基于知识分享的企业文化探讨报告

第一篇：基于知识分享的企业文化探讨报告

基于知识分享的企业文化探讨

摘要：在知识经济飞速发展的今天，企业的可持续发展越来越依赖于企业文化的发展，如今企业必须再次审视自身的企业文化，同时考虑如何在知识分享的前提下创造一个新的环境。本文在分析知识分享和企业文化的基础上，又分析了知识共享下的企业文化特征，然后尝试提出一种基于知识分享的企业文化实践的途径。

关键词：知识分享，企业文化，实践途径

一、知识分享

在知识经济时代，智力资本被认为是企业最重要的生产要素，知识管理日渐成为许多企业管理创新的重要举措。知识管理包括知识的创造、获取、共享、转移和应用各个环节，它的目的是在最恰当的时机向最合适的企业员工或管理者传递他们所需要的知识或信息，帮助他们及时解决工作中的问题或做出更准确的决策。以此提高企业的应变能力和创新能力。

知识的分享，它是指知识的双向传递，有别于知识的转移和知识的扩散。知识的转移和知识的扩散是指，知识从一个地方运动到另一个地方或从一个使用者运动到另一个使用者，其中知识转移目的性要比知识扩散强，但两者侧重的都是知识单向流动。而知识分享强调的是知识在合作者中双向流动。知识的分享包括知识的传递、吸收和应用，如果知识未被吸收和应用，就没有实现真正的共享。仅仅是获得知识，不能成为分享。可以获得知识是必要的，但决不足以确保知识会得到利用。成功的知识分享应该是通过改变知识获得者的行为方式和心智模式，增加机构的价值[1]。

知识管理系统的基础是知识分享。所谓知识分享，是指员工个人的知识通过各种交流方式为组织中其他成员所分享，从而转化为群体知识或组织知识。知识分享包括三层意思：首先是员工之间可以相互交流知识。企业应该提供一个分享知识的良好环境使员工通过正式的组织方式或者在非正式的场合自由交流。其次，知识分享要求企业为员工提供良好的教育、培训以及其他获取知识的途径和方法。最后，企业要求员工将自己的知识分享给企业，因为人员具有强流动性，企业虽然希望员工长时间留下，但是不能够奢望员工一辈子都在同一企业工作，为了保证企业的知识竞争力不会由于人员的流动而波动，企业应该通过一切可能 的途径激励员工贡献知识[2]。

从知识与人的关系来说，知识分享包括两个过程：知识拥有者外化知识，知识需求者内化知识。知识往往为大量员工个人所掌握，企业难以进行管理，而且由于企业的规模和地理分布等因素的制约，通过员工面对面的交流或者岗位轮换等方式进行知识共享是有限的。为此，随着科技进步和网络的发展，企业必须建立网络系统，在网上设立知识库或信息中心，通过电子邮件、文档文件、数据仓库、数据挖掘和在线联机分析等技术，对知识进行收集、分类和存储，充实知识库的内容，建立知识共享的平台。这样，企业各地各部门的员工可以随时从知识库中查找自己所需要的知识，从中获得启发，有利于知识创新或问题的解决。企业内部如果缺乏知识共享，会导致企业的低效率，其表现是，信息沟通不畅，对外界环境的变化反应迟钝，员工重视个人创新，但缺少团队学习和合作氛围，企业整体能力难以提高，企业业绩依赖于少数关键人物，一旦他们离职，企业竞争力就会锐减[3]。

目前，国际上的知名企业都很重视知识管理，非常强调企业内部的知识共享。据波士顿管理咨询公司的调查，在财富（Fortune）杂志排名前1000 家企业中有近400家设立了首席知识官(CKO)或首席学习官(CLO)职位，他们在企业内建立了知识共享体系，实施着知识管理工程。有些企业这项工作还卓有成效如惠普公司，显著提升了员工对客户的服务水平，增加了客户满意度。

二、企业文化及对知识分享的影响

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在生产经营管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。从结构上看，它分为精神层、制度层和物质层。精神层是企业领导和员工共同遵守的企业基本信念、价值标准、职业道德等，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化制度层和物质层的基础和原因。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应该遵守的行动准则和风俗习惯。物质层是企业的表层部分，包括企业标志、厂容厂貌、产品形象、技术装备特色等。它们折射了企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。企业不同，企业的文化就有差异[4]。

管理学大师哈罗德·孔茨认为，企业文化是指企业成员共有的行为方式、共同的信仰以及价值观。我们可以从一个组织范围内的所说、所做、所想推断出它

的文化。组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰的行为方式的了解和传播。也就是组织文化是相对稳定和变化缓慢的，它往往为公司确定风气并奠定了人们的行为准则。

企业文化的重要性，是因为知识分享不是想当然的事情。柯达公司的特克在谈到知识分享时，对文化的局限性感到失望，因为他们意识到知识分享是在两个重要假设前提下进行的：假设人们会使用分享的知识以及存在一个可以分享的文化。因此，要实现企业内部的知识分享，我们必须变企业文化为共享创造一个不同的环境以及开发一个有凝聚力的知识策略。学习和知识共享的文化并不是偶然发生的。实际上，早期保存知识的实践已深深地根植于商业活动中，以致于改变这种文化成为进入学习氛围的主要因素。知识文化的关键因素是在一个不断学习和尝试被高度评价、重视和支持的环境中，创造一种信任和开放的气氛。

企业文化会在一定程度上营造企业知识共享的基本氛围，它将熏陶企业中的每个人、每个团队和每个部门。在企业中，过多强调竞争，强调人员等级差别，权力差别，就会强化企业员工对个人知识的防护心理，因为员工认为自己的知识是自己在企业生存立足和往上晋升的筹码，一旦公之于众，就会增加竞争对手，对自己不利，出于利益的考虑，他们往往会有所保留，不愿意将自己的知识和经验告知他人，或者输入到企业的知识库中。显然，这种企业文化是不利于知识共享的，而那些强调在竞争中合作、在合作中竞争，并对合作者的贡献给予奖励的企业文化，比较有利于知识的共享。一方面，竞争使员工不断学习新东西，创造和积累新知识，使得他们有更多可以与人共享的知识。另一方面，合作使员工可以从合作伙伴那里分享一部分知识，有时他们会受到同伴的启发，有利于他们获取有关新知识、新技术的信息，明确学习和知识创新的方向!。如果企业对知识共享的合作行为给予奖励，员工将乐于提供更多的知识、经验和思想与其他员工共享。如果企业文化是宽容的，允许员工发表不同的意见，容忍员工的失败，就会鼓励员工之间的知识共享和知识创新，否则就没有人敢献计献策，这样会扼杀许多新点子、新思路。

因此，许多著名的企业都在其文化中强调知识分享的重要性。Veriphone公司将广泛的交换技术和共享文化融入“虚拟工厂”环境中。Lotus公司在对员工作行为评价时，知识共享占 25%的权重。ABB公司以应用知识的结果来评价经理的工作。安永公司将每位顾问报酬的一部分与“知识共享”活动联系起来。通用电气公司在 Bayamon的工厂中，普尔图让工人们在不同的工作间轮流工作，工资随流次数提高，并以此作为知识累积的方法。工人们在学习新技术的同时还可获得额外的奖金。联邦捷运公司有著名的知识报酬项目，该项目已成功地运行了好几年，他们还通过包裹处理系统和 Internet 公开共享知识。

三、基于知识分享的企业文化

要成功的使知识在企业中畅通的流动，就应该建立以知识为基础的企业文化，而这种文化具有以下特征[5]：

以知识为基础的文化是一种信任与合作的文化。分享知识的成功首先注意到它内在的精神，若只是一味模仿、移植别的竞争者既有的制度，知识分享是不会成功的。因此组织必须要能支持、创造出可信赖的环境，建立开放的沟通渠道同时又赋权给员工，建立起一个合作、互相学习的文化氛围。也应该通过各种机制与途径，鼓励经验交流，建立信任与合作，重新协调好人际关系。

以知识为基础的文化是一种分享经验的文化。在一个有知识分享文化的组织里，成员们会将分享想法视为理所当然的事情，他们也相信其它成员会去分享。因此，组织必须要建立起一种信赖分享的文化，使公司员工彼此主动地分享工作经验，而且如果组织能够建立起知识共享的文化氛围，就可以鼓励员工学习他人的知识。通过对组织文化的改造，可以改变员工的心智模式，培养知识分享的文化，并将知识分享融合到整个组织的各种工作流程中去。

以知识为基础的文化是一种创新与支持的文化。组织必须对员工进行的知识创造与分享给予相应的奖励，支持员工从事知识创新的工作，提供员工足够的资源。另外，公司的主管们也必须愿意接受新观念与新事物，并且愿意承担员工创新的风险，如此才能鼓励员工比较主动地提出工作建议和创新的点子并承担风险。

以知识为基础的文化是一种鼓励良性摩擦的文化。当企业成员积极共享知识时，难免会产生一些观点上的冲突。西蒙—舒斯特联合出版社的前总裁查德·辛德这样解释他的管理哲学：“一味同意可以换来好感，但不可能带来杰出的成功。西蒙—舒斯特联合出版社每一天都用更高的标准要求自己。”企业文化应该鼓励创造性摩擦，因为这种摩擦是可以被引导为具有创造性的，而不是破坏性的；被综合利用的，而不是分隔开的。企业中的成员可以从摩擦中共享知识。

以知识为基础的文化是一种鼓励学习的文化。组织要建设一种创新文化，必 须接受员工的不断尝试，需要不断尝试不断犯错同时不断进步的精神，才能拥有创造性的文化。因此，组织要能够建立一种学习变化的文化，将变化视为好事，可以避免未来不可预知的冲击，强调启发式的学习，而不是被动式的教育，则有知识创新产生的可能。

以知识为基础的文化是一种以团队为核心的文化。只有加强团队在企业中的地位，相对地降低个人在企业中的重要性，人们才会更加乐意分享经验和知识。

四、基于知识分享的企业文化的策略

随着知识经济的进一步发展，有远见的管理已经开始重视知识管理，并将其作为一项战略性任务来计划和实践。但任何一项新制度的推广，必然会牵涉到文化的变革，因此如果一个组织的文化没有产生改变，形成适合知识管理的文化，那么知识管理不会成功。况且人们大多会将个人知识视为自己的私有财产，不会随便与他人分享知识与经验，在拥有信息就拥有权力的传统阶层组织心态作祟下，更容易产生不愿将信息透明化的权力私心，所以企业高层必须采用特殊的管理手段，以激励企业人员进行知识交流与分享，形成有利于知识分享的企业文化。

因此如何建立一个让企业成员对知识有正面想法、不排斥知识的分享、让知识管理与企业文化相融合，是知识管理项目成功的重要因素之一。因此，组织在推行知识管理方案时，首先需要注意变革其文化，通过适当的管理制度塑造出适合企业知识管理的文化。然而，对于大多数中国企业而言，改造企业文化首先要冲决的是旧有观念、习惯以及制度的束缚 [6]，我们认为知识文化的塑造一般遵循以下步骤：

1.对当前的企业文化进行分析。塑造企业知识分享文化，必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业，才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容：

第一，企业价值观。企业是否把分享知识作为一种荣耀，企业成员是否热衷于学习，企业是否提倡开放的和敞开的交流，是否批判零缺点和能够容忍犯错误，企业员工的共同远景目标是否包含了分享知识和学习知识。

第二，企业目前的物质环境（物质层），企业是否提供了分享知识的充分条件和途径。企业是否建立了促进知识分享的内部网络，内部网络的结构和功能是否足够完善；企业是否为员工提供了足够多获取知识的途径和探讨知识的场所。

第三，企业目前制度环境和企业行为方式（制度层），包括规章制度健全与 否，是否存在鼓励分享知识和学习知识的制度，公司的计划和战略是否强调了分享知识的重要性和长远性。

2.企业环境分析。对环境的分析可以从与企业密切相关的各方来分析，对象包括一般环境和具体环境。一般环境包括经济条件、政治条件、社会条件、技术条件等。具体环境包括供应商、顾客、竞争者、政府等。供应商、顾客、竞争者、政府作为与企业联系最密切的对象是企业学习与自我激励的榜样和对手。通过对他们的分析、比照，可以发现自己的优势和劣势，更好地制订企业制度，完善竞争策略。

3.选择价值标准，定位企业知识分享文化。价值标准作为企业文化的核心，需要企业领导明确定义。它可以通过制订规章制度、设立典型榜样、奖励先进惩罚藏私来实现。同时，经过对企业内外环境分析，准确把握了企业现状，就要对企业知识分享文化塑造进行定位。定位准确，分享文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。企业文化的定位要具备稳定性、全局性、长久性，这关系到企业的前途命运和发展状况。

4.拟定企业文化塑造的方案。由于企业文化塑造的复杂性和系统性，只有在可操作的行动方案指导下，企业知识分享的文化塑造才能成功。我们认为企业知识文化的塑造可以通过下列方案来实现：

第一，创造不断学习的机会。学习是包括个体学习和团队学习。我们通过安排非正式学习、学校学习、及时学习、研究增强了持续学习的种种途径。这些途径，包含了诸如学习中心、计算机学习、全球性对话团队、与职业培训计划结合、分配有挑战性的工作。促进充分探讨和对话。把个人学习和团队学习之间连接起来，需要开放的气氛和敞开的交流。企业可以领导的以身作则、身体力行来带动员工做到这一点。在对话过程中，应该提倡产生有创造性的不同观点，而不应该一味求同而避免冲突，因为很多情下，经过了充分的对话和批判后，相关的方案才能够趋向完美。

第二，建立知识共享系统。系统包括人组成的系统和联网系统。当前比较流行的学习型组织就是优势的知识共享人系统。学习型组织是把学习共享系统组织起来的组织，它通过不断学习来改革组织本身的组织。联网系统是将尽可能可编码的知识放置于企业知识库中，并将个人之间、团队之间的网上交流问答变为现实的计算机网络系统，是学习型组织可以利用的重要工具。

第三，激励员工分享知识。大多情况下，分享知识出于一种自愿的形式。激励员工主动分享是一个难题，一个解决方法是我们可以从制度上考虑。通过明确规定知识分享在个人绩效考核上所占的比重可以有利于促使员工分享知识，构建以团队为核心的任务小组并将小组绩效作为个人绩效的重要考察对象，也可以激励员工共享知识。传播推广知识分享的文化。把塑造好的知识分享文化在企业内部进行推广，在整个企业内部形成一种浓厚分享的氛围，使员工们将分享视为己任，将分享视为荣誉。

5.实施文化改造方案并评测其效果。

方案制定完成，企业文化塑造成败就在于实施力度、实施方法和实施手段。对实施过程中出现的问题要及时进行分析、诊断，对需要进行调整的方案也要及时做出反应。评测实施的效果可以从以下多个方面进行考核，包括企业的生产效率有否提高、企业营销能力有否增强、企业的团队精神是否提高、企业的知识储量是否增加、企业的知识产权数量有否增加、企业在同行竞争者中的竞争地位是否加强、市场份额和产品的竞争力水平有否提高等等。通过对文化实施效果的评判，回头再分析文化塑造方案的得失，对再次重塑并丰富企业文化、提升企业整体竞争力有重要的作用。五．结语 世纪是基于知识的经济，未来的经济发展也依然是知识经济的发展，将基于知识的文化注入企业将会逐步成为企业致胜的关键。企业如何在内部管理上或者在企业所有产品的价值链上强化基于知识分享的企业文化，以使不同员工和各组织都能够从共享文化中获取更多的知识，将深刻的影响到每一个企业的持久竞争力。每个意图获得持续增长的企业都必须清醒地认识到这一点，用基于分享的知识文化优化企业环境，使知识管理得以顺利实施。

参考文献：

[1] 鲁若愚.陈力.企业知识管理中的分享与整合 [J].研究与发展管理，2003(1).[2]陈 力,宣国良.以知识分享的理念重塑企业文化[J]科学学与科学技术管理2005(1)70-71.[3]雷 玲.实施知识共享的企业文化探讨[J].科技进步与对策.2003(7).105.[4]谢卫红.建立内部知识共享的新型企业文化[J].特区理论与实践.2001(12).[5]陈 力.宣国良.鲁若愚.基于知识分享的企业文化再造[J].中国科技论坛.2004(7)118-119.[6]李桂荣,中国企业文化深层解构[N] 中国信息报,2000-11-23.

第二篇：培训知识(企业文化)

培训知识(企业文化)

一 自我介绍

二 企业

1企业就是一个团队,所有的员工为了一个共同的目标而在一起----那就是使我们的企业文化多姿多彩,同时也是为体现你人生的价值观，发展自己成就理想和事业。请尽情发挥各位的才华，体现人生价值，相信大家会很快融入到充满活力和朝气这个大家庭，凭着对工作热情学习进取精神及对行业的忠诚和热爱，在这里高兴愉快的工作、生活、学习和发展。

2美国作者芬化斯·米勒在其《美国企业精神》中说:公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都刀须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。”第十一章又说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。”

企业文化主要包括三个层次：表层、中层、深层。表层的企业文化指可见之于形、闻之于声的文化形象，即所谓外显部分，如厂貌、厂旗厂歌、产品形象、职工风貌等；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等，所谓内隐部分；中层的企业文化是占于表层、深层之间的那部 1

分文化，如企业规章节制度、组织机构等。上述三个层次中，最为重要的是深层文化，它是支配企业及其职工行为趋向，决定中层文化、表层文化的内核所在。

三 市场竞争激烈→态度决定一切→→员工良好的心态.竞争理念

合作多赢 永超自我经营理念

创建文化价值 追求经济卓越

四 企业形象

企业形象=企业精神+美誉度+知名度

1企业精神是企业形象的灵魂.精神是力量之源泉。人无精神，痿靡不振。一个企业若无“企业精神”，也就散沙一盘，形不成内聚力。这里所讲的“企业精神”，是指体现了时代风茂，又具有企业个性的先进的群体意识

2美誉度+知名度是企业精神的实现形式

民营企业要塑造良好的企业形象，还必须善于运用各种媒介主动地把自己介绍给社会公众，以提高企业的知名度和美誉度。这就必须学会运用经营管理中“外求发展”的公关艺术，以企形成环绕企业的最佳的社会舆论氛围。：“酒香不怕巷子深”。这是一个典型的封闭性的小生产观念酒香还需知名高”。贵州茅台若非在交易会上经销者急中生智，巧妙地碰碎酒瓶，使其酒“香”飘满堂，又怎能引来异国商

贾的垂青，进而建树起“中国名酒之最”的形象呢？

五 企业精神

企业精神：

引领时尚、带动潮流

六品牌

1品牌的含义

2品牌的发展史

1品牌最早来源于古挪威是brandr,烙印的意思.当初古挪威游牧民族在自己的马上标上标记(我的,不要动)是一种地域的划分 2个人品牌

我国的个人品牌最早在战国时期,那时的门客就是树立了自己的个人品牌.项羽就有自己的个人品牌.经营个人品牌就是要我们经营我们自己的名字.所以说我们不仅要注重打造我们的企业品牌还要注重个人品牌.品牌理念：

以技术.专业.服务树立品牌

以品牌创立市场和效应

七 用人理念

德才兼备为先 诚勉相济诚为贵

创建文化价值 追求经济卓越

八 行为标准

参与 诚信 实践 成长

九 价值观念

我们的态度 决定我们的高度

第一种渠道：学员→助理→技师→领班→店长→经理→股东第二种渠道：学员→助理→技师→习实发型师→发型师→总监→

股东

第三篇：知识共享企业文化

知识共享企业文化

一、引言

知识经济已然来临。知识作为一种独特而又无限的资源已经成为企业经济发展的核心要素，知识管理应运而生并成为最重要和引人关注的管理方法。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。通过知识共享提高应变和创新能力，凝聚员工，达到管理知识员工的目的。

二、知识共享的三大障碍

1.知识垄断。人们往往为了维护自己的利益倾向于垄断知识，尽量使知识成为个人所有，从而塑造自己的竞争优势，而不愿意让自己的知识被共享。更何况，研究与创新知识成果的获得需要大量的投入，包括资金、技术、时间和精力的投入，甚至还需要付出艰辛的努力才能得到，这些成本与付出往往不是用薪水就能补偿的，而复制和利用知识的人则可以不花钱或少花钱就能利用他人的知识。所以当有关人员无法在知识共享中获得补偿时，最好的办法就是限制知识的传播与共享，通过知识垄断获得利益，以弥补成本并获得一定补偿。笔者以为，这是知识共享难以得到实现或者充分实现的最根本的因素。

2.共享主体间的差异。知识共享是有条件的，从知识共享的主体来看，即使员工愿意共享知识，也不一定能够达到知识共享的最佳状态。这是因为：一方面，知识的交流、共享与学习过程本身受限于共享双方的表达与理解能力以及双方的基础知识经验背景，另一方面，其共享过程本身就是需要代价的，需要时间、脑力等的付出，如果人们在知识交流共享中，知识接收方获得知识所付出的努力大于自己的收获，这种情况下，接收学习者就不会去浪费自己的时间与精力；对于知识的提供者而言，付出努力后得不到相应的效果，他也不会乐意去提供自己的知识。

3.文化中的利己主义。知识共享是一种利他主义的行为，这种行为并不带有普遍性。在实践中，人们不难发现，个人往往乐于获取他人的知识，却不愿向他人提供自己所拥有的知识。这种现象，事实上就造成了知识共享的障碍，员工的知识难以共享或共享不充分，由此产生了知识共享的悖论：一方面知识共享能够增加企业的创新能力，为组织创造更大的效益与价值；另一方面知识共享与员工个人利益之间又存在着冲突，现实生活中员工之间不愿意共享知识或者知识共享不充分。这是一个难以解决的悖论，也因此，知识共享成为知识管理中的难点问题。

三、企业文化与知识共享

企业现存文化与知识共享目标是否适应，直接决定了知识在企业的分享、流动和转化，影响到企业的竞争优势。企业文化对知识共享的影响是双重的，既有促进作用，也有阻碍作用。1.企业文化对知识共享的促进

一是导向作用。企业文化对于企业知识共享具有导向作用，企业文化作为一种无形的准则，创造了一种共同的文化氛围，能够把员工的个体行为引导到企业团队行为上来，员工会在潜移默化中接受企业的价值观念，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也更持久，会使个体在知识集约、应用、交流、共享、创新过程中产生心理共鸣，从而自我调整、控制自己的行为，自觉进行知识共享活动。

二是激励作用。企业文化以经济学中的“人本主义”为理论基础，把尊重人作为它的中心内容。这种激励是一种内在的激励，能使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而调动人的精神力量。通过企业文化的塑造，在员工心目中树立起知识共享的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生为企业知识共享的强烈责任感和持久驱动力，激励员工不断地进行知识的应用、交流、共享与创新。

三是凝聚作用。当企业文化的价值观被员工认可和接受之后，它就会成为一种粘合剂，把全体员工凝聚在企业目标之下，调动企业各种有利于知识共享的力量，在企业知识应用、交流、共享与创新中产生巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，员工就把个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，与企业同呼吸共命运。2.企业文化对知识共享的负面影响

第一，企业文化影响知识创新。个人和组织的创造性都会受到组织文化的影响。富于进取的企业存在着勇于冒险、勇于创新的信念，企业文化提倡这种变革的力量。如果企业文化缺乏这样的革新精神，就难以产生转变企业所需的新知识，不能学习必需的新知识，那么这种文化上的障碍就会直接导致企业的固步自封，甚至是落后。第二，企业文化影响知识分享。实现知识共享目标的关键一点就在于使知识在组织内畅通无阻的分享、交流。文化决定了企业内的社会交往环境，员工交流知识的活动都受到这种环境的制约。尽管现代技术使企业内的交流变得容易，但如果没有组织内的文化支持，这种渠道的交流作用依然会是有限的，知识的分割在所难免。

第三，企业文化影响知识转化。文化最终影响到行为。如果不能及时吸收适应新环境的知识和信息，不能将知识转化为自身拥有的东西，那么，这样的文化会阻碍企业的发展，成为企业向前的一个隐性障碍。

四、建设有利于知识共享的新型企业文化 企业在实施知识共享的过程中，主要应从以下三个方面塑造新型的、适应知识共享的企业文化。要实现企业管理的现代化，有效推行知识管理，就要建设一流的企业文化。企业文化建设对于企业生存发展至关重要，在深化企业改革的发展过程中，必须保证企业文化建设有序进行，尤其应注意以下几个问题： 1.完善制度文化，推动知识共享

对于现代企业，简单粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已经不再有效。如果要充分共享和利用员工的知识，就必须采用“指导和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通过完善制度文化来推动知识共享。

(1)以人为本，实现人文关怀。观念的存在是为了规范和指导行为，所以“以人为本”的理念一定要转化为规划，融入到整个企业文化管理体系中去，从而体现人文关怀。尤其是领导要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。这就要求高层领导，利用其领导能力和个人魅力，在支持和鼓励共享方面有所作为。包括伯克曼和雪佛龙在内的知识管理先行者，都一再强调高层支持的重要性。高级管理层必须亲自参与到传递实践的过程中，并且在共享知识方面起到模范带头作用。必须在会议、演讲和谈话中，表明自己鼓励共享的立场；必须提供支持，以创建鼓励共享的策略。比如，伯克曼试验室，就只晋升认可知识共享的员工。

(2)完善制度。特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。在企业的奖励制度上，要考虑对知识共享有贡献的人员的激励。鼓励员工分享、使用彼此的知识，支持员工的知识创新工作。如可以把知识分享加入绩效评估系统，以保证员工的知识分享努力可以被识别，并与奖励及其职业发展计划挂钩等等。同时，企业管理者也必然愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，这样才能鼓励员工具备承担风险、当机立断的胆识，员工也会因此而比较主动地提供工作意见及创新点子。2.畅通知识网路，营造共享环境

(1)打造共享平台。有利于知识共享的知识网路应该使员工能够轻松地进入知识资料库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的资讯，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的资讯管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大资讯、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支援，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。

(2)弱化等级观念。知识共享要求弱化参与者的等级观念，在企业的组织制度上，借助现代信息技术，改造传统的组织结构。将原先等级过多的金字塔结构，转变为扁平的、柔性的组织结构。在这种组织结构下，知识工作者被赋予了更多的解决问题的权力，增加了彼此平等对话的机会，可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。

3.树立共同愿景，培植团队精神

(1)培育团队精神。传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的双蠃，包括员工和公司。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业发展极为不利。

(2)转变传统观念。传统企业文化崇尚个人成就，漠视和逃避合作，视个人对知识的掌握为个人资本。要求员工进行知识共享，无异于让他们承认自己在某些领域逊色于人或将自己引以为傲的资本拱手让人，抵触情绪的产生是很自然的。长期以来形成的观念不可能一下改变。文化的变革应该渐进，突然变化所得到的结果可能是消极应付。困难是可以想象的，因此在变革过程中要有高涨的积极性和坚韧的精神。

(3)实现“知识——学习——创造”的一体化。学习型组织是知识经济时代企业的一种主要组织形式，构建学习型组织也是知识经济时代企业文化管理的一项重大任务。强化学习意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃利己主义，形成有利于员工进行合作的文化氛围。以企业目标和企业价值为指导，营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，倡导全员学习、全程学习、团队学习，将学习制度化、系列化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络或学习环境，引导员工树立自觉学习的态度，不断自我超越，追求更高的境界。这种学习文化不仅要求企业领导者、员工积极学习，而且要突出组织的学习能力、学习速度，使企业成为终身学习的组织。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识共享，建立学习型组织和业务流程再造，从根本上提高企业综合素质和持续发展能力。

(4)“文化——素质——价值”的整体化。企业文化作为企业核心竞争力的灵魂，企业发展的动力源泉，它并不是孤立的。在知识经济时代的企业文化管理中，素质必须得以充分体现。这种素质包括企业的素质，员工的素质，它们往往是企业、员工解决问题的关键。而价值蕴含在企业文化当中，它是企业文化的核心，包括企业的价值取向。

知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支援组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，以适应竞争的需要。

第四篇：企业文化报告

企业文化在管理中的作用

所属班级：社区管理与服务09

31小组成员：黄朕恺（41号）负责讨论答辩

汤佳炜（44号）负责撰写

沈晓骏（45号）负责选题

张诗(47号)负责资料收集

案例分析

----------肯德基公司文化

肯德基：通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

选题原因：在如今，肯德基和麦当劳快餐店已经占据了上海的快餐市场。青少年外出娱乐游玩普遍乐于选择肯德基和麦当劳作为就餐地点。对于两家看似相同却风格迥异，互为对手的快餐店，青少年也各有偏好。肯德基从1989年的12月入驻上海以来，20多年来，迅速地在上海各地开设了一间又一间的分店，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。即便是在垃圾食品观念和其使用激素鸡肉的不良影响下。肯德基仍能经营得如此成功，取得今日的成绩。相信企业文化在其管理中的作用肯定影响深远。

肯德基简介

肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

肯德基有“高价餐厅”和“平价餐厅”的区分，所有优惠券上印制的“原价”都是“平价餐厅”的价格，“高价餐厅”各项单品的售价都要高出“原价”10%左右。

肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于07年10月在国内结束营业)、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，发展简史

1930 年，肯德基的创始人哈兰·山德士在家乡美国肯塔基州开了一家餐厅。在此期间, 山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。

肯塔基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。世界上每天有1000多万顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校近半世纪前开创的肯德基原味鸡，它是由十一种神秘配方裹粉烹炸而成。顾客还可在世界各地的肯德基餐厅内品尝到近400多种其他食品，例如科威特的鸡肉饼和日本的硅鱼三明治。

肯德基为满足消费者不同层面的需要，对顾客服务的方式也在不断变化，除了店内用餐，外卖，从奥克兰到阿尔布克尔克，在美国已有超过300家在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务.而且在美国的一些城市中，肯德基餐厅还与集团内的姐妹餐厅必胜客和Taco Bell合作，在设在繁忙街区同一餐厅网点同时为顾客提供餐点。现在，从波多黎各到加利福尼亚州的大学生们已将肯德基快餐列入了日常食谱。60多年前，肯德基的创始人山德士上校发明烹制了如今被称为：“家庭晚餐的替代”-即提供完整的正餐给无时间在家烹饪、或不愿烹饪的家庭，他称之为：“一周七天的星期日晚餐”。

如今，上校的精神和遗产已成为肯德基品牌的象征，以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团--百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、塔可钟餐厅。

1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，肯德基凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。原始而神秘的配方

香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡……美味、香酥、可口的炸鸡让人回味不尽，百吃不厌。1930年的时候，Sanders 用11种香料调味品配出遍及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这些配方都是通过计算机进行调配，而这价值百万美元的11种调料配方目前也放在在路易维尔安全的地方，一个银行的保险柜里,不为世人所知。

肯德基企业文化

口号

我们做的炸鸡是最优秀的（We Do Chicken Right）

追求卓越

不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。

以人为本

员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。群策群力

我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。

组织文化与规章制度相结合餐厅经理第一

注意细节

肯德基企业文化在管理中的作用

企业文化的定义：是指一个企业全体职工共同具有的荣辱与共的信念。“集体板块”意识。是一种以团结。协作为主旋律的凝聚力。是企业的一种士气。是一种经营理念，思想，是一种价值观和哲学信仰。是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。是企业的灵魂

企业文化能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。作为特许经营企业肯德基来说，作为服务性第三产业与餐饮业。其高标准的服务质量和食品质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。

组织文化与规章制度相结合“肯德基塑造了具有服务意识导向的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

餐厅经理第一:这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。

群策群力，共赴卓越:在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同

努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

注重细节：作为服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。点滴的细节总和成整体。细节将决定成败，成功也是必定建立在事无大小的细节上。企业的盈利来源于顾客，信奉顾客就是上帝的理念，肯德基服务所做的点滴细节会被消费者所注意，得到他们的长期支持与惠顾。如果在这方面有所过失，一点细节就有可能给顾客留下坏印象，造成抵触情绪，致使肯德基失去一位长久的顾客。

创新：肯德基的创新就是慢慢改变，适应发展。肯德基在中国的成功发展就已经详尽地阐述了肯德基的创新发展。中国改革开放以来所取得的经济发展以及13亿的人口基数对于肯德基来说是一个巨大的市场。在中国发展的成功与否对企业的成就举足轻重。肯德基近年来先后在新设的食品，列如，安心油条，粥类，四季鲜蔬，以及已经试点开始饭类食品和同属于百胜集团旗下肯德基兄弟品牌——东方既白，都是适应于东方人的饮食结构与口味。以快餐的形式争夺中餐市场。

第五篇：企业文化和个人知识31331

企业文化和个人知识

刘晶

伟大的哈耶克说过一句很深刻的话，“有什么样的制度就有什么样的知识。”说白了吧，就好比现如今咱们国家的教育制度，考试分数决定一切，在这种制度下，你休想让孩子们学四书五经的知识，因为学了这些并不能体现在最终决定你前途的考试分数上，所以，考分制度就决定了孩子们只能是考什么学什么。长此以往，国学不复也就是很自然的事情了。

哈氏的话其实可以套用在社会中的很多领域。大到国家政治，小到三口之家，但这和企业有什么关系呢？企业就是一种制度，而提到制度，很多人就会想到规章守则之类的“明文规定”。不错，那些是企业制度，但不是它的全部。因为写在纸上的东西未必有人遵守，不遵守也未必得到应有的惩罚，这样的制度不可能成为“治度”。举个例子吧，笔者在会计师事务所工作的时候，曾给一家原先濒临倒闭、刚刚被香港某集团接手合资的老国企做管理建议咨询项目。这是一家玻璃瓶生产企业，为了简便，我们就叫它G公司。后来的一周时间，项目经理带着我深入到G公司的各个部门进行管理指标评估，得出了下面这几项结论：

1.港方进入以后，给G公司每个部门都制定了新的“国际化”的工作制度；

2.G公司的生产部门有两条日本制造的先进玻璃制瓶生产线，然而仅生产一环，其废品率就达到了5％；

3.G公司的原料库部门进货登记很准确，但生产环节的废品回收再利用部分的登记则很不准确，往往估算一个大概的数字就将资料报送给财务部门；

4.G公司的成品库部门成品出库登记很准确，但成品堆码放在厂区的各个角落，根本不可能配合港方下一步计划的电脑化成品库管理方案；

5.G公司的财务部门根本无法准确核算生产成本。因为可再利用的生产废品无法得到可以上帐的数字，所以在成本核算中没有剔除“回炉”的原料，以至帐目中成本虚高。

6.以上部门都声称执行了港方制定的新制度。

当我们把这些情况反映给港方委托人的时候，对方大惑不解。因为根据港方管理人员自己的管理评估，所有这些情况与我们评估的结果一样，而据考察，所有部门的确执行了新制度。执行了新制度却仍然出现第2－5项那样的情况，问题出在哪儿？的确，新的制度被执行了，然而，执行的毕竟只是那白纸黑字的“明文规定”。造成废品率高、成品管理混乱、生产成本失控和人员冗繁的并不是“明文规定”，而是这些老国企员工积习下来的工作习惯。“明文”能够做到的是对可控的操作流程、生产指标进行“规定”，而对实际生产效果更为重要的、无法制定普遍性标准的，是处于分工协作状态中的每一个员工对于各自工作的“个人知识”的掌握。所谓“个人知识”，就是被社会分工的个人对自己从事的工作积累起来的难以系统描述的细节知识，或者称之为“默会知识”。这些“个人知识”每个人之间都不同，按照我们中国人容易理解的说法，即便同为木匠，鲁班肯定比大多数木匠强很多，虽然可能在学习木匠知识的时候师傅教的都一样。“个人知识”的形成取决于个人的成长环境，一个长期在竞争环境下工作的人，其工作的效率必然好过那些在缺乏竞争环境下做同样工作的人，前者积累了更多的关于如何提高工作效率的“个人知识”，因为他所处的环境迫使他不得不通过积累这样的“个人知识”来适应生存。

好了，让我停止对“个人知识”的罗嗦解释，重新看看G公司面临的尴尬。当初与有关部门商谈合资的时候，为保证原来的职工不失业，更换、解雇职工人数不得超过原企业职工总数的30％是一项“必须遵守的合同”——以此来换取当地政府的政策优惠。港方管理人员面临的是一批长期缺乏市场意识、竞争压力和危机感的员工。虽然执行了新的制度，但这些“老臣子”消极的执行态度和令人难以忍受的扯皮作风让港方的“新政”效果大打折扣，以至于G公司的首席技术主管（CIO）无奈的对我们诉苦说：“用两个月的时间教会他们用先进的日本生产线并不难，但改变他们漫不经心的工作态度也许两年也做不到！”生产部门的工人只关心成品数是否达到生产订单数量，却很少关心随意的操作习惯增加的废品量；原料库部门只要准确登记从原料出库到原料配料过程中的原料收发情况就会感觉任务完成，而没有去和财务部门配合制定一套符合会计原则的、关于可再利用废品的成本冲销的核算办法；成品库部门觉得自己的职责不过是确保成品出入库核

算准确，完全没有考虑到混乱的码放可能带来的管理时间成本的消耗；财务部门的会计们更热衷于如何把会计报表做平，面对单位成本几乎两倍于单位售价的损益情况，唯一的解释就是对原料库部门的抱怨„„在所有这些G公司的员工头脑里，按照“明文”操作以应付对不执行“明文”的惩罚是核心的内容，至于如何改变旧有操作习惯让操作效果更好、如何协作更有效率这样的“问题”意识并不存在，员工们的“个人知识”积累起太多关于“更好应付差使”而不是“更有效率的工作”的“知识”。

最终，我们为G公司开出的管理建议书归纳起来只有两条。第一条是为了尽快治标，我们建议G公司迅速聘请一位首席运营主管（COO）并让他带领一个运营团队进驻G公司的各个部门，改变每个部门员工的原有工作习惯。第二条建议是关于如何治本的，我们建议G公司的管理层拿出更多的时间和耐心（这实际上意味着更大的资金投入），改变员工们的老国企风格，形成富于竞争且乐于协作的企业文化。

终于谈到企业文化了。企业文化是什么？为什么要建议老G建设企业文化？我们看到，老G不乏先进的生产设备和“明文规定”，看得见摸得着的工作都做到位了，可是企业仍然是一副积重难返的样子，问题就出在企业制度的“硬件环境”达标了，“软环境”却没有任何改变。这“软环境”就是看不见摸不着的企业文化，它同样是哈耶克所说的“制度”，只不过不是那种如法律般的“明文规定”，而是更接近于“习俗传统”。上文所举的G公司前身是濒临倒闭的老国企，一般人对这种企业的印象无外乎是人浮于事、当一天和尚撞一天钟、茶水报纸一天班等等，其实这就是企业文化，用不着太过学术的诠释。试想一个掌握当下技术的毕业生进入这样企业文化的企业，经年累月，他的个人知识必然是关于如何更好的“混日子”，而不是更快的学习新技术应用于日常工作。因为前者比后者能让他更好的融入周围的环境。慢慢的，他对于应付指标考核、推卸责任这样的事情处理的游刃有余，但如果突然有一天新的技术应用令他掌握的技术不足以应付时，做为个人的他面临的将是失业，而做为由众多个“他”组成的企业就会被商业法则淘汰。

没有给企业文化下一个确切的定义不意味着这是一个很泛的说法。同样是那位毕业生，另一种可能是他进入与老G的风格完全不同的一家“好”企业，他可能会更快的熟悉工作，可能会更注重随时更新自己的技术知识，可能会更愿意把心思花在如何改进工作流程以提高效率。根据经典的人力资本理论，更短的时间更高的效率和“learning by doing”（干中学）的人力资本积累，等于提高了单位时间的劳动收益，如果将这个人的这种职业生涯进行贴现计算，我们可以得出的结论是：“好”的企业文化中的这种个人行为实际上降低了企业的运营成本，提升了企业的赢利能力。而这一切都是因为那种企业文化促使在其中的个人调整了“个人知识”积累的关注内容。顺便说一句，有人认为提升物质回报就能促使人们提高效率，从而达到与“好”的企业文化同样的激励效果。这完全是无稽之谈，看看我们的政府公务员连年加薪的幅度与相应的公共服务质量改善，就什么都不用说了。

做为文章的结尾，我很遗憾不能告诉大家老G最后的命运，因为我后来离开了那家会计师事务所。不过在我离开那年，听说老G在经营收入没有大幅提高的情况下，会计帐面亏损情况已经有所好转。看来，文化在某些时候也是可以度量的。