，甚至造成混乱，企业在萌芽期、成长期、成熟期、衰退期这些不同时期的发展过程中，会积累一些优秀的企业文化，但也可能产理息息相关，这也是同时检视管理制度的时机，适当的调整方式，改正这些偏差。

6.由内而外发挥光大

文化，摒弃这些不良文化，就要追究产生的原因，再针对这些原因拟出解决的办法，一般而言，这些不良文化，企业文化除了深植于企业员工心中外，亦要显示于外部，这里所指外部为顾客、经销商、供货商，甚至扩大至社

外部的认同能有助企业文化推动的持续力，对内也有强化的作用，更进一步甚至是公司与外的公共关系核心价值企业文化一直以来都是企业管理的核心

目前社会上对于新鲜人的就业调查，在就业中最看重的为薪资与福利等直接的工作回馈，然而在职场当中，除了企业文化可为人生注入活力，激发员工的热忱，也是企业在社会中除了经济效益外所扮演的另一个角色。外，一个认同的环境和有着共同目标的伙伴，才是人们在团体中可以融入而成为另一个我-企业的真正要素。良

第三篇：3企业文化

3企业文化

3.1企业精神：诚信、拼搏、创新！

3.2经营理念：求真务实、客户至上；竞争中立足、挑战中领先。

3.3质量方针：质量第一、规范管理、优质服务。

3.4服务理念：服务是宗旨、品质是保证。

3.5服务宗旨：

礼貌微笑---是每位员工对客户服务工作的基本要求。

顾客至上---满足客户的需求永远排在工作的第一位。

主动热忱---积极为客户提供优质服务。

团结协作---和谐的团队精神是达到最高效率和最佳服务的基础。

规范达标---操作规范、质量达标，是高效率地达成高效益的保障。

3.6文化体现：

世界观---智者不惑、勇者不惧、诚者有信、仁者无敌。

营销观---做一个项目、树一个榜样、交一个朋友。

人才观---德才兼备可成事，有德无才会误事，有才无德要坏事。

信誉观---一言九鼎，一诺千金。

企业宗旨---精益求精，不断进取。

3.7管理模式：

学习型组织，创新型思维，制度化管理，程序化运作，标准化作业，人文化关怀。人本管理---人是最重要的资源，是企业管理之本，是企业存在之源。

制度管理---制度是企业经营之法，它使企业能够发展壮大。

创新管理---创新是企业发展之根本，它使企业经久不衰。

运作体系---以现代企业管理制度为实施体系。

管理者素质作风标准---表率、谦让、公正、果敢、坚韧、创新。

公司追求---创新无止境、服务无总结。

公司倡导---诚善行药，福泽人类。爱护生命、创造生活。快乐来自健康，宏远为你着想。

公司纪律---公私分明，服从指令，团结合作。

3.8员工守则：

敬业爱岗、忠于职守；服从领导、胜任工作。

求实进取、追求卓越；精益求精、开拓创新。

遇事不推、敢担责任；善于总结、完善自我。

谦虚务实、真诚待人；团结合作、坚持原则。

严于律己、勇作表率；举贤避亲、唯才而任。

举止文明、不传是非；忠于公司、服务社会。

第四篇：企业文化心得体会3

企业文化心得体会

首先企业文化是精神、是灵魂、是价值观。企业文化影响企业发展，好的企业文化有利于提高企业管理水平和提高劳动生产率，增强企业的凝 聚力，提高员工的积极主动性，加快企业的发展步伐。

企业文化作为企业管理理念的一部分，它是以人为中心、以文化引导 为手段、以激发员工的自觉行动为目的的特殊文化现象和管理思想，在企 业管理中具有独特的功能。每一位员工都应自觉的用企业的道德观、价值 观和行为准则约束自己的言行，从中认识自己，明白自己想要的是什么？ 能做什么？从而明确自己在企业中的定位，发挥自己的优点与企业文化相 结合，让自己能在公司其他同事中脱颖而出，为公司奉献自己的力量。对于我们住建自身来说，首先我们是一个刚成立的新公司，企业文化 对于我们来说尤其重要。我们大家从四面八方聚集到一起，只有通过学习公司的文化而明确自己的方向和奋斗目标，加强伙伴精神，让自己认识到 不仅是为企业也是为自身的发展而工作。才能使大家产生凝聚力，心往一 处想，力往一处使，我们云泰的发展才能更快更好！

其次，作为一名新人，我们应该感谢住建的创建者，我们住建虽然是 一个刚成立的公司，但各种制度和理念都已经建立起来，我们自己的独特 的企业文化也在逐渐创建和形成起来。“站在巨人的肩膀上，才能看的更 高更远”，我们应该多学习一些大公司、大企业管理制度结合住建的实 际，博采众长，学其优点去其糟粕。我们不仅要学习别人的优点，也要有 自身的个性，要具有创新意识，并且能够长期去坚持这种文化，不断的进 行积累优化，形成适合我们自身发展的企业文化，才能让我们也能拥有自 己的核心竞争力，长久立于不败之地。

最后，我认为企业文化是看不见的软件，不能仅仅把他看成是口号、目 标和希望。企业文化是一种价值观，要把他融入员工的日常实际行为之 中，让其成为一种良好的习惯。使从原有的只从个人角度出发的价值观转 化为以企业为中心的共同价值观，自觉的将自己的思想、行为、感情与企 业整体联系起来。要有大胆实践自己设想的精神，激发自己的智慧和潜 能。

第五篇：海尔企业文化3

海尔企业文化

3

海尔的人才观是“人人是人才”。我们俗语常说：“望子成龙”。海尔每一个人真正成为人才了，成为一条龙，这个企业的兴旺发达，则指日可待。当看到五龙钟塔上钟表的时候，你时刻想到时间就是金钱，时间就是生命，“一万年太久，只争朝夕。”当我们看到五龙钟塔上的奥运五环的时候，你时刻体会到奥运精神。奥运精神是什么?更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是一致的。当你走进海尔办公大楼，首先映入眼帘的是海尔作风—“迅速反应、马上行动”，体现的是一个“快”字；海尔在管理上的理念是“日事日毕，日清日高”，体现一个高字；海尔的目标是进入世界500强，体现的是一个强字。更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是融为一体的。你看到这个五龙钟塔是企业文化建设物质层面的体现，但是体现的是观念层的一种思想，这两者是融为一体的。有时候我也到一些企业去和他们做一些企业文化方面的交流，不过有时候我看到的、听到的和他们说的往往不是融为一体的，而是相背离的。比如：前几年，我到外地去，到一个国营企业，大楼的两面有两幅标语：“领导我们事业的核心力量是中国共产党，指导我们思想的理论基础是马克思列宁主义。”然后到大楼后面一看，他建了一个很大的佛像，很大很大的，据说是投巨资建的，是为了镇妖。这事我就不大理解了，国有企业是共产党的企业，共产党是无神论者，你建个大佛大神在那个地方显然是不太协调了。更不能让我们理解的是，在这个大佛的佛脚每个脚趾头上有一个电钮，我去按了一个按钮，这个佛开始讲话了：“发财、发财、发财”。我再一想，你这就有点乱来了，佛不是让你发财，他是让你积德行善。道教讲究真，基督教讲究爱，哪一种教都有一种基本思想，你不能违背他，你乱来不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我们青岛有一个佛教寺院叫湛山寺，老伴有时到寺院去祷告，她在祷告时我就告诉她，你去祷告时别让佛保佑你发财，如果真有佛在，他不但不保佑你，他还要治你一下子，因为你违背了他基本的思想。你如果要祷告，那就虔诚地祷告我要行善积德，学雷锋，做好事，我说那样差不多。企业文化是物质层面的，主要跟观念层的东西结合起来，不要搞得不伦不类。

前几年，我们个别的共产党员胸前佩戴着党员红旗徽章，脖子上却挂着一个佛像，我就告诉他，你脖子上的那个东西赶快摘下来。我和企业文化中心的同志讲，你们要经常到我们的下属企业检查一下，看看一些标语等符不符合我们的企业文化。如果不符合观念层的思想就要撤，以保证我们观念层思想一元化。你到海尔，我们的办公楼前的海尔文化广场，广场的主干道叫太平洋大道，大道两边的小道都是用中国的大江、大海的名字来命名，黄河路、长江路、东海路、南海路等等。还有张瑞敏写的文章《海尔是海》，海尔很多东西都与水有关系。当年，青岛市委书记俞正声站在海尔大楼上与张瑞敏开玩笑地说，怎么中国的大江、大海都被你占了。当你走在太平洋大道上，看到我们中华民族腾飞之龙面向太平洋的时候，你就想起了美国的一名政治家说过一句话：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”我对我们企业通过太平洋大道走向世界，创世界名牌，进入世界500强充满信心。如果太平洋大道叫发财大道，那就不是那么一回事了。

第二，我们的质量观——有缺陷的产品就是废品

追求产品的零缺陷。传统观念认为质量管理的目标要把错误减到最少，这本身就是一个错误。海尔认为，事情一次就做对，零缺陷。质量管理观念不是海尔发明的。1961年，美国有一位质量管理学家，他叫菲利普·克罗斯比，他的零缺陷引用了美国两位生化学家的研究成果，两位生化学家说：大猩猩、黑猩猩和我们的DNA极其相似(也就是基因吧)，只有1％的差别，就是这微不足道的1％，把人和动物区别开来。由此克罗斯比才说，一个有成千上万次的个人动作组成的公司，经不起其中百分之一或百分之二的动作偏离正轨。一个公司有多少人?每个人每天有多少动作?如果有百分之一的动作偏离了正轨，质量管理就无从谈起了。所以我们要追求产品零缺陷。有缺陷的产品就是废品。

84年以前，我们厂生产单缸洗衣机，当时洗衣机分一等品、二等品、三等品、等外品。连等外品都能卖得出去。我就曾经骑自行车给我同学送货上门，有的半价卖掉。84年张总到厂以后，他反复给我们上质量课，下班后上课，学习日本质量管理，成立质量管理小组，张总是这小组的主要成员，他质量管理课讲得很好。我们说质量管理的一种方法，员工往往容易学会，质量意识的提高，不是一朝一夕所能改变的。他那头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰冻三尺，非一日之寒。我们做冰箱做了十几年，85年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱，质量有问题了。张瑞敏到我们仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就