企业经营管理-复习重点

第一篇：企业经营管理-复习重点

企业经营管理归纳

一． 经营是企业谋求健康、持续发展的一系列战略性活动，管理是实现经营目标的一系列战术性活动。

二． 企业的经营思想的目的就是使企业的经营者针对社会环境的变化，结合企业内部的生产要素及组织生产的条件，因地制宜地提出适应企业外部环境变化并能实现企业健康发展要求的发展战略。

三． 企业的经营目标类型：

（1）持所有权的经营者的目标

（2）职业经营者的目标

（3）利益共同体目标

四． 企业经营思想是企业经营者自身世界观、价值观、知识禀赋及参与社会经济活动的实践的综合产物，是企业经营者管理的灵魂。

经营原理：

①利润原理②发展原理③调和原理④革新原理

五． 现代经营一般体系由经营观点、经营模式、经营过程和经营方法等四部分构成。

六． 马思洛的“需要层次理论”

由低至高分成五个层次，依次是：生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊严的需要、自我实现的需要。

七． 现代管理新特点：

1.创新管理2.无形资产管理

3.人本管理4.变革管理

5.企业再造工程

6.企业非平衡管理推进企业制度与技术持续创新

7.企业绿色管理8.企业关系管理从CI战略转向CS战略

9.企业归核管理与着力提升核心智力资本

八．经营管理的目标的特点：可行性、灵活性、挑战性、多样性、层级性

九．目标设立的原则：

①可行性原则②一致性原则

③灵活性原则④挑战性原则

⑤具体性原则⑥关键性原则

十．目标管理是企业管理人员和工人亲自参加目标的制定，在工作中施行自我控制并努力

完成工作的目标的一样管理制度。

十一． 企业部门划分的原则：

① 以实现经营目标为导向②部门工作的均衡

③ 部门权责的明晰④业务检查分开

⑤ 有利于组织弹性⑥有利于部门间协调配合十二． 企业重组，又称企业再造是指企业彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、客户的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。

十三． 企业重组实施的策略与流程

（1）分析并发现问题

（2）设计新的流程改进方案并进行评估

（3）形成系统的企业再造方案

（4）组织实施与持续改善

十四． 企业需要就一下问题进行新的反思：

（1）企业的经营理念、管理哲学和长远目标

（2）认识自身发展的阶段性，自觉辨识企业处在哪个平台上，以此来制定阶段目标和

计划

（3）通过诊断所处阶段的目的和纵横比较之下的劣势、优势、困难和机会，找出企业的限制性因素序列和最大限制因子

（4）相机采取符合企业实际情况的管理对策和措施，调动企业一切可用内部、外部资

源，均衡企业发展要素和子平台，使企业在该阶段获得最优发展速度和质量

（5）通过持续的检测抽样，判断企业是否应向另一边高阶发展以及最佳迁移的时机

（6）按滚动原则制定高阶发展目标，并采取一整套措施确保企业平稳地过渡、迁移到

下一阶段

（7）在高阶中同样对企业进行诊断活动，以权变原则找出限制因素序列和最大限制因

子，并采取相应的措施体系，从而求得持续型发展

十五．进阶管理一般流程：

1．设定目标 2．辨识平台 3．诊断企情 4．施策行动5．转换平台

十六．团队的定义：由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担

责任的人们组成的群体。

团队的基本要素和特点：

（1）不大的规模（2）互补的技能

（3）共同的目标和业绩目标（4）共同的方法

（5）相互的责任

十七． 企业信息管理主要包括信息搜集、信息梳理、信息传播。

十八． 中小企业公共关系手段：

1．制造新闻2．新闻发布会

3．公共关系广告4．展览、展销活动

5．公益活动6．表演和竞赛活动

7．利用突发事件8．普及知识活动

十九． 经营策划原则：

（1）明确的经营目标（2）客观可能

（3）标准量化（4）创新性

（5）效益性（6）广泛认同性

二十． 企业经营策划的过程：

（1）企业相关环境的分析（2）企业自我的分析和评估

（3）企业目标的确立（4）企业策划方案的形成（5）策划方案的实施与反馈

二十一． 消费品市场细分的依据一般有地理因素、人口因素、心里因素、企业类别、地理位

置、生产规模。

二十二． 开发新产品的程序：

①构思②筛选③产品概念的形成与测试

④市场分析⑤产品开发⑥市场试销

⑦商业投产

二十三． 用户心理定价策略：

（1）尾数定价策略

（2）整数定价策略

（3）声望定价策略

（4）特价策略

（5）投标价格策略

二十四． 销售渠道类型的选择：

① 直接式销售策略和间接式销售策略

② 长渠道销售策略和短渠道销售策略

③ 宽渠道销售策略和窄渠道销售策略

二十五． 广告媒体组合策略：

① 视觉媒体与听觉媒体的组合② 瞬间媒体与长效媒体的组合③ 大众媒体与促销媒体的组合二十六． 广告产品生命周期策略：

① 导入期广告策略

② 成长期广告策略

③ 成熟期的广告策略

④ 衰退期的广告策略

二十七． 深层竞争：①人才竞争 ②技术竞争 ③形象竞争

二十八． 企业竞争策略一般有四种：防守型竞争策略、进攻型竞争策略、侧功型竞争策略、随机型竞争策略

二十九． 项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。

三十．项目的属性：

① 一次性

② 独特性

③ 目标的确定性

④ 活动的整体性

⑤ 组织的临时性和开放性

⑥ 开发与实施的渐进性

三十一． 项目过程：

① 启动过程

② 计划过程

③ 执行过程

④ 控制过程

⑤ 结束过程

三十二． 企业经营风险管理含义：指经营主体对其生产经营过程中存在的各种风险进行识别、测定和分析评价，并适时采取及时有效地方法进行防范和控制，以经济合理的可行方法进行处理，以保障经营活动安全、正常地开展，保证其经济利益免损失的过程。

三十三． 企业风险识别有两大任务：

（1）判断企业经营管理活动中存在着什么风险

（2）找出引起这些风险的原因

三十四． 企业经营风险识别方法：

① 审查企业财务账目的企业与外单位的各种合同，了解企业财务状况和合同执行情况等，从中发现潜在的财务风险

② 对企业生产过程流程进行分析，及时了解企业原材料的供应状况、各道生产工序的衔接状况，从中找到生产过程的“瓶颈”，及早发现潜在的风险

③ 制定风险清单，列出企业面临的各种风险，并一一找出风险成因。

三十五． 企业经营风险对策：

①风险预防②风险转移

③风险分散④风险自留

三十六． 营销风险管理是对企业营销过程中的各种风险因素进行评价，帮助企业发现并评价

重要的风险因素，规避营销过程中可能出现的风险损失，从而为企业增加价值。

三十七． 营销风险管理的原则：

① 以市场为中心的原则

② 销售组合服务的原则

③ 市场细分化的原则

三十八． 投资风险规避的基本方法中的控制包括：

①利用咨询服务②转嫁风险

③接受风险④回避风险

⑤减少风险

三十九． 企业多元化经营指的是企业再多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同的业

务，是与专业化经营相对的一种企业经营模式。

四十．相关型多远化是企业为了追求战略竞争优势，扩展其已有资源、增强其能力及核心

竞争力而有意识采用的一种战略，企业的新业务与其现有业务有某种协同关系。

四十一． 影响企业多元化经营的外部环境：

（1）经济周期与多元化经营

（2）供求矛盾及市场竞争程度

（3）行业或产品所处生命周期中的位置

四十二． 企业内部环境对企业多元化经营的影响因素：

（1）新进入行业与主业的相关性

（2）经营资源和多元化经营

（3）企业多元化经营的根本依托——核心竞争力

四十三． 多元化经营的战略途径：

① 内部开发②外部并购③战略联盟

四十四． 多元化经营风险：

① 来自原有经营产业的风险

② 市场整体风险

③ 行业进入风险

④ 行业退出风险

⑤ 内部经营整合风险

第二篇：商业银行经营管理重点复习

商业银行经营管理重点复习

第一章 总 则

第一条为鼓励商业银行加快金融创新，规范金融创新活动，促进银行业金融创新持续健康发展，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等有关法律法规，制定本指引。

第二条在中华人民共和国境内设立的中资商业银行、外商独资银行和中外合资银行适用本指引。

在中华人民共和国境内设立的政策性银行、农村合作银行、城市信用社、农村信用社、外国银行分行开展金融创新，参照本指引执行。

在中华人民共和国境内设立的金融资产管理公司、信托投资公司、金融租赁公司、企业集团财务公司、汽车金融公司和货币经纪公司等银监会监管的非银行金融机构开展金融创新，参照本指引执行。

第三条金融创新是指商业银行为适应经济发展的要求，通过引入新技术、采用新方法、开辟新市场、构建新组织，在战略决策、制度安排、机构设置、人员准备、管理模式、业务流程和金融产品等方面开展的各项新活动，最终体现为银行风险管理能力的不断提高，以及为客户提供的服务产品和服务方式的创造与更新。

第四条金融创新是商业银行以客户为中心，以市场为导向, 不断提高自主创新能力和风险管理能力, 有效提升核心竞争力，更好地满足金融消费者和投资者日益增长的需求，实现可持续发展战略的重要组成部分。

第五条商业银行应充分认识到金融创新与风险管理密不可分，风险管理是金融创新的内在要求，商业银行应采取有效措施及时识别、计量、监测、控制金融创新带来的新风险。

第六条商业银行应确保具有开展金融创新活动所必需的人员、资金、信息技术、内部控制和风险管理等各种资源。

第七条中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）以促进金融稳定和发展金融创新作为良好监管的重要标准，坚持鼓励和规范并重、培育和防险并举的监管原则，依照法律法规的有关规定和本指引对商业银行金融创新活动进行监督管理。

第八条银监会将积极创造有利于金融创新的制度和法律环境，及时修订不适应金融创新的有关规定，在充分考虑市场变化和公众需求的基础上，对监管规章和政策定期跟踪评估，及时更新，不断提高监管有效性。

第九条银监会积极推动适宜金融创新的市场环境建设，促进形成金融创新活动的公平交易规则，营造公平竞争的市场环境，建立良好的金融竞争秩序。

第二章 基本原则

第十条商业银行开展金融创新活动，应坚持合法合规的原则，遵守法律、行政法规和规章的规定。商业银行不得以金融创新为名，违反法律规定或变相逃避监管。

第十一条商业银行开展金融创新活动，应坚持公平竞争原则，不得以排挤竞争对手为目的，进行低价倾销、恶性竞争或其他不正当竞争。

第十二条商业银行开展金融创新活动，应充分尊重他人的知识产权，不得侵犯他人的知识产权和商业秘密；商业银行应制定有效的知识产权保护战略，保护自主创新的金融产品和服务。

第十三条商业银行开展金融创新活动，应坚持成本可算、风险可控、信息充分披露的原则。

第十四条商业银行开展金融创新活动，应做到“认识你的业务”。董事会和高级管理层应通过有效手段，确保悉知本行的金融创新业务、运行情况以及市场状况。

第十五条商业银行开展金融创新活动，应做到“认识你的风险”。董事会和高级管理层应准确认识金融创新活动的风险，定期评估、审批金融创新活动的政策和各类新产品的风险限额，使金融创新活动限制在可控的风险范围之内。

第十六条商业银行开展金融创新活动，应做到“认识你的客户”。应明确目标客户群，充分了解客户的风险偏好、风险认知能力和承受能力，根据业务需要进行客户评估，针对不同目标客户群，提供不同的金融产品和服务。商业银行不得向客户提供与其真实需要和风险承受能力不相符合的产品和服务。

第十七条商业银行开展金融创新活动，应做到“认识你的交易对手”。在开展涉及投资和交易业务时，应认真分析和研究交易对手的信用风险、市场风险和法律风险，做好交易对手风险的管理，特别是在市场环境发生重大变化时，要密切跟踪交易对手的风险状况，采取有效的应对措施。

第十八条商业银行开展金融创新活动，应遵守职业道德标准和专业操守，完整履行尽职义务，充分维护金融消费者和投资者利益。

第三章 运行机制

第十九条商业银行董事会负责制定金融创新发展战略及与之相适应的风险管理政策，并监督战略与政策的执行情况。董事会要确保高级管理层有足够的资金和合格的专业人才，以有效实施战略并管理创新过程中带来的风险。董事会要确保金融创新的发展战略和风险管理政策与全行整体战略和风险管理政策相一致。

高级管理层负责执行董事会制定的金融创新发展战略和风险管理政策。高级管理层要建立能够有效管理创新活动的风险管理和内部控制系统、文件档案和审计流程管理系统，以及培训和信息反馈制度。

第二十条商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。

第二十一条商业银行应制定和完善金融创新产品与服务的内部管理程序，至少应包括需求发起、立项、设计、开发、测试、风险评估、审批、投产、培训、销售、后评价和定期更新等各个阶段；应该进行详细的市场需求分析、目标客户分析和成本收益分析，进行科学的风险评估和风险定价，准确计量经风险调整后的收益。

第二十二条商业银行推出金融创新产品和服务，应做到制度先行，制定与每一类业务相适应的操作规程、内部管理制度和客户风险提示内容，条件成熟的应制定产品手册。

第二十三条 商业银行应加大对金融创新的信息科学技术投入，建立有效的创新业务技术支持系统和管理信息系统，保证数据信息的完整性、安全性，以及经营计划和业务流程的持续开展，提升金融创新的技术含量。

第二十四条 商业银行应结合本行实际，建立和完善以客户为中心的客户关系管理系统，有效整合客户信息，通过数据分析与挖掘，为客户提供更多创新产品和服务，不断提升客户服务水平，提高客户满意度。

第二十五条商业银行应逐步建立适应金融创新活动的绩效考核评价机制，形成促进金融创新的有效激励机制和企业文化氛围。

第二十六条 商业银行应逐步制定适应金融创新活动的薪酬制度、培训计划和人力资源战略，不断吸引经验丰富的专业人才，提高金融创新专业能力。

第二十七条 商业银行应组织多种形式的金融创新培训活动, 确保员工熟悉创新产品和服务的特性及业务操作流程，建立健全相关业务从业人员的资格认定与考核制度，保证从事创新业务的员工具备必要的专业资格和从业经验。

第四章 客户利益保护

第二十八条商业银行开展金融创新活动，应遵守行业行为准则和银行员工操守守则，向客户准确、公平、没有误导地进行信息披露，充分揭示与创新产品和服务有关的权利、义务和风险。

第二十九条商业银行应遵守法律法规的要求及与客户的约定，履行必要的保密义务。

第三十条商业银行开展金融创新活动，应为客户提供专业、客观和公平的意见，要按相应法律要求，特别重视并忠实履行对客户的义务和责任。

第三十一条商业银行应能识别并妥善处理好金融创新引发的各类利益冲突，公平地处理银行与客户之间、银行与第三方服务提供者之间的利益冲突。

第三十二条 商业银行应严格界定和区分银行资产和客户资产，进行有效的风险隔离管理，对客户的资产进行充分保护。第三十三条商业银行应建立适合创新服务需要的客户资料档案，做好客户对于创新产品和服务的适合度评估，引导客户理性投资与消费。

第三十四条商业银行开展金融创新活动，应建立有效受理客户投诉以及建议的渠道，及时高效负责地处理客户投诉，定期汇总分析客户投诉情况，向有关人员和部门定期报告客户投诉及处理情况，研究和处理客户对金融创新的潜在需求和改进建议，不断提高金融创新的服务质量和服务水平。

第五章 风险管理

第三十五条商业银行董事会和高级管理层应将金融创新活动的风险管理纳入全行统一的风险管理体系。

董事会下设的风险管理委员会应将金融创新活动的风险和其他传统业务的风险进行统一管理，制定恰当的风险管理程序和风险控制措施，清楚地界定各业务条线和相关部门的具体责任。

第三十六条商业银行应制定完善的风险管理政策、程序和风险限额，确保各类金融创新活动能与本行的管理能力和专业水平相适应。

第三十七条商业银行应通过有效的管理信息系统，建立健全风险管理架构，充分识别、计量、监测和控制各类金融创新活动带来的风险。

第三十八条商业银行应建立与各类金融创新业务性质及规模相适应的完善的内部控制制度, 通过独立的内部和外部审计检查内控制度的建立与执行情况。

第三十九条商业银行应对计划开展的金融创新活动进行严格的合规性审查，准确界定其所包含的各种法律关系，明确可能涉及的法律、政策，研究制定相应的解决办法，切实防范合规风险。

第四十条 商业银行应结合政策调整和市场环境变化，针对金融创新活动的特点，定期对关键模型、假设条件和模型参数进行验证和修正，制定风险预警和风险处置预案。董事会与高级管理层应负责制定业务应急性计划和连续性计划。

第六章 监督管理

第四十一条银监会鼓励符合以下条件的商业银行开展金融创新：

（一）资本充足率达标；

（二）公司治理结构良好；

（三）内控制度严密；

（四）风险监管核心指标符合监管部门的审慎要求；

（五）近三年来没有发生重大违法违规行为。

第四十二条针对金融创新活动，银监会将简化审批程序，转变监管方式，制定各类新业务的审慎监管标准和监管操作规程，强化持续性监管，更加注重对创新活动的风险管理、内部审计、定价机制以及信息披露等环节的全程风险控制，及时进行风险提示。

第四十三条银监会鼓励商业银行与银监会进行事前的专业沟通，就关注的风险点和风险控制措施交流意见，提高审批效率。

第四十四条银监会鼓励商业银行在金融创新活动中，以更加开放和合作的方式建立监管和被监管部门的关系，及时负责任地向监管机构报告风险事件或市场环境的重大变化。

第四十五条银监会与商业银行、银行业协会有义务共同加强对社会公众金融知识的宣传和教育，增进公众对金融创新的了解和对买者自负原则的认识，增强公众对现代金融知识的理解，不断提高公众的风险防范意识和风险承受能力。

第四十六条商业银行违反本指引规定，银监会将根据有关法律法规予以处罚，并采取其他相应的监管措施。

第七章 附 则

第四十七条本指引由银监会负责解释。

第四十八条本指引自2006年12月11日起正式施行。

第三篇：千里之堤毁于蚁穴企业经营管理重点

千里之堤，毁于蚁穴企业经营管理重点

成功有时会因为一点突破而成就大业，失败也会因为“千里之堤，毁于蚁穴”。虽然任何一个企业或者经销商公司，都无法做到面面俱到，但必须把握住关键，才能顺势而为，才不会风雨飘摇。下面我们看看一个经销商生存发展必须要注意的六大关键要素。

产品结构

没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入企业经营管理的被动或困局之中。

无论是单品牌企业经营管理，还是多品牌企业经营管理，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商企业经营管理品牌一定要多品牌或者多品类企业经营管理，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌企业经营管理，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类企业经营管理，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。

渠道网络

经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己企业经营管理区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。李道合，中国电销之神。拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历。销售怪才，曾在戴尔、友邦、FIRSTCITY等多家知名企业担任销售及销售管理岗位。曾获跨国集团FIRSTCITY亚洲区TOP Sales大奖，为集团亚洲区唯一获此殊荣男士。现任北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人、营销学院院长。

经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：

1、区域越大越好吗？

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗？

经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通（或者团购）渠道。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

3、利润越薄越好吗?

许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱；二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗？

经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

资金流动

在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。

经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在企业经营管理中保持资金流的畅通，才能维系企业经营管理活动的正常企业经营管理。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

1、控制企业经营管理产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病；企业经营管理的产品越多越好。经销商以为：一企业经营管理的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多，回分散你的企业经营管理资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对企业经营管理产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商企业经营管理区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及企业经营管理状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的餐饮、商超，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

4、做好库存管理。经销商企业经营管理不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高；二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货；三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。

第四篇：物业经营管理重点整理

前期介入的作用：①有利于完善设计细节，提高物业的实用性和便利性。（完善物业的规划设计和使用功能）②及时发现和处理工程施工和设备安装方面存在的问题，保证施工质量。③为验收接管打下基础。④为前期物业管理做好准备。⑤有助于提高建设单位的开发效益。（1有利于优化设计、完善设计细节2提高房屋质量3有利于保证物业的使用功能4有利于加强对所管物业的全面了解5为竣工和接管验收打下基础6有利于日常物业管理工作的开展）

物业与单位之间的关系：

1、与建设单位的关系：①物业服务企业首先应取得建设单位的正式委托并由其征得工程总承包方同意方可进场。②进场后，将工程进展情况、施工中存在的问题及时反馈给建设单位。

2、与施工单位的关系：①获得施工单位的同意②加强与施工单位沟通、协调，物业服务企业工程部应定期列席工程承包单位召开的工程协调会。③对施工中所形成的意见、建议向工程承包方反馈

3、与工程质量监理单位的关系：对工艺流程、质量进行监督

前期物业服务合同和物业服务合同的内容与区别。

前期物业服务合同内容：物业基本情况、物业服务质量标准、物管费、物管及收益分配、物业的承接查验、资料的移交、物业保修、物业的使用和维护、专项维修资金的约定、违约责任

前期物业服务合同特征：建设单位与物企签订、具有过渡性、属于要式合同

物业服务合同内容：物管事项、服务质量、服务费用、权利义务、专项维修资金、物管用房、合同期限、违约责任

物业服务合同特征：双方当事人特定、目的是处理物管事务、属复合性合同、有偿合同、基础是物业所有权与管理权相分离、政府干预

物业服务合同中关于服务内容的条款与前期物业服务合同基本相同，主要差别在于：

(1)订立合同的当事人不同。前期物业服务合同的当事人是物业开发建设单位与物业管理企业；物业服务合同的当事人是业主(或业主大会)与物业管理企业。

(2)合同期限不同。前期物业服务合同的期限虽然可以约定，但是期限未满、业主委员会与物业管理企业签订的物业服务合同又开始生效的，前期物业服务合同将会终止。物业服务合同期限则由订立合同双方约定，与前期物业服务合同相比，具有期限明确、稳定性强等特点。

净租：要求租户除了支付规定的租金外，还要额外支付物业费用的一部分甚至全部。净租通常在长期租赁中采用，租赁时间可达50年甚至更长。

理论上净租金还可以有三种变化形式：

一是租户除向业主支付租金外，还要负担水电费、房地产税和其他国家征收的费用； 二是租户除了负担一中提及的各项费用外，还要支付房地产保险费用；

三是甚至要求租户负担物业维护和修缮等一切开销；

租户选择：①要对潜在租户进行登记，核对其身份证明。②考察租户的租赁经历。③考察租户的资信状况。

租金确定：方便理解把物业租金分为成本租金、商品租金、市场租金。

（1）成本租金：折旧费、维修费、管理费、融资利息、税金

（2）商品租金：保险费、地租和利润。

（3）市场租金：从理论上来讲，租金的确定要以物业出租经营成本、税费和业主希望的投资回报率，但在市场经济的条件下，租金水平的高低取决于同类物业的市场供求关系。

综上所述：在确定租金时，首先确定租金基数，然后在租金基数的基础上，结合调剂因素，得出租金标准。

物业资源的分类：按所有权划分：单一产权物业、共有产权物业

从物业属性上划分：公共设施、公共部位、公共空间

物业成本费用：指全部产生费用，即企业在生产经营过程中发生的各种耗费。

成本费用构成：营业成本、期间费用或经营管理费用

写字楼分类：按建筑面积的大小分类：小型、中型、大型写字楼

按功能分类：单纯型、商住型、综合型写字楼

按现代化程度分类：智能型与非智能型写字楼

按写字楼综合条件分类：顶级、甲级、乙级、丙级写字楼

写字楼特征：1.关注客户需求，建立有利于商业运行的服务模式

2.走科技化、人性化、绿色化的写字楼管理道路

3.关注业主的不同需求，提供规范化的差异化服务

4.研究写字楼的运行规律，加强写字楼成本管理

写字楼目标：1科学化、制度化、规范化、高起点

2加强治安防范，严格执行管理制度，建立客户档案

3加强消防管理，做好防火工作

4重视清洁管理

5强化设备管理设施的维修保养

6设立服务中心，完善配套服务

7加强沟通协调，不断改进工作

商业物业的分类：从建筑结构上：敞开型和封闭型

从建筑功能上：综合性商业购物中心和商住混合型购物中心

从建筑规模上：市级购物中心、地区级购物商场和居住区商场

商业租户选择的考虑因素：1租户的声誉2租户的财务状况和能力3租户组合与位置分配4租户所需要的物业服务5主要承租户与一般承租户的配合6商场规模的大小

房地产直接投资和间接投资：

直接投资是指投资者直接参与房地产开发或者购买过程参与有关管理工作。直接投资又可分为直接从购地开始的开发投资和直接面向建成物业的置业投资两种形式。开发投资者主要是赚取开发利润，其风险较大但回报丰厚；置业投资者则从长期投资的角度出发，希望获得收益、保值、增值和消费四个方面的利益。

间接投资主要是指将资金投入与房地产相关的证券市场的行为，间接投资者不直接参加房地产经营管理工作。具体形式包括：购买房地产开发、投资企业的债券、股票，购买房地产投资信托基金的股份或房地产抵押支持证券等。

房地产投资要素：投资者影响、投资对象、投资环境

房地产投资区位：有狭义和广义之分。狭义的区位是指某一具体投资场地在城市中的地理位置，包括宏观位置和中观、微观位置。

区位的广义理解，除了其地理位置外，往往还应包括该区位所处的社会、经济、自然环境或背景。区位的广义理解，还应包括在该区位进行房地产投资所须支付的成本的高低和所面临的竞争关系。

房地产投资风险：系统风险：通货膨胀、市场供求风险、周期风险、变现风险、利率风险、政策风险、政治风险、或然损失风险

个别风险：收益现金流风险、未来经营费用风险、资本价值风险、比较风险、时间风险、持有期风险

第五篇：企业经营管理

企业经营管理简述

通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵！以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读！

一、企业基础平台的搭建

1、经营平台

企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目；b、运作资金；c、操作人员；d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。

2、管理平台

在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业

战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。

二、制定宏观战略目标

一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心！并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据；结合企业实际水平制定分步实施计划。

三、明确企业短期发展规划

根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其

目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：

1、组织机构及行政管理规划（组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI）

2、营销规划（年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析）

3、产品开发与更新计划（客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证）

4、产能提升计划（设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理）

5、品质标准与提升计划（体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划）

6、外协、采购控制与改善计划（周期控制、成本控制、渠道拓展）

7、物流控制计划（ERP、产能分析、库存率、库存周期）

8、成本控制及资金储备计划（制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率）

规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必

须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。

四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体

一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项

目，其商业目的就是盈利！但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：

1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位

3、经营理念的体现与营销策略

4、消费热与品牌形象

五、销售及服务带动企业管理完善

在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味

觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售！而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。

企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算；二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析；三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。

六、企业管理的系统性与模块化

为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，系统分部必须直接有效；杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。

七、品质保证与制造成本控制

品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制

造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数；产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数；产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。

八、企业规模化

从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模

块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：

1、规模化企业的实现；

2、规模化企业的运作；

3、企业规模化的利与弊分析。

九、企业规模控制及宏观战略实现

在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。

十、技术突破与品牌经营

制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。

品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。