企业管理学复习重点6版

第一篇：企业管理学复习重点6版

农大二哥双专业研发中心

企业管理复习重点

第一章 管理与企业管理

名词解释：

1.企业：以盈利为目的，运用土地、劳动力、资本和技术等生产要素，为社会提供商品或劳务，自主经营、自负盈亏，具有独立法人资格的经济组织。2.企业管理：简言之，就是将管理学原理应用于企业，对企业进行管理。具体地说，企业对所拥有的生产要素，包括人力资源、金融资源、物质资源、时间资源、信息资源和关系资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。

3.现代企业制度：在市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础、有限责任制度为核心、公司企业为主要形式，产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的一种新型企业制度。

4.法人财产权：人财产权是法人对投资人所有的财产享有的占有、使用及其部分收益和处分的权利。法人财产权可以理解为一种综合性权利，即指由国家法律制度规定的,以排他性的所有权为核心的一个权利束。

5.股份有限公司：把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。

6.上市公司：发行的股票经国务院或国务院授权的证券管理部门批准在证卷交易所上市交易的股份有限公司。思考题：

1.企业的特征及其类型； 特点：（1）以盈利为目的的经济组织—盈利是企业的本质；

（2）依法设立，独立享有民事权、承担民事义务—法律法规的条件和程序进行设立、合并、分离与解散；

（3）独立性的经济实体—独立核算、自负盈亏；（4）从事生产经营活动的社会经济单位。类型：（1）按经济活动划分：生产型企业、流通型企业和服务型企业；

（2）按所属企业位置划分：第一产业、第二产业和第三产业；

（3）按生产要素结构划分：劳动密集型产业、资本密集型产业和知识密集型产业；

（4）按资本来源划分：个人业主制企业、合伙制

企业和公司制企业。

2.有限责任公司的特征：

（1）股东对债务承担有限责任；

（2）股东人数有严格的数量规定（2~50）；

（3）股份不等额，不发行股票，股东的出资额协商确定；

（4）股份不得转让。特殊的，需全体股东同意；（5）所有权与经营权同一；（6）账目不需公开。

3.现代企业制度的内容及其特征；

现代企业制度的内容包括现代企业产权制度（是企业的法人制度）、现代企业组织制定（指现代企业科学的治理结构）和现代企业管理制度（主要是内容的管理制度）。特征：（1）企业是独立的法人，拥有法人财产权；（2）资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任；

（3）政企明确分开；（4）科学管理。

4.上市公司的条件：

（1）股票向社会公开发行；

（2）股本总额不少于5000万人民币；

（3）开业时间3年以上，近3年连续盈利且无重大违法行为；

（4）持有股票面值1000元以上的股东人数超过1000人；

（5）向社会发行的股份占总数的25%以上。

第二章企业战略管理

名词解释：

1.企业战略： 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

2.战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。

3.核心竞争力：核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益并不断使自己立于竞争优势地位的能力，使一种巨大的战略性资源。

4.企业文化：在一定社会文化背景下，企业在长期生产经营和管理活动中逐渐形成的，一种人们共同拥有的经营理念、信仰、作风、价值观念和行为准则。

5.五力模型：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户和供应商的讨价还价

版权所有1侵权必究

能力。决策方式、团体活动；

6、SOWT分析矩阵：Strengths(S)、Weakness(W)、3）物质文化：企业产品、企业容貌 Opportunities(O)Threats(T)，将内部因素中的优势技术设备、企业标识； 与弱点以及外部环境中的机会与威胁结合起来，综企业文化的功能－影响企业战略的实施 合考虑内部条件和外部环境，以更加科学地制定企（1）导向功能：共同的追求、价值观和行为准则，业战略。引导员工行为与企业目标相一致； 思考题：（2）凝聚功能：共同的自觉追求把员工的思想、1.企业战略的构成与层次； 情感和行为与整个企业融为一体； 1）企业战略的构成要素（3）整合功能：规范、约束全体员工的行为，形经营范围：企业从事生产经营活动的领域； 成一个有机整体，即同心协力、一致行动 资源配置：企业资源和技能配置的水平和模式；（4）激励功能：企业文化能够营造一种“依靠人、竞争优势：由资源配置模式和经营范围决定的、与尊重人、为了人”的氛围，鼓舞士气、催人向上其竞争对手不同的市场竞争地位；（5）调节功能：调节人际关系。协同作用：从资源配置和经营范围决策中得到的共3.简述企业战略管理的基本过程： 同努力的综合结果。战略制定，战略实施和战略评估。2）企业战略的层次 4.核心竞争力的特征与培育： 总体(高层)战略：揭示企业的愿景、使命和目标；核心竞争力的特征 ： 确定重大方针与计划、经营业务和组织类型、企业（1）价值性－能够为消费者和企业带来价值； 贡献等；（2）稀有性－极少数企业能够拥有的能力； 经营(中层)战略：经营行业选择和竞争地位的确（3）难于模仿性－其它企业不能较易地建立起来； 定；（4）不可替代性－其它能力无法替代，不可或缺。职能(基层)战略：对各项关键职能活动的具体安核心竞争力培育： 排。（1）技术创新提高企业核心竞争力； 2.企业愿景的作用、企业文化的构成及其功能；（2）管理创新提高企业核心竞争力； 企业愿景的作用：（1）通过愿景，能有效培育与鼓（3）文化创新提高企业核心竞争力。舞组织成员、激发个人潜能、提高生产力，达到顾5.企业环境的构成要素包括的内容； 客满意度目标； 外部分析包括政治、经济、社会和技术等方面；（2）愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激内部分析包括管理活动、市场营销、财务活动和产励作用； 品研发等方面的优势与弱点。（3）研究表明：具有持续竞争优势的企业，都有6.企业总体战略的类型及其适用范围和特点、基本明确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展； 竞争战略包括的内容；（4）愿景通过高远的目标来激励企业的追求，使（1）增长型战略（进攻型战略）各级管理者沿着具有前瞻性的理想不断前进； 适用范围：拥有发展和壮大自己机会与能力的企（5）愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价业。值观，使人们工作更加积极有效； 特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地（6）被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开拓新供应商、广告商和客户所接受； 市场。（7）通过制订超过竞争对手的愿景，可增强竞争（2）稳定型战略（防守型战略）优势。适用范围：效益已相当不错、暂时又没有进一步发企业文化：在一定社会文化背景下，企业在长期生展的机会、其他企业进入壁垒较高的企业。产经营和管理活动中逐渐形成的，一种人们共同拥特点：投入少量或中等程度的资源，保持现有的产有的经营理念、信仰、作风、价值观念和行为准则。销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地层次结构：1）精神文化：价值观、经营哲学、位。

管理理念、企业目标；（3）紧缩型战略（撤退型战略）

2）制度文化：规章制度、管理模式 适用范围：外部环境与内部条件都十分不利，只有

采取撤退才能避免更大损失的情况。

7.根据实例，用SWOT分析、五力模型、波斯顿矩阵、GE矩阵评价一个企业的战略管理。（见课件，实例）

作用：有利于发现市场机会； 能有效地制定最优营销策略； 能有效地与竞争对手抗衡；

能有效地拓展新市场，扩大市场占有率； 有利于企业扬长避短，发挥优势。3.企业在市场细分的基础上，有哪些不同的目标市场策略。

（1）无差异性目标市场策略

把整个市场做为一个目标，满足消费者的共同需求。

（2）差异性目标市场策略 把整个市场细分，有若干目标市场，分别采取不同的生产和营销计划。

（3）集中性目标市场策略 把整个市场细分，只是选择一个或几个细分后的专门市场作为营销目标，以取得优势地位。4.产品的整体概念与层次是什么；

任何能以满足人类某种需求或欲望的东西都是产品，这一概念称为产品整体概念。层次：（1）核心产品：向消费者提供的基本效益或利益；

（2）形式产品：核心产品借以实现的形式和外部特征；

（3）延伸产品：售后服务给顾客带来的各种附加利益。

5.什么是产品组合，产品组合有哪些策略； 产品组合：企业生产经营的所有产品线和产品品种的组合方式。

A.产品线扩展策略； B.产品线填充策略； C.产品线现代化策略； D.产品线削减策略。

6.产品品牌的构成是什么； 品牌名称、品牌标志、商标。7.什么是促销组合，如何运用促销组合做好企业的营销工作。

促销组合：把广告、人员推销、营业推广、公众关系等形式结合起来，综合运用，形成有效的促销策略。如何做：（1）广告：借助一定的媒体传播产品信息，增加顾客的信任和购买欲.广告的功能：传递商品信息、引导和创造消费、培植忠实顾客。

（2）人员推销：企业派出推销人员或委派专门推销机构，直接与顾客和消费者接触、洽谈、介绍商品。人员推销的特点：

第三章市场营销管理

名词解释：

1.市场营销：个人或集体通过创造并同别人进行交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会活动。

2.社会营销观念：企业生产经营不仅要考虑消费者需要, 而且要考虑消费者和整个社会的长远利益。3.市场细分： 企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或两个以上的子市场，以用来确定目标市场的过程。

4.产品策略:产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运用策略。

5.价格策略:指企业通过对顾客需求的估量和成本分析，选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。

6.渠道策略:由于生产者与消费者之间总是存在着空间差异、许多产品在生产和消费之间还存在着时间差异，因此，怎样在适当的时间、按适当的价格与数量、以适当的方式，将产品送达适当地点的目标顾客，就成了企业的一项重要决策，这就是分销决策。

7.促销策略:指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。思考题：

1.市场营销管理过程；（1）分析市场机会（2）选择目标市场（3）制定营销计划

（4）规划营销策略（产品策略、价格策略、分销策略、促销策略）

（5）实施和控制营销活动

2.什么是市场细分，作用是什么； 市场细分：企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或两个以上的子市场，以用来确定目标市场的过程。

 灵活机动，针对性强；  培养情感，顾客忠诚；  提供服务，提高信誉；  双向沟通，搜集信息。

（3）公共关系：企业与新闻机构、行业协会、消费者协会、政府机关、社会名流的关系。

（4）营业推广：一种能够迅速产生刺激购买作用的具有诱导性的战术性促销手段。具有吸引顾客、短期效果和间断性特点。

 面向顾客：展销会、送纪念品、有奖销售、临时降价等；

 面向中间商：订货会、批量优惠、合作广告

等；

 面向推销员：推销竞赛、按比例提成等。

经济性：投入产出比； 和谐性：与环境和谐； 学习性：自学习机制。

2.生产系统有哪些要素构成，它们之间有何内在联系；

1）生产系统的结构化要素－硬件部分 生产技术：工艺特征，技术水平； 生产装备：设施的规模、布局、工作地装备和布置； 生产能力：大小、特性、弹性；

生产系统的集成：内部集合与外部协作。

2）非结构化要素－支持和控制系统的软件部分 人员组织：素质特点、政策、机构设置等； 生产计划：类型、编制方法、关键技术； 库存管理：库存类型、数量、控制方式；

质量管理：标准制定、控制、质量保障体系。3.合理组织生产过程的基本要求是什么；

1)生产环节相互衔接、合作与协调，实现人财物的有效配置。

2)能够根据市场需求的变化，及时地调整生产过程，快速提供市场需要的产品。4.生产过程具体包括哪些过程；（1）生产技术准备过程；（2）基本生产过程；（3）辅助生产过程；（4）生产服务过程。

5.生产计划的主要指标有哪些；

1）产品品种指标，2）产品产量指标，3）产品质量指标，4）产值指标。

6.生产能力的含义和种类，影响生产能力的主要因素，如何进行生产能力与生产任务的平衡。生产能力：是生产系统在一定时间内，在一定技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。是制定生产计划的前提和基础。种类包括三种基本能力：设计能力 ；查定能力 ；计划能力。生产能力的影响因素：固定资产的数量；固定资产的工作时间；固定资产的生产效率。

生产计划控制：是对生产计划实施过程进行监督、检查，以发现现实与计划的偏差并采取措施纠正偏差，确保计划圆满完成并满足生产过程组织要求的过程。

1）投入进度控制：原材料、设备、资金、劳动力等投入的时间、品种、数量和质量等，确保生产顺利进行；

2）出产进度控制：产成品产出的时间、数量、质量和配套率等，确保交货的准确、及时性；

第四章企业生产管理

名词解释： 1.生产管理：生产管理是对生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制。

2.生产系统：是一个为实现预定目标而组成的有关生产元素的集合体。由输入、转化、输出、反馈控制四部分组成。

3.工艺专业化：按工艺特点设置生产单位。同一生产单位内，聚集着同种设备和同类工人，对不同种类的工件进行相同工艺的加工。

4.对象专业化：以产品（或零件）为对象设置生产单位。同一生产单位内，配置了为生产某种产品所需的各种设备和不同工种的工人，完成该产品的全部或大部分工艺过程。5.大规模客户化定制：在高效率的大规模生产基础上，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性技术、供应链管理技术等一系列技术，以接近于大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量产品的一种生产模式。

6.精益生产：以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。

7.敏捷制造：将先进的柔性生产技术、动态的组织结构和高素质人员集成为一个协调的、相互关联的系统来实现，被誉为21世纪的制造企业战略。思考题：

1.试述企业生产系统的个性化特征；

3）工序进度控制：对零部件生产过程中每道工序进度的控制，确保生产的连续性；

4）在制品占有量的控制：对正在加工的零部件的数量进行控制，既要生产连续又要降低在制品成本。

3.技术引进应考虑的因素； 1）先进性比国内现有技术更加先进，自己难以开发但急需的技术。2）生命力从生命周期理论看，引进的技术应处于成长或成熟阶段。

3）适用性适用于现有的资源状况，包括自然、社会和经济条件，便于掌握、吸收和二次创新。4）配套条件与已有的设备和技术配套使用－本土化。

4.技术创新策略包括哪些。

（1.）自主创新亦称率先创新，企业主要依靠自身的技术力量进行研究开发，并实现科研成果的商品化，独享创新成果带来的利益。

（2.）模仿创新企业通过合法手段引进率先者的技术，并在此基础上进行改进的创新。

（3.）合作创新以企业为主体，通过与其它企业、研究机构和高等院校合作进行的创新，共享创新成果。5.新产品类型

（1）按地域类型分

国际新产品：全球范围内第一次生产或销售的产品；

国内新产品：国外已有，国内第一次生产或销售的产品；

地区新产品：国内已有，本地区尚未试制过的产品。（2）按创新程度分

全新产品：用新原理、新结构、新技术、新材料等制成的新产品；如蒸汽机(瓦特)、电灯泡(爱迪生)、计算机(冯·诺伊曼)、飞机(莱特兄弟)

换代新产品：原理不变，部分地应用了新技术、新材料或新结构，产品的性能或技术经济指标得到明显提高；如计算机经历了电子管、晶体管、集成电路、大规模和超大规模集成电路的过程。

第五章技术管理

名词解释：

1.技术：通过改造环境以实现特定目标的特定方法，具有条件性、抽象性和目的性等三个基本特征。2.技术引进：为发展自己的科学技术和经济，通过各种途径从国外引进本国没有或尚未完全掌握的先进技术。

3.专利：一项发明创造的首创者到专利机关申请并批准后在法律上取得的专利权。包括发明专利、实用新型专利和外观设计专利。

4.专有技术：亦称技术诀窍（Know-How），指从事生产所必需的、未向社会公开的秘密技术知识、经验和技巧等。

5.技术创新：经济学意义，包括新产品、新过程、新系统和新装备等形式在内的技术通过商业化实现的首次转化。

6.产品创新：创造某种新产品。不断开发新产品，是企业获取竞争优势的重要途径。

7.无形磨损：由于科技进步和劳动生产率的提高，导致设备贬值或报废。实体不变，又称为经济磨损。8.有形磨损：设备在工作过程中由于摩擦、振动或自然力的作用造成损坏导致设备技术状态变差。实体变化，又称为物质磨损。

9.补偿贸易：又称产品返销，指交易的一方在对方提供信用的基础上，进口设备技术，然后以该设备技术所生产的产品，分期抵付进口设备技术的价款及利息.。思考题：

1.试述设备磨损规律及故障发生规律（见课件）2.设备的寿命按其性质划分有几种，企业确定设

备的最佳更新期限和最佳折旧年限的依据是什么。

分类：自然寿命、技术寿命、经济寿命

依据：对设备的经济评价，经济性指标包括生产效率、能耗、操作性、维护性、价格、寿命等。

方法：1）投资回收期法：用设备的盈利收入来补偿设备投资所需要的时间。在其他条件一定的情况下，投资回收期越短越好。

2）年平均寿命周期费用法：年费法、现值法。

第六章 企业质量管理

名词解释：

1.质量：指产品、体系或过程的一组固有特性满足规定要求的程度。包括产品质量、工序质量和工作质量。

2.质量管理：指导、控制企业的与质量有关的相互协调的管理活动。包括质量方针和目标的确定，以及为实现方针和目标所作的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列管理工作。

3.全面质量管理：以质量为中心，全体员工和有关部门参与，综合运用管理技术、专业技术和科学方

法，建立起产品的研究、设计、生产和服务等全过程的质量管理体系，从而有效地利用各种资源，以最经济的手段生产出顾客满意产品的管理活动。4.ISO：国际标准化组织的简称，是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性的联合会。5.质量成本：是指企业为保证或提高产品质量管理活动所支出的费用和由于质量故障所造成损失的总和。思考题：

1.TQC的特征：三全一多 全员质量管理：人人关心质量、全体参加质量管理活动；

全过程质量管理：市场、设计、生产、加工、销售、服务

全企业质量管理：各管理层有明确的质量管理活动；

多方法质量管理：技术、管理、统计等理论与方法。2.质量成本的费用构成：由运行质量成本和外部质量成本组成。

（1）运行质量成本包括内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本。

（2）外部质量保证成本包括由独立机构对产品验证试验和评定的费用和质量体系认证费。3.进攻性成本因素：

（1）过程成本模式：降低全过程中各种低效能和不必要开支；

（2）指标对比法：与最强竞争对手和世界一流水平对比质量指标；

（3）世界级制作技术：采用最先进的一系列现代生产技术；

（4）市场份额分析：质量产出效益应考虑由于质量提高而增加的市场份额，以及由此提高的公司利润；

（5）商誉分析：研究产品质量对于企业品牌和商誉的重要影响。4.6σ质量标准活动

核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题、分析原因、然后改善，以实现或接近产品质量的零缺陷。

2.财务管理：根据国家法规，利用价值形式组织企业财务活动，处理企业同各方面财务关系的一项综合性的管理工作。

3.财务分析：利用企业财务报告提供的资料及其他相关资料，采取一定的方法进行计量分析，综合反映和评价企业的财务状况、经营成果和现金流量状况。

4.资本金：企业在工商行政管理部门登记的注册资金。

5.市盈率：普通股每股市价与每股税后利润的比率，它反映股票的投资价值。

6.速动比率：速动比率＝（流动资产-存货）/流动负债1较合适

7.资产负债率：资产负债率=负债总额/资产总额40-60％较合适 思考题：

1.财务活动的内容

资金筹集资本金、负债、所有者权益； 资金运用资金的投放、耗费和回收；

资金分配弥补生产耗费、缴纳税金、净利润的分配。

2.融资的渠道与方式 筹资渠道：（1）国家财政资金－国家投资；（2）银行信贷资金－银行贷款；

（3）非银行金融机构资金－信托投资、保险、租赁、证券等公司提供的信贷；

（4）其他企业资金－企业间的商业信用和相互投资；

（5）居民个人资金－各种证券；

（6）企业留成收益－公积金和未分配利润等；（7）境外投资资金－外国、香港、澳门、台湾的投资。筹资方式：（1）吸收直接投资（2）发行股票

（3）短期或长期借款

（4）商业信用－购销活动中的应付和未付款项；（5）发行债券（6）融资租赁 其中：前两种称为主权资本筹资，后四种称为债务资本筹资或负债筹资。3.财务分析的基础和内容

财务分析的基础：资产负债表、损益表、现金流量表。

财务分析的基本内容：偿债能力、营运能力或盈利能力以及综合财务分析等。

第七章 企业财务管理

名词解释：

1.财务：企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。包含财务活动与财务关系两方面。

第二篇：2013现代管理学复习重点

2013~2014现代管理学复习重点

简述题与论述题

1、简述管理的普遍性和重要性？

2、组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？

3、泰勒的科学管理理论主要包括哪几个方面？

4、简述霍桑试验经过及其成果。

5、在沟通中，信息有时不能准确地传达，你认为可能在哪些地方出现了问题？

6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？

7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。

8、简述古典决策理论的主要内容。

9、简述行为决策理论的主要内容。

10、三种决策理论的区别是什么？

11、简述目标管理的过程。

12、目标管理遵循的原则有哪些？

13、解释SWOT分析法。

14、企业文化的作用是什么？

15、什么是组织的柔性经济原则？

16、解释说明何为管理方格论？

17、人力资源管理有哪些职能？

18、职业生涯规划划分的阶段？

19、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？

20、领导者应具备何种特质？

21、评价马斯洛的需要层次理论。

22、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？

23、简述控制在管理中的作用。

24、有效控制应坚持哪些基本原则？

第三篇：管理学概论复习重点

1、管理的概念：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

特征：

1、管理是人类有意识有目的的活动。

2、管理应当是有效的。

3、管理的本质是协调。

4、协调是运用各种管理职能的过程。

2、（选择填空）管理原理的特征：客观性、概括性、稳定性、系统性

基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理

3、（选择填空）管理的基本方法有哪几个：

法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法

4、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会过程。

决策的原则：满意原则而不是最优原则。

决策的依据：信息，信息的数量和质量直接影响决策水平

5、决策的类型：

1、长期决策和短期决策

2、战略决策、战术决策与业务决策

3、从决策主体看，集体决策与个人决策

4、从起点看，初始决策与追踪决策

5、从涉及的问题看，程序化决策与非程序化决策

6、从环境可控程度看，确定型决策、风险型决策与不确定型决策

6、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

7、决策的过程：

1、诊断问题，识别问题

2、识别目标

3、拟定备选方案

4、评估备选方案

5、做出决定

6、选择实施战略

7、监督和评估

影响因素：环境、过去决策、对风险态度、伦理、组织文化、时间

8、（选择填空）决策的方法：

（一）集体决策方法:

1、头脑风暴法

2、名义小组技术

3、德尔菲技术

（二）有关活动方向的决策方法：

1、经营单位组合分析法

2、政策指导矩阵

（三）有关活动方案的决策方法：

1、确定型决策方法

2、风险型决策方法

3、非确定型决策方法

9、计划的概念： 名词上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

内容：(5W1H)what—做什么？目标与内容

why—为什么做？原因

who—谁去做？人员

where—何地做？地点

when—何时做？时间 how—怎样做？方式、手段

10、计划与决策的关系：

1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候甚至是不可交织在一起的。

11、计划的层次体系图会画

12、计划的编制过程：

1、确定目标：是决策工作的主要任务

2、认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的路径，也即实现目标的途径

3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定

6、制订主要计划：将计划用文字形式正式的表达出来

7、制订派生计划

8、制订预算，用预算使计划数字化

13、目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会共同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来指导业务和衡量各自的贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是上企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

14、目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性

15、目标管理的过程：

1、制定目标

2、明确组织的作用

3、执行目标

4、成果评价

5、实行奖惩

6、制定新目标并开始新的目标管理循环

16、滚动计划法概念：即根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

17、网络计划技术：即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

18、企业资源计划（ERP）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理原理，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

四个阶段：1960年开环的物料需求计划（MRP）—1970年闭环的物料需求计划（MRP）—1980年制造资源计划（MRPⅡ）—1990年企业资源计划（ERP）

19、管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

管理层次（自己了解，与组织规模成正比，与管理幅度成反比）

形态：扁平结构形态和锥形结构形态（太多 p285）20、组织设计原则：

1、因事设职与因人设职相结合的原则。

2、全责对等的原则。

3、命令统一的原则。

基本任务：

1、职务设计与分析

2、部门划分

3、机构的形成

21、职能部门化：

依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门

优点：

1、专业化分工，使各部门管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评估资金的运作。

2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。

3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。

缺点：

1、不利于指导企业产品结构的调整。

2、缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3、可能使本来相互依存的部门之间的活动的不协调，影响组织整体目标的实现。

22、产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

优势：

1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

2、有利于企业及时调整生产方向。

3、有利于促进企业内部竞争。

4、有利于高层管理人才的培养。

缺点：

1、需要较多具有总经理那样能力的人去管理各部门。

2、各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

23、区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

优点：可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。

24、矩阵组织：是一种由横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。横向是只能系统，纵向是专门为完成某项专门任务的而组成的项目系统。

优点：

1、有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要集中各种专门知识和技能，短期内迅速完成重要的任务

2、项目小组集中各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和设想的产生。

3、可以促进各个部门间的协调和沟通。

缺点：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各部门抽调，其隶属关系不变，从而不仅可以使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无所适从。

25、权力的性质和特征：p310 绝对集权：意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所以决策均由主管作出，主管直接面对所有执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。

绝对分权：意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。

第十章 人员配备

1.人员配备：人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。

2.人员配备的任务：

人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察：

①要通过人员配备使组织系统开动运转。②为组织发展准备干部力量。③维持成员对组织的忠诚。

（2）从组织成员配备的角度去考察：

①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

3.人员配备的工作内容和程序：（1）确定人员需要量。（2）选配人员。

（3）制定和实施人员培训计划。

4.人员配备的原则：（1）因事择人原则。（2）因材器使的原则。（3）人事动态平衡的原则。

5.管理人员选聘的标准：（1）管理的欲望。

（2）正直、诚信的品质。（3）冒险的精神。（4）决策的能力。（5）沟通的技巧。

6.管理人员的选聘程序和方法：（1）公开招聘。（2）粗选。

（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核：

①智力与知识测验。②竞聘演讲与答辩。③案例分析与候选人实际能力考核：“处理公文测验”，“无领导小组讨论”。④民意测验。⑤选定管理人员。

7.外部招聘的优缺点： 优点：

①被聘干部具有“外来优势”。

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：

①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

②组织对应聘者的情况不能深入了解。

③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

8.内部提升的优缺点： 优点：

①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。

③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：

①引起同事的不满。

②可能造成“近亲繁殖”的现象。

第十一章 组织力量的整合

1.正式组织和非正式组织的区别：

正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

2.非正式组织的积极作用及不利影响： 积极作用：

①可以满足职工的需要。

②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。

④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。不利影响：

①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

3.直线关系与参谋关系：

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

4.委员会的存在理由：

（1）综合各种意见，提高决策的正确性。

①集体讨论可以产生数量更多的方案。

②委员会工作可以综合各种不同的专门知识。

③集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。（2）协调各种智能，加强部门间的合作。（3）代表各方利益，诱导成员的贡献。（4）组织参与管理，调动执行者的积极性。

第十二章 组织变革与组织文化

1.组织变革：

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

2.组织变革的动因：（1）外部环境因素：

①整个宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③资源变化的影响。④竞争观念的改变。（2）内部环境因素：

①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。③克服组织低效率的要求。④快速决策的要求。

⑤提高组织整体管理水平的要求。

3.组织文化：

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

4.组织文化的特征：（1）超个体的独特性。（2）相对稳定性。（3）融合继承性。（4）发展性。

第十三章 领导与领导者 1.领导：

领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2.领导的三要素：

（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

3.领导的作用：（1）指挥作用。（2）协调作用。（3）激励作用。

4.领导者的素质：（1）思想素质

（2）业务素质：应具有管理现代企业的知识和技能。

业务知识：

①应懂得市场经济的基本原理。

②应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。③应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识。

④应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识。⑤应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。业务技能：

①较强的分析、判断和概括能力。②决策能力。

③组织、指挥和控制的能力。

④沟通、协调企业内外各种关系的能力。⑤不断探索和创新的能力。⑥知人善任的能力。

5.领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特）：

七种典型的领导方式： ①经理作出并宣布决策。②经理“销售”决策。

③经理提出计划并允许提出问题。④经理提出可以修改的暂定计划。

⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。⑥经理决定界限，让团体作出决策。

⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。坦南鲍姆和施密特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。

6.管理方格理论（布莱克和穆顿）：

五种典型的领导方式： ①9.1型方式（任务型）。②1.9型（乡村俱乐部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（贫乏型）。⑤9.9型（团队型）。

作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

7.权变理论（菲德勒）：

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。

8.领导艺术：

（1）做领导的本职工作。

（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见。

①即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。

③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。

④如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样吗？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。

⑤如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。

⑥领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。（3）争取众人的信任和合作。

①平易近人。②信任对方。③关心他人。④一视同仁。

（4）做自己时间的主人。

①记录自己的时间消耗。②学会合理地使用时间。③提高开会的效率。

第十四章 激励

1.激励的过程：P425

2.力场理论（卢因）： 把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。

领导者对在“力场”中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效率，从而改善企业经营的效率。

3.需要层次理论（马斯洛）： 基本论点：

（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级：

（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。

4.期望理论（V·弗鲁姆）：

只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

5.公平理论（亚当斯）：

主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

6.强化理论（斯金纳）：

人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

7.激励模式（波特和劳勒）：

（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。

（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价指标准，尽量剔除主观评估因素。

（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

8.激励的方法：

（1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。

①工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。②工作的分配要能激发职工内在的工作热情。

（2）正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环。（3）掌握批评武器，化消极为积极。

①明确批评目的。②了解错误的事实。③注意批评方法。④注意批评的效果。

（4）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。

第四篇：2018现代管理学复习重点

2017~2018现代管理学复习重点

简述题与论述题

1、为什么管理对组织的成功起着重要作用？（P5）

尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。

2、有效率的组织一定有效果吗？为什么？（P4）

不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。效率是指系统输入与输出的关系，意味着“正确的做事”。对于给定的输入，如何能够获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标时，就是有效果。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。

效率和效果是相互联系的。组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此；管理活动既要追求效果，也要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。在我们将注意力集中在有效率的做事之前，首先必须确认自己所做的事是正确的。

3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面？（P30）

法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动：1）技术活动，指生产制造和加工；2）商业活动，只采购销售和交换；3）财务活动，指资金筹措运用和控制；4）安全活动，指设备维护和人员的保护；5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算；6）管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。

法约尔还提出一般管理的14条原则：

1）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率； 2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任；

3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制； 4）统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令； 5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划；

6）个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重；

7）报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度；

8）集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权； 9）等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式；

10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上； 11）公平，在管理上必须善意与公道结合； 12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利； 13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力； 14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛。

另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。

4、简述霍桑试验经过及其成果。（P34）

该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段（1924~1927年），判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响；第二阶段是继电器装配室试验阶段（1927年8月~1928年4月），判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量；第三阶段是大规模访谈阶段（1928~1931年），通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中的同事有关；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（1931~1932年），发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事；工人对不同级别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

5、管理者如何进行有效的沟通。（P252）

1)配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。

2)有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。

3)通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力；技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会；技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。

4)巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策；授权可以减缓管理者的负担。5)简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。

6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？（P82）

环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点；分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。

7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。（P104-P111）

决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。

8、简述古典决策理论的主要内容。（P104）

古典决策理论又称为规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

9、解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案？（P106）

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。

10、简述决策与计划的区别与联系。（P92）

决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。

11、简述目标管理的过程。（P94）

（1）制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标；

（2）明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任；（3）执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源；

（4）评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段；

（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的；

（6）制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。

12、目标管理遵循的原则有哪些？（P94）

1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任； 2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力； 3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；

4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；

5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。

13、解释SWOT分析法。（P152）

SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。

利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：

1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。

14、简述战略管理的过程。（P137）

战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。

战略制订：（1）确定现状，包括使命、目标、战略；（2）外部环境分析；（3）识别机会和威胁；（4）分析内部环境；（5）识别优势和劣势；（6）制定战略，包括公司层，业务层，职能层。

战略实施：将战略转化为行动；

战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。

15、在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？（P245）

（1）沟通过程中的障碍：指发送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍；（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示；（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。

16、企业文化的作用是什么？（P80）

组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：

（1）与消费者的关系：做到顾客完全满意；

（2）与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：

（3）与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重；（4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。

但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。

17、举例说明组织文化的常见形式。（P78）

1）故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事，来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。

2）仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。

3）物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。

4）语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。

18、团队建设的原则有哪些？

1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；

2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务； 3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度； 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力；

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。

19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？（P187）

1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报。2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。

20、人力资源管理有哪些职能？（P195）

基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：

1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。

2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。

3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。

5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。

21、职业生涯规划划分的阶段？（P226）

1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。

2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。

3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。

4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。

5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。

22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？（P265）

领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率； 3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。

4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；

5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好； 6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地； 7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。

23、领导者应具备何种特质？（P270）1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5）智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。

24、评价马斯洛的需要层次理论。（P290）

马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。

25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？（P292，P293，P314）

期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。

公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。

根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。

26、试比较情景领导理论与管理方格理论。（P270，P272，P286）

（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：

1.贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作；

2.任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气； 3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率； 4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气； 5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。

管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度；而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面,更易于加深对他的理解。

27、有效控制应坚持哪些基本原则？（P329）

适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。

适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。

客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。

弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。

28、简述控制在管理中的作用。（P322）

控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。

29、哪些权变因素决定了领导者参与实施的程度？（P291）

随着管理对象和管理环境的变化，人们逐渐开始重视情境对领导效果的影响。菲德勒分离出三项情境因素用以确定领导的有效性：1）领导者与成员的关系，指领导者被成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊敬、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2）任务结构，即成员对组织任务的理解程度（结构化和非结构化），工作任务是否明确。3）职位权利，领导者对拥有的权利变量（如雇佣、解佣、晋升和加薪）的影响程度。30、谈谈企业为什么要进行利益相关者分析。（P53）

利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。利益相关者能够影响组织，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

关注利益相关者的原因之一是，这种关注可以带来其他的组织绩效，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，从以往的研究中发现，业绩良好的公司的管理者在制订决策时，往往考虑所有重要的利益相关者的利益。另一个原因是，组织依赖这些群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

第五篇：管理学概论期末复习重点

管理学概论期末复习重点

考纲：

名词解释（5个 十分）单项选择（20个 20分）简答（6个 40分）论述（2个 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一个或多个的人协调他人的活动，以达到组织的目标。2.管理的职能：

计划与决策（决定组织的目标以及如何最好的实现目标）组织（组织活动和资源以促进目标的达成）

领导（指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向）控制（监督和调整组织的活动以有利于目标的实现）3.管理者的技能：

技术技能（与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能）人际技能（与他人相处、沟通和交流的能力）概念技能（归纳、总结、和抽象思维的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（组织资源优化利用的程度——是否正确的做事）

管理的有效性（组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事）5.科学管理理论

（1）代表人物：弗雷德里克.泰罗（2）主要管理思想：

科学管理的根本目的是：提高工作效率，发展生产力

提高工作效率的重要手段：用科学的管理方法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理

实施科学管理的核心：是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革（3）泰罗管理制度：（科、制、科、刺、管）科学的制定工作定额

制定并实施标准化的工作方法 科学的选择并培训工人

刺激性的报酬制度——差别计件工资制 管理职能与操作职能相分离

6.法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统；个、报、集、等、秩；分、权、主、集）

分工、权威、纪律、统一命令、统一行动；

个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序； 平等、人员稳定、主动性、集体精神

7.霍桑实验的结论：（工、存、提、要）

工人是社会人（作为复杂的社会系统成员、金钱并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响）

存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为）

提倡新型的领导风格（新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的）

要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）附：霍桑实验的意义：

为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反

霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义 8.需要层次理论：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。）

社交的需要（包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。如成就、声望、地位和晋升机会）

自我实现的需要（自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情）9.社会系统学派的主要观点： 代表人物：彻斯特.巴纳德

正式组织的协作基础是：成员协作的意愿、共同的目标和信息联系

经理人员的职能是：选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统

10.决策理论学派的主要观点： 代表人物：赫伯特.西蒙

决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策 决策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意 11.权变理论学派的主要观点： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法

有效的管理方式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整 附：管理科学学派的主要观点： 代表人物：斯宾塞.布法 组织是“经济人”

管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具

12.组织的任务（行业）环境

行业现有的竞争者（同业竞争的态势和程度、自身的行业地位）

行业潜在的进入者（进入壁垒的大小：规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）替代品的生产者（新技术、新材料的发明；替代品的出现；产品被替代程度）产品和服务的用户（用户讨价还价的能力：用户的集中程度、发展新用户的难度）生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力：供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）

13.计划的目的与作用（方向、风险、效率、标准）为组织行动提供方向

减少未预测变化的影响——降低风险

减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率 为控制工作提供标准

14.影响计划制定的因素：（目标、环境、资源、时间）

目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解：子目标的确定）

环境的复杂与变化（信息的不充分和不确定、人的有限理性：影响对问题的分析和判断）

资源的限制（人、财、物各项资源都是有限的）时间的限制（计划周期的长短、计划工作的时限）

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分：（知道那些属于哪类）确定性（环境是稳定的或变化不大。企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策）

风险型（概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）

完全不确定型（概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。当决策的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定）

16.影响决策的因素：（环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间）环境的复杂性和稳定性

决策者的文化背景和组织文化 过去的经验 决策者的能力

决策者的风险态度 认知观和价值观 时间的限制

17.组织工作的本质：

以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程 工作设计 工作分配

权力、责任分配 人员配备

18.组织类型按组织的灵活性划分：（掌握二者区别）（工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权）

（1）机械型组织（组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较严格。上级对下属实行严密的监督，强调严格的纪律和命令。基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。例如麦当劳）

（2）有机型组织（组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。）

19.组织设计的原则：

因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应）

责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）

命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥）20.组织设计的依据： 组织的环境 组织的规模 组织的发展阶段 组织的技术 组织的战略 附：

（1）对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织 对于稳定的环境，组织应更规范和更具有刚性，即机械型的组织（2）技术类型与组织结构间的关系（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）

不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。

组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。21.部门化：（概念）

定义：将组织的活动或人员划分为可管理的部门 职能部门化（按活动的相似性划分）

产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）22.管理层次和管理幅度：（概念）管理层次（组织中权利等级的层级数）

管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）附：影响管理幅度的因素 上下级的工作能力

工作的内容和性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）

工作条件（助手、辅助办公手段）工作环境（工作环境的稳定性）

23.基本的组织结构：（各自的优缺点）职能式结构 事业部制结构 矩阵式结构

（1）职能结构的优缺点 优点：

实现管理的专业化 维护组织的统一性 缺点：

各部门的贡献不易区分 部门间难以协调（2）事业部制结构 优点：

有利于组织活动的调整 有利于促进组织内部的竞争 缺点：

不利于统一指挥

过分的分权可能导致难以控制（3）矩阵式结构 优点：

增加了组织的灵活性

提高了组织人力资源的有效利用 缺点：

违反了组织命令统一的原则

24.人员选聘的来源：（各自优缺点）外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上）内部提升（从组织内部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上）（1）外部招聘 优点：

为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验，有利于提高组织活力 缺点：

选错人的几率高

对组织不熟悉，需要有适应期 对内部成员的打击（2）内部提升 优点：

提高正确选择的概率

较短的适应期，有利于工作的迅速开展 增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气 缺点：

近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力

25.人员考评的目的和作用：（确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通）为确定报酬提供依据 为人事调整提供依据

为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求，从而知道哪些人在哪些方面需要培训和改进）

促进组织内部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通）26.培训的目的和作用：

传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员）改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度）更新知识 发展能力

27.领导的影响力：（区别）（1）职位影响力

由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力 法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力（2）非职位影响力——个人影响力

与职位无关，在群体内自然形成的可以影响他人的能力 28.影响职位权力和非职位权力的因素（1）影响职位权力的因素

传统因素（下级要服从上级的观念）

职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）资历因素（管理者的资历和经历所形成的权威）

（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（领导者的品格、道德）才能因素（领导者的能力、才干）知识因素（领导者的知识和专长）感情因素（领导者与他人的人际关系）作风因素（领导者的领导风格）29.领导者与管理者的区别

管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为

领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人 管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者 一个合格的管理者应该同时是一个领导者 30.管理方格 两个维度

形成不同的组合——领导方式 五种典型的领导方式：（1）1.1型—贫乏型管理 最差

（2）9.1型—任务型管理 士气低落，独裁式领导（3）1.9型—俱乐部型管理

纪律松散、效率低下，放任式领导（4）5.5型—中间型管理

没有全部投入，只求两方面都过得去（5）9.9型—群体合作型管理

努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来，因而士气旺盛、关系和谐、工作出色，是最有效的领导方式 31.领导的权变理论中的生命周期理论：

（1）领导者应随着下属的不同和变化，采取不同的领导方式（2）下属的成熟度：能力和工作意愿 没有能力也没有意愿工作 有意愿但没有能力

有能力但不愿被指挥工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低关系）—>说服型（高工作高关系）—>参与型（低工作高关系）—>授权型（低工作低关系）

32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型（1）领导风格（任务导向、关系导向）（2）LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷（3）情景因素：

上下级关系（领导者与被领导者的关系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜欢 任务结构——下属的职责是否明确划分并被理解 职位权力（领导者所处职位的职权和组织支持）——权力的强调（4）中间以人为中心，两边以工作为中心的指令性（5）基本的解释：

有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期内改变环境，来促进工作和目标的完成。33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）路径目标领导过程：

辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标（2）理论框架

目标的设置——领导要为下属设立合适的目标

路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持 领导风格的选择——根据下属的特点，要运用相应的领导方式（3）可行的领导行为：

指导型领导（让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导）

支持型领导（关心下属的需要，营造愉快的工作环境）

成就取向型领导（领导设置具有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）参与型领导（领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议）（4）权变因素

环境的权变因素（任务结构——工作任务划分的明确程度；正式权力系统——权力关系明确和层级分明的程度；工作群体——是否存在激烈的内部冲突）

下属的权变因素（控制点——内控和外控；接受他人影响的意愿；自我认知的工作能力）

（5）理论的引申假设

与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。

当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。

组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。

当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。

当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作业绩。34.理论的核心和关键点

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的各种路障和危险，从而使下属更顺利的完成工作 35.关于领导理论的新观点（1）魅力领导论

该理论将领导者的成功，归因为其所具有的领袖气质和个性特征。House认为，魅力领导有3各重要特征：高度自信、支配他人的 倾向、坚定不移的信念。关键特点：

自信：领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。远见：有理想的目标，对未来充满希望。

清楚表述目标的能力：明确地陈述目标，并使他人明白。对目标的坚定信念：具有奉献精神，敢于冒险和自我牺牲。不循规蹈矩：行为新颖，反传统，反规范。

变革的代言人：激进变革的代言人，不是传统和现状的卫道士

环境的敏感性：能够对环境的制约和变革所需的资源进行现实的评估。（2）交易型领导

交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。领导者的奖励是下属的服从的交换条件。

权变奖励：努力与奖励交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不合规范与标准的行为，并加以改正。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时，才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。（3）变革型领导

变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的影响。

变革型领导者与交易型领导者有本质的区别，交易型领导者聚焦于领导的管理方面，业绩监控、纠正错误和奖励等。变革型领导则是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发其取得超出预期的成绩。

领袖魅力：提供远景和使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。

感召力（愿景激励）：对追随者寄予很高期望，激励他们投身于实现组织愿景的事业中去。领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。

智力激发： 激发追随者创造和革新的意识，对已有的信念和价值观提出质疑，支持 尝试新理论、新方法来解决组织的问题。

个别化关怀：关注每一个人的需要，针对每个人的不同情况，给予培训、指导和建议。

36.激励理论

（1）需要层次理论 同8.（2）双因素理论

保健因素（外在因素）：不满意—>非不满意 ；个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督

激励因素（内在因素）：非满意—>满意 ；工作本身、责任、成就、承认、发展机会 37.期望理论

（1）激励力=效价×期望

效价：（某种需要的心理价值）个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价（有正值有负值）

期望：（某种需要得以满足的可能性）某一特定行动导致预期结果（或目标）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之间）（2）理论解析

付出的努力是否能有良好的绩效； 良好的绩效是否能得到应有的奖励；

得到的奖励是否符合和满足自己的需要； 38.正式沟通与非正式沟通：（概念）

正式沟通（通过组织正式设计的方式和渠道进行的信息交流）非正式沟通（依赖于私人间的关系所进行的信息交流）39.（1）正式沟通的优缺点： 优点：

沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。缺点：

中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。（2）非正式沟通的优缺点 优点：

沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻” 缺点：

沟通过程难以控制，信息常常不完整，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定等。

40.有效沟通的障碍&41.有效沟通的管理 选择性接收——学会倾听 沟通的技巧——了解对方

沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系 沟通者间的相似程度——沟通的制度化 沟通者间职位的差别——减少沟通的层次 信息传递的链条——多渠道沟通 42.有效控制的原则 及时性 准确性

经济性（收益和投入之间进行比较）标准合理 重点控制

强调例外（控制反常现象，有效而不忙碌）43.组织变革的原因 竞争环境的变化

社会文化因素的变化 政府管制的变化 技术的变化 战略目标的变化

44.组织变革的内容：

组织结构——权力关系、协调机制、部门调整 工作任务——工作的重新设计

管理和运行技术——工作过程、工作方法、生产技术 人员——态度、期望、认知、行为 45.组织变革的阻力（1）来自个人的阻力 认知、观念和习惯

对未知的恐惧和不确定性风险 利益的调整

（2）来自组织的阻力 权力的重新划分 资源的重新分配

原有结构和关系的打破 46.组织诊断

（1）组织需要变革的征兆 决策失误——坐失良机

沟通不畅——不协调、人事纠纷

业绩不佳——无效率、得不到正常发挥 缺乏创新与活力——组织停滞不前（2）诊断重点 组织目标 组织结构 领导方式 控制系统 权力关系 集权与分权

47.组织发展（概念）

通过系统地运用行为科学技术，有计划地、整体范围地促进组织的健康和运作效率 1.管理的概念： 2.管理的职能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科学管理理论（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰罗管理制度 6.法约尔的十四条原则 7.霍桑试验的结论 霍桑实验的意义 8.需要层次理论 9.社会系统学派（1）代表人物（2）观点 10.决策理论学派（1）代表人物（2）观点 11.权变理论学派（1）代表人物（2）主要观点 附：管理科学学派（1）代表人物（2）观点

12.组织的任务（行业）环境 13.计划的目的与作用 14.影响计划制定的因素

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分 16.影响决策的因素 17.组织工作的本质

18.组织类型按组织的灵活性分为 19.组织设计的原则 20.组织设计的依据 附：

（1）多变的环境、稳定的环境

（2）技术类型与组织结构间的关系

（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）

（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）巴拉巴拉

21.部门化概念及分类 22.管理层次和管理幅度 附：影响管理幅度的因素

23.基本的组织结构及各自优缺点 24.人员选聘的来源及各自优缺点 25.人员考评的目的和作用 26.培训的目的和作用 27.领导的影响力及区别

28.影响职位影响力和非职位影响力的因素 29.领导者与管理者的区别 30.管理方格

31.领导的权变理论中的生命周期理论

32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）过程

（2）理论框架

（3）可行的领导行为（4）权变因素

（5）理论的引申假设 34.理论的核心和关键点 35.关于领导理论的新观点 36.激励理论（1）（2）

37.期望理论及理论解析

38.正式沟通与非正式沟通的概念

39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点 40.41.有效沟通的障碍及管理 41.42.有效控制的原则 43.组织变革的原因 44.组织变革的内容 45.组织变革的阻力 46.组织诊断

（1）组织需要变革的征兆（2）诊断重点 47.组织发展