创新型企业的人力资源管理

第一篇：创新型企业的人力资源管理

创新型企业的人力资源管理——专访IT界知名人力资源经理段冬

段冬简介：北京红孩子信息技术有限公司副总裁。曾经担任新浪网人力资源总监，曾参与家乐福（中国）的人力资源系统的建设，负责培训管理工作；曾主持完成美国协和集团、海虹控股（上市公司）、世贸集团等多家企业的人力资源管理工作。在商业流通及IT领域拥有丰富的人力资源开发、管理与组织发展经验，中国IT界知名经理人，中央电视台、华娱卫视、东南卫视人力资源栏目专家，北京中外企业人力资源协会理事，美国薪酬管理学会认证讲师，中国教育部海外留学指导中心人力资源顾问。

记者：您的职业生涯非常有意思，从部队转业，下海到美国协和集团，1994年加入处于筹备阶段的家乐福，从头开始搭建和完善人力资源管理平台；2002年进入更具挑战性的互联网企业——新浪网，担任人力资源总监；现在又任职新锐企业——好孩子的人力资源总监（总裁？总监？）。这一系列的职业转换，您实现的是如此完美。我们想知道：面对形形色色的机会，您如何判断并做出自己的职业抉择？

段冬：关于我自己的职业生涯规划，我在其他媒体谈过很多，核心的观点是：我运气很好（笑）。总的来讲，人的职业生涯取决于人的职业定位及职业规划。据我所知，现在很多企业和教育机构对即将就业的大学生谈职业生涯规划，这种努力未必有实际的效果，我觉得，大学生不需要什么职业生涯规划。大学生是学校里的自然人，没有真正承担社会责任、工作责任或岗位角色，因此，无法通过岗位价值实现来获得认同。相对于“自然人”，我们将企业中的人称为“社会人”，这两者之间最大的不同是在企业中要承担岗位责任。一个人是否适合一个岗位，取决于自己的专业能力和职业定位，如果一个人能够承担岗位责任并在岗位上产生了绩效、创造了价值、做出了贡献，那么他就能在岗位上获得发展，并在发展中调整自己的职业规划。很多人从小想做科学家、演员等等，但是都在个人的成长和对社会的认知中，不断地、更加理性和现实地调整了自己的规划与理想。

我对自己的职业定位是：人力资源领域的职业经理人，这是一个专业的角色。

我在选择职业时有几个很关键的因素，一是选择快速发展的行业，因为快速发展的行业才有更多的机会。94年的时候我加入家乐福，当时一罐可乐的售价为1.85元，而在燕莎赛特超市则卖到2.5元，这就产生了6毛多的差价，在零售价的背后就显示了不同的经营模式。家乐福的定位是Hypermarket，而燕莎赛特的定位是supermarket，这是两个不同的定位。当时北京商委怀疑家乐福涉及不正当竞争，调查为什么会产生这种情况，查出的结果是：家乐福该商品的进价是1.78元，而在朝阳区最大的批发市场进货也不可能达到这样的价格，因为家乐福与厂家签订了大宗的合同，有很大的进货量，才使它能够保持如此低的价格。而它低价的优势则会获得更大的市场，更受消费者的认可，也更有竞争力。与此同时，快速发展的行业也可以给企业中的管理者和专业人员带来更多的机会。在法国的家乐福，一个员工升一个级别需要三到四年，而在中国同样的时间可以升两到三级。行业的发展、企业的扩张可以带来更多空缺的职位，才能使个人有机会不断成长。所以说，只有快速发展的行业才有更多的机会。第二点是选择的企业在行业内要有发展潜力。当一个企业有核心的技术、资源或好的商业模式，这个企业才有可能在行业中处于领先地位。往往在一个行业中，20%的企业获得行业发展80%的利润，所以选对企业非常重要。第三点是选择合适的团队。团队中的合伙人、领导或者工作伙伴需要与自己有相同的工作价值观。只有在这三个方面作出正确的选择，才能获得发展的机会，才可以获得职业的成就感。

另外，当你选对了行业、选对了企业、选对了团队以后，要在企业里工作多久呢？我觉得一般要三年以上才有价值。有的人频繁的跳槽，如果是刚刚大学毕业的学生，对职业定位认识不清，这样做没问题；但是如果一个人工作三年以后，还不能选择一个稳定的职业，那就反射出个人能力的问题。在企业工作一到两年之间，是离职可能性最大的时期。有两种情况可能导致人员离职，一是发现自己不适合现有岗位，二是在岗位上不能胜任工作，个人能力达不到要求。因此我在招聘时，对于频繁跳槽的员工，我会认为这样的人不能承担关键的、专业的角色，尤其是对于管理人员来说，他无法通过市场数据和企业数据来判断未来的目标定位，他的职业选择是相对失败的，那么他在企业中也一样不会有好的判断力和胜任力。

所以，第一年是对行业有一个了解，了解自己的岗位有怎样的职责，自己的权限和职责范围是什么，是一个熟悉的过程。第二年才能慢慢的胜任角色，为公司创造价值。经过两年以后，才能达到能力的提升。同时也可以增加自己的人脉关系，提高整合资源的能力。我在工作过的企业中最短工作了四年，而在新浪则工作了七年。当

我选择从一个公司到另一个公司，都是经过了非常审慎和细致的考量，让自己有一个更好的平台去发挥能力、创造价值。

记者：您觉得，创新型企业最大的管理特点是什么？与传统企业的差异在哪里？

段冬：我觉得创新型企业在管理上最大的特点是应变能力。我们知道在做项目管理时有PDCA的循环，P就是plan，D就是do。对于传统行业，做任何事情都是计划在前。创新型企业则有所不同，它需要有创意和创新，一个创意不一定在开始就有一个完善的计划。它颠覆了传统的PDCA模式，把do放在第一位，而plan在第二位。创新型企业往往会鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，这是创新型行业最大的不同。创新型企业市场的变化很多，没有成功的可参照的模式，它不是成熟的行业，需要根据市场的变化和客户需求的变化随时调整策略。同时，在管理模式方面也更趋于灵活。因此，很多外资企业中的管理者“空降”到民营企业或者创新型企业，感觉很难适应其发展模式，很难适应从“螺丝钉”向“发动机”的角色转变。

总体来看，创新型企业弥补了行业发展过程中新兴领域的空白（如高新技术、互联网、新能源，等等），增强了国家在世界经济竞争中的实力，还有很大的潜力和发展空间。

记者：创新型企业员工的工作特点是：运用创新思维完成实践活动，取得经营成果。因此，对于员工的发展、管理、激励，就成为了与创新型企业生产力密切相关的战略性工作。以您多年的经验，创新型企业的人力资源管理应当重点关注哪些方面？

段冬：创新型企业的人力资源管理主要有两点：一是以绩效为导向，二是以人才为本。绩效导向是指在创新型企业里，人力资源要承担战略合作伙伴的角色，为实现公司的战略提供人才并提升组织能力。企业的人力资源需要与企业的业务部门主管和老板建立沟通源。绩效考核与评估是提高企业运营效率的重要手段，这是企业的业务部门主管和人力资源部门需要共同关心的话题。传统的思想认为企业的人力资源是纯粹的服务职能，这就说明了管理的滞后性。每个人力资源从业者都应该是某个领域的专家，如薪酬方面、绩效方面、招聘方面，等等。人力资源面对的企业内部客户是员工，它包括三个方面，一是劳资关系，二是员工关系，将员工的工作和生活融于一体；三是雇主品牌，比如公司鼓励创新、尊重个人等，使员工获得成就感，从物质到精神层面满足员工的需求，也符合马斯洛的需求理论。作为HR的角色，可以通过自己的工作将员工的经验度不断的提升，这也是一个很大的挑战。尤其是在创新型企业，公司最大的资产是人，最宝贵的财富往往是人的创新和创意，当团队中的创新型技术人才和专业人才存在时，公司的竞争力才能加强，每一个人的竞争力叠加起来就是组织的竞争力，这也是我将自己的职业目标定位在人力资源领域的原因，而最大的挑战就是需要不断的学习，了解不同阶段的人的行为表现是什么。比如，对于80后，大家褒贬不一，我觉得我们需要用新的眼光去看待他们，他们有创意，有激情，不守旧，愿意去尝试新的东西，他们承受压力的能力并不弱，他们勇于挑战，只有挖掘出他们的优势，将团队的目标与个人的期望结合起来，才能达成团队的目标。

记者：请您运用您多年的管理经验或者实操案例来解读一下创新型企业人力资源管理中应该注意哪些问题？段冬：创新型企业往往在愿景和远见上不够成熟，他们往往是应运而生的，不会像传统企业一样有远见。比如新浪，它最早口号是“新浪，世界在你眼中”，意思是希望通过新浪这个窗口看到全世界，但是这个slogan并不能给公司带来实质的改变。到了2001年，由于互联网泡沫的出现，它将口号改为“新浪奔腾不息”，希望自己能够在这种形势下存活下来，不断发展。在2003年以后，它的slogan改为“新浪，一切由你开始”。到了这个阶段，公司的愿景、价值观与公司文化才清晰的定义下来。即把客户满意、客户需求当做企业发展的动力和目标。一切由你开始的英文是“you are the one”，这里的“你”，第一代表员工，第二代表合作伙伴，第三代表客户，即以客户需求为导向。这就与传统行业有相似之处。不管是创新型企业还是传统企业，最后都是殊途同归，他们的价值观都是把客户的需求当成最后追求的目标。在这种情况下，创新型企业最难以定位的是它存在的原因，企业的价值观是什么。比如新浪的价值观：以客为尊，突破创新，永续经营和回馈社会。而家乐福的价值观里则没有创新这一项，它是一个百年老店，不需要新的商业模式。这就是企业价值观的区别，而不同的价值观也就会吸引不同的人才，也才能保证员工朝着公司的目标去努力。这就需要时间去不断地挖掘公司的价值观、公司的企业文化到底是什么，而这一点对于创新型企业来讲是比较难的。对于创新型企业，往往是老板的风格决定了公司的价值观。

人力资源在这个过程中则起到帮助公司了解员工价值观取向的作用，尤其是了解公司高层员工是否在日常工作行为中展现出与公司工作理念相一致的职业化素质；同时，考察老板的价值观是否影响公司未来的战略，老板是否时刻提醒员工团队的目标与公司的价值观相一致。那么，如何引导员工去理解企业文化呢？我觉得最重要的方法是用故事去诠释企业文化，如同中国的儒家思想，将理论融合在一个个小故事里，更便于体会和理解。

人力资源在过去是人事服务的角色，是行政事务处理专家的角色，但现在则更多需要处理员工关系、帮助公司提升员工能力并评估员工工作绩效，从而提高公司的竞争力。现在的人力资源工作面临很大的挑战，就是因为企业对人力资源的角色要求更高了。而如何做好自己的工作，就需要热爱自己的工作，并找出每一项工作背后所隐含的意义。比如我曾经的一个同事，负责公司的考勤。公司实行刷卡制度，出门进门都需要刷卡。因此每到快要发工资时他就会加班到很晚整理公司考勤数据，找出有用数据，剔除差异数据。从表面上来看，他很努力，也很敬业，但是他不专业。而后来我选择了一个新的员工，要求他在两天内整理出考勤情况。他是怎么做的呢？他只找来了每天来到公司第一条数据和离开公司的最后一条数据，将差异数据由部门主管来确认。这就说明了他通过学习和分析现状问题来提升工作效率和工作质量，这也是评估绩效的重要指标。通过考勤还可以评估员工的敬业度，计算劳动生产率。他需要很专业的技巧和背景，是非常有意义的。

记者：从跟您的谈话中可以感觉到：您的知识面很宽、专业知识非常丰富。作为一名企业高管，您的工作一定非常繁忙，您是如何在百忙之中提升自己的专业知识和能力，又是如何拓展自己职业领域的宽度和深度的呢？段冬：我觉得最根本的是从不同的领域吸收知识，比如通过个人的爱好、所接触的书籍等等了解不同行业的发展。我的优点是对所有新奇的都有兴趣，对于专业化知识的学习并不难，人力资源最难的地方在于如何去了解不同的人，不能用一种方法去解决所有人力资源方面的问题。我了解比较多的是从营销和贸易领域，了解不同的人，需要从行业的领域去了解员工的价值点所在，从而帮助员工提升个人素质。同时，对待不同的人需要用不同的方式，对于不善于交流和社交的员工来说，则需要通过与他多交流业务知识来互动和沟通，去发现他专业能力方面的亮点，并加以鼓励，使他在内心与公司产生共鸣，并认同公司的价值观。我们不能“一刀切”，要通过员工的行为发现他的价值点并与他互动，从而调动他的积极性，发掘他的潜力。

访后随想：两个小时的采访，不知不觉的过去。面对这样一位外表儒雅、内心却激情四射的职业经理人，我不由得心生敬佩！多年知名企业的工作背景，让他诠释起人力资源的理念和方法更加驾轻就熟、深入浅出；对于创新型企业的人力资源管理，他的观点旗帜鲜明、耐人寻味；而透过精辟、专业与深刻的论述，我们更透视到这位资深人力资源工作者的诚恳、责任与热诚之心。对我而言，此次采访同样是一次不同寻常的经历，我所能说的，只有幸运和感谢。

第二篇：创新型人力资源管理系统设计

创新型人力资源管理系统设计

Mandy Lin

前言

本文主要结合人性理论和创新原则进行虚拟人力资源管理系统设计，其中部分数据是使用科龙集团作为案例分析，该系统属于理想化的设计，进行透明式管理，主要涉及到人力资源管理中员工能力获取、员工评估、激励机制这三个方面，通过研究解决企业如何了解员工把员工放在各自的盒子中和组织员工的问题。以员工为中心，选人、育人、用人、留人这四个方面来设计。

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第一章 人力资源管理概论

1． 1 人力资源管理概述

企业人力资源是指企业作为生产要素投入到经济活动中，为企业创造物质财富和精神财富的所有人员。

人力资源管理是指“人与事配合，事得其人，人尽其才”，将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及使用和开发的全部管理过程与活动。

1． 2人力资源管理的主要内容

（1）预测、分析内部环境和外部环境

成功的人力资源依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。外部环境，必须考虑法律方面和竞争对手的状况；内部组织，考虑组织的战略和技术、组织的规模、文化和结构，高层的目标和价值观。

（2）制定人力资源需求计划

人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划组织长期和短期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析。

（3）人力资源的配置

组织的人力资源需求确定后，就需要通过人员配置来实现，只要包括招聘和工作匹配。

（4）员工培训与使用

（5）员工评估

针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

（6）薪酬管理和激励机制

第二章 人性理论基础和创新思维方法

2．1 马斯洛与“人类需要层次论”

马斯洛把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成如下五个层次:

第一层：生理上的需要，即维持生存所必须的各种物质上的需要，如衣食、住房、医药等； 第二层：安全上的需要，如生活有保障、不会失业、生病或老年有所依靠等； 第三层：感情和归属上的需要；

第四层：地位和受人尊敬的需要；

第五层：自我实现的需要，也就是我们通常所说的事业心。

这五类需要，等级越低者越容易得到满足，人们一般按照这个等级从低到高来追求多项

1需要的满足。

2．2 克里斯阿吉理斯的成熟—不成熟理论

该理论认为人的个性发展如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个体。在这个发展过程中，人的个性主要会发生以下方面的变化：从被动状态发展到日益主动的状态；从依赖别人的状态发展到相对独立的状态；从做事方法单一发展到做事方法相对较多；从目光短浅发展到目光长远；从缺乏自觉发展到自觉和自制。

大多数组织会使个人保持在“不成熟”阶段，因此，应该扩大员工个人的工作范围，采用参与式，使员工有多种工作的经验，加深员工的责任意识，依靠员工的自我指挥和自我控制，最终使他们成熟起来。

2．3 期望效价感受理论

美国心理学家佛鲁姆提出期望理论，认为一种行为的倾向强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对于行为者的吸引力。就是说对人的激励的大小取决于要达到的目标的感知价值（效价）和期望概率（期望值）。即：激励力M（motivation）＝效价V(valence)×期望值E(expectance)。为了增强激励力度，首先要让人们知道其行为结果的强度，同时要引导员工实现期望，这对有效激励员工提供了理论基础。

2．4 六顶思维帽

六顶思维帽是一种创新的思维方法，也是一种会议式的思维方法，其目的式避免思维混杂，思考者按照每一种模式进行思考，绘制颜色地图，然后拼在一起，做出结论。

白帽纯白，纯粹的事实、数字和信息。

红帽是白帽思维的对立面，象征预感和直觉。

黑帽错误倡导者，悲观的态度，否定的判断，告诉我们为什么某个做法不起作用。黄帽阳光，明亮和乐观主义，肯定的，建设性的，机会。

绿帽丰产的，创造性的，可能性、备选方案和新观点，摆脱旧观念，寻求变化。蓝帽冷静和控制，管理人员，对思维过程进行管理控制。

第三章 创新型人力资源系统

3．1 系统总体结构

一、部门架构：

企业的管理结构为树型结构，而部门结构为平行结构，以下为科龙集团部门结构图：

二、人力资源管理系统总体架构

根据人力资源管理内容，设计一个简单的人力资源管理系统，以下是该系统的总体应用架构，架构只是一个应用框架，在后面会逐步的分析该系统的内容以及各个子系统之间采用何种逻辑算法，即人力资源管理方法：

三、岗位设计

每个部门的功能都不一样，但是部门都有管理人员、业务或者技术人员之分，现行的岗位设计呈X型，这种岗位设计的弹性增大，有助于员工根据自己的实际情况，设立自我发展方向。设计如下图：

管理岗位1管理岗位

2总经

副总经理经理

主任

理专家专业总工程师 主任工程师

部门工程师

系统的结构采用开花式的结构，一级是公司的部门架构，二级是每个部门各个员工的组成，三级是每个员工的能力分析，员工能力分析会在下面介绍。

3．2 员工分析

员工作为企业的主要力量，人力资源管理就是解决如何了解员工和组织员工的问题。

一、员工生命周期曲线

使用移植法，把产品生命周期曲线进行修改，得到员工生命周期曲线，员工生命周期曲线主要涉及几个过程：招聘、培训、使用、离开，也就是选人、育人、用人、留人。其中培训和使用是贯穿在整个生命周期曲线中，还穿插着绩效评估，员工的生命周期曲线对于人力资源管理评估和改进起到很大作用，下图为员工的生命周期曲线，其中虚线是根据成熟－不成熟理论和员工生命周期画出的曲线：

员工培训 和使用

不成熟

招聘离职离职

二、员工能力取向

员工能力包括 体力、智力、知识、技能四个部分，针对每个部门的职能要求，如何把员工放在合适的位置，首先就是分析员工的能力取向，采用阶梯分层模式分析，例如技术工人的能力，分为核心技术、辅助技术、潜在能力，右边进行纯熟度分析，说明该能力可发展的空间还有多少：

针对复合型人才，即知识型人才的能力确定就更加复杂了，主要是管理人员、业务员、专家的能力分析，用列表法来列举员工能力，采用六顶思维帽的方式来确定各种能力，以下是各种能力和个性列表，可以不断的增删。

三、匹配确定员工工作

工作确定：工作能力要求<=个人能力的时候，说明该员工胜任该职位。以下的组织·个人匹配模式是根据招聘匹配模式的改进，分析员工就某个职位的匹配情况。组织·个人匹配模式：

（1）评价工作环境：进行职位分析

（2）推断组织所需要的雇员类型：包括技术知识、技能和能力、社会技能、个人需要、价值观等，根据上面的员工的能力和个性列表。

（3）雇员就职假设：假设雇员已经就职，测试其认知、运动和人际能力，个性测验，真实职位预示。

（4）强化组织·个人匹配：通过任务设计和培训强化技能和知识，通过组织设计强化个人导向。

四、绩效评估

采用目标管理法进行绩效评估：

其次，采用学习曲线图进行动态的绩效评估，测量曲线的斜率便可得出动态的员工数量程度，曲线图如下：

人工工时

累计件数

3．3 激励机制和薪酬体系

根据马斯洛的人类需要层次论分析员工的满足点，同时利用员工自我评价表和其他的建议表来分析员工对工作的意见和不满。在进行员工激励时，要考虑激励价值和激励成本是否平衡，如果激励成本大于激励价值，则不能采取该激励行为。根据期望效价感受理论，激励力＝效价×期望值，为了增强激励力度，首先要让人们知道其行为结果的强度，同时要引导员工实现期望，激励机制方法如下：（1）职务提升

（2）扩大职责范围满足对信任的需求

（3）职位交流，参与式成长

（4）员工偏好，建立以员工偏好为主要导向的激励组合（5）特人特薪机制，针对高层管理人员特殊薪酬的激励机制

（6）双向互动激励模式，员工之间进行双向信息交流、评价，是新型的主动式激励方式

薪酬体系：

薪酬＝工资＋奖金＋福利，根据不同的岗位级别，设置不同的百分比。

3．4 创新型人才管理方法

可以说上面讲的企业架构的内容都是一个框架，而在这种框架中进行人力资源的管理，便需要各种管理方法，类似于把各种人才放在合适的位置上，而人于人之间的信息流动，位置更换等，便需要以下讲的各种人力资源管理的创新方法。

（1）矩阵管理：二维矩阵分析，根据两个向量组织一个矩阵，进行趋向分析或者分块分析，例如根据工资高低和满意度组成的矩阵，划分为四类：高工资－满意，高工资－不满意，低工资－满意，低工资－不满意，从而进行满意度解决。

（2）移植法：移植法在本文中也有涉及，主要是方法的移植，例如将家庭成员移植为公司员工，把家庭管理方法移植到企业管理中。

（3）细化和夸大：类似六顶思维帽思维方式，黄帽便是问题细化，黑帽便是问题夸大化。（4）浓缩和扩张：把企业的管理层级浓缩成三级或者四级，便是浓缩方法；同理，扩张可以使用在员工知识培训中，为员工添加能力表，使员工的能力树不断扩大。

（5）交叉管理：交叉应用也是一种换位思维模式，对于技术工人，其工作单调，如何扩大其工作的范围，或者进行工作循环，在一个时间段内从事A，后又从事B，交叉增加工作灵活性。

（6）细菌管理：属于渲染模式，一种好的工作模式，思维方法，就像细菌一样，放在企业中，感染整个组织，这种管理对建立企业文化起到作用。

（7）问题式管理：在管理员工的时候，列举员工的问题，项目处理的问题，逐一解决或者调整工作以避免员工缺陷带来的损失。

（8）Y理论管理：根据道格拉斯·麦格雷戈的“X 理论—Y 理论”，采取Y理论管理，其中X 理论的人性假设是：一般人的本性是懒惰的，他尽可能的逃避工作；缺乏进取心和责任感，关心个人，不关心组织； Y 理论的人性假设则为：一般的人在本质上并不讨厌工作，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等类似的高层次需求。

以上的管理方法是个人创新的，主要是通过算法设计添加到系统当中，可以成为人为的思维过程，也可当成算法设计嵌入到eHR系统当中。

第四章 结论

该文只要是利用一些创新方法和心理学理论，完全属于个人设计一个简单的人力资源管理系统，包括个人创新的管理方法，可行性和整体性还有待研究，从中学习了人力资源管理相关的知识以及使用创新方法进行相关的设计。

参考资料：

1．《航天海鹰集团人力资源管理研究》洪玉浩

2．《信息化环境下物化企业文化导向的人力资源管理模式研究及应用》刘令 3．《科龙集团人力资源开发与管理创新研究》陈兆钦 4．《人力资源优化配置与企业竞争优势的理论研究及实证分析》周楠 5．《人力资源开发与管理创新研究》 董双武 6．《创新思维与创新设计技法研究》 洪凯 7．《略论美国人力资源管理》 滕玉成 8． 科龙集团网站

第三篇：浅谈企业人力资源管理

浅谈企业人力资源管理

【内容摘要】：新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

【关键词】：企业人力资源管理

企业的资源无论怎么划分和深化，人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来，人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样，都是一种重要的职能战略，配合和支持着总体战略的实施，推动着企业发展目标的实现，因此，必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中，求得生存与发展，必须认真做好人力资源管理这篇文章。

一、企业人力资源管理存在的主要问题。

（一）人力资源管理观念落后。

目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立，使很多企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。

（二）未能建立科学、完善的人力资源管理体系。

很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据不足，制度不健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系不完善，职能不健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，不能适应市场经济发展的需要。

（三）人力资源管理部门定位低。

很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也不重视，认为人力资源管理部门就是办办手续而已，可有可无，根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在，人力资源管理部门的职权受到限制，未能与其他职能部门进行沟通，无法统筹整个单位的人力资源，难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用，人力资源管理未能上升到战略管理的地位。

（四）未能建立有效的激励机制。

在计划经济体制下，一方面是统得过紧，限制了企业和员工的主动性；另一方面是员工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”，管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重，分配方式单一，没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系，难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。

二、企业人力资源管理的基本思路。

（一）通过组织制度的创新，解决领导班子问题。

企业从经济发展的需要，注重德才兼备优秀管理干部的培训，推行责任承担制的体制改革，建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。

1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制，企业能否取得效益，归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律，经营管理水平是否符合企业的需要，这最终取决与企业领导班子的责任心，应建立起真正的风险管理机制，进一步加大行政管理力度，实现经营绩效考评任免制，按照经济指标的完成情况，综合考虑监管改造工作的情况和个人素质，做好该奖励的奖励，该提拔的提拔，该免职的坚决免职，决不能迁就照顾，真正体现责、权、利的有机统一。

2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源，就应有一个相应的职能化管理部门，对人力资源进行统一的规范和控制，为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来，建立一种以人为本的企业文化和管理价值观；成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门，专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养，并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合，以实现企业的总体战略目标。

（二）通过用人机制的创新，解决人才缺乏的问题。

1、对外实行“招聘制”，多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天，“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展，必须实行性的人才引进机制，积极从社会上吸取企业急需的人才，可以借鉴社会企业的有关做法，多渠道、多形式地引进技术骨干，通过与被引进人才签订一定时间的合同，形成一种劳务关系。

2、对内实行“竞聘制”，增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革，强化用人机制，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，全面推行竞聘上岗，做到岗位能上能下，待遇能高能低；岗上有危机，岗下有机会。这样，才能增强全体职工的紧迫感和危机意识，才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争，聘任上岗，谁的管理能力强，谁就上领导岗位；谁的技术水平高，谁就任技术领导人；谁在岗位上不称职，谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾，让职工感到既有压力，又有动力。同时，对管理层人员要定期进行综合考评，实行末位淘汰制和黄牌警告制；对普通岗位人员则实行待岗制，形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈，才能不断增强企业发展的活力和后劲。

（三）通过激励措施的创新，解决效率低下的问题。

为适应市场经济发展的需要，必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度，实行与单位效益相挂钩的分配原则，把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分，把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。

（四）通过培训教育的创新，解决企业人力资源后劲不足的问题。

企业的多级管理人员必须具备综合的素质，就企业管理知识培训而言，其层次和内容大致可以分为以下几个类型：

1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训，如何管理和指导下层为单位、多部分的工作，保证企业多项任务的完成；同时，还包括高级管理和决策技能，如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理；如何帮助职工制定工作计划，完成工作任务。

2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容，职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。

3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。

4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性，安全操作法规，劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施，有时减少人力资源损耗的重要环节。

5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境，及时掌握生产及管理等技能，为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。

6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神，从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚，增强归属感和责任感，从而积极创造优良的业绩。

如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系，就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才，也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。

第四篇：企业人力资源管理浅析

企业人力资源管理浅析

人力资源

[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业

在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理

一,人力资源是促进经济增长的重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况

当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济,科技,国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争.入世使我国的国际交往更加频繁,人员往来更加便捷,信息共享,人才共用表现得更加明显,国际间的人才争夺战也进一步加剧.在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来.我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求,届时高素质的人才也将大量流失.目前我们企业人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,轻开发的现象普遍存在;目前,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发,然而我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下.二是忽视对各级管理者素质的提高;在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质.管理者的功能不单是服从和执行,更应该是创新和开拓.国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题."将帅无能

第五篇：浅谈企业人力资源管理

浅谈企业人力资源管理

在现代企业发展过程中，人们越来越清楚地认识到：人的管理是现代企业管理的核心。企业欲在市场经济条件下生存和发展，必须重视人的因素，特别需要重视企业人力资源开发与管理。只有选聘有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，充分发挥人力资源的能动性，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现。加强企业人力资源战略管理创新，对实现企业的持续快速发展具有重要意义，这也是企业人力资源管理独特的应用。

一、用好现在的人，实现人力资源合理配置。

现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争。人力资源的合理配置与使用是提高企业核心竞争力的根本体现。列宁曾指出，全人类首要的生产力是工人和劳动者。在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素。“用好现在的人” 意味着企业必须进行科学的人力资源配置，充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能，促使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是企业保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构更趋合理，而且可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个员工的才智和潜能都得到充分的发挥。

同时，人力资源合理配置有助于提高企业对外竞争力。人力资源配置的动态调整过程，是形成“能者上，庸者下”的优胜劣汰竞争机制的基础。这种竞争正是企业生存和发展的活力，它将使企业显得更加朝气蓬勃，使人力资源的潜能得到更充分的发挥。随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展，知识的传播加快，当企业拥有某项技术，其他企业也可在较短的时间里获得并掌握该项技术。因此，专业人士认为，未来企业之间的竞争不单是技术上的竞争，而是如何使用技术上的竞争。美国IBM公司创建人沃森曾说，“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因为如此，企业十分强调自身核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造核心技术和核心能力的主要途径，使企业获得持续竞争优势。-1-

二、留住关键的人，健全人才激励机制。

进入新世纪以来，知识和人才成为推动经济和社会不断发展的强大动力。在这一时代背景下，人力资源逐渐成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素。人力资源是企业最为宝贵的资源。留住关键的员工，能为企业的长远发展提供源源不断的智力支持，实现企业长期快速发展的目标。这则需要企业从如下方面健全人才激励机制，留住关键人才。

（一）以人为本，建立高效畅顺的沟通渠道。营造一个积极向上、公平的企业环境对于提升员工凝聚力具有至关重要的作用。我们可借鉴某些大型规范企业的经验，如设立员工关系管理专员，开展员工面谈及满意度调查，建立企业BBS论坛，开辟员工申诉渠道，及时了解处于萌芽状态的问题并予以解决，避免因沟通不畅而对企业的经营和管理造成不利影响。

（二）加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。企业文化，是凝聚全体人员共同奋斗的精神纽带。企业的利益与员工的利益是相一致的，片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。企业需为员工提供相互学习、交流的机会，经常组织各类集体活动，营造“热爱企业，以企为家”的氛围。通过平等待人、加强沟通和增进交流等一系列举措，让员工了解和参与企业的决策与管理，增强员工思想认同感、工作忠诚度和生活归属感，使他们全心全意心为企业发展而努力奉献。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制，是留住人才的最有效措施。在企业经营与管理中，必须制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制来激励广大员工努力奋斗，共同为企业的发展与壮大贡献聪明才智。在薪酬保障制度上，需凸显员工创造价值，使员工收入与实际贡献相称；同时，按政府要求完善失业、养老、医疗等社会保障服务，让员工最大限度地发挥智慧和创造力。在人才选拔机制上，企业必须严格执行考核标准，做到公正、公开和公平，实现人才内部合理流动。这也是对现有的人才资源合理使用，对潜在的人才资源发掘深化，实现人尽其才，才尽其用。

三、选聘优秀的人，为企业赢得人才的制高点。

在激烈的市场竞争中，企业竭尽全力探寻克敌制胜的法宝，争取赢得经营战略上的先机，必须至少五个制高点，即人才的制高点、资本的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点，而人才的制高点或称智力资本的制高点则是关键中的关键。跨国公司剧烈竞争的事实说明：企业之间的竞争实质上是人才的竞争，智力资本的竞争。哪个企业拥有大批高素质人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高端、最先进的技术，开发研制出具有高技术含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。

所谓高素质的人才，包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业，创业精神的员工队伍。现代化的人力资源管理，不仅为企业的经营管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为企业抢夺人才的制高点，相继占领资本、技术、产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地提供了必要的决策依据。人力资源管理之所以成为现代企业管理的核心、中心和重心，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中赢得总体发展战略的制高点。

四、培养需要的人，建立企业独立的人才储备库。

不同的行业对人才的需求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了对外甄选优秀人才，对内还须培养适应企业发展需求的人才，做到外部引进和内部培养并重，有助于企业建立独立的人才储备库。如今，人才的内部培养对于企业发展来说，更显得举足轻重。尤其当今企业面临招工难的普遍现象，企业当务之急是加强内部人才的培养，尽快促使员工进入企业内部的“人才之列”。因内部员工比较了解本企业的实际情况，对企业的忠诚度较高，容易进入角色，比较外部招聘成本与风险，这也是企业成本较低、成效较好的方式。

培训有助于员工潜能的开发，是达到人与“事”相匹配的有效途径。在科学技术日新月异和生产力快速发展的今天，企业的规模越来越大，组织形式由金字塔式向扁平式发

展，也对人的素质提出了极大的挑战，原来需要几个人完成的工作或看管的机器，现在可能只要一个人完成，这就对员工的素质和能力提出了更高的要求。因此，根据企业需要而培养员工，不仅是知识的补足、技能的训练，而是促进员工全面发展，不断提高岗位工作能力，增强工作信心，引导员工将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起，从而给企业带来无穷无尽的活力。

曾经有人说，优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。只有这种思想深入贯穿于每一位经理人和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能实现企业的快速发展！