081225-五问企业文化咨询之二

第一篇：081225-五问企业文化咨询之二

“五问企业文化咨询”之二：为什么

既然企业文化说不清道不明，既然企业文化咨询鱼龙混杂，那为什么还要进行企业文化建设，怎样才能使企业文化建设取得实效而不致走偏，如何甄别和选择企业文化咨询机构，企业文化咨询的意义和价值究竟在哪里？

企业文化为什么？在我看来企业文化建设的意义本质上可以归结为三个层面：一是解决组织“一致性”问题，由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲，从而最大限度地减少组织摩擦、克服管理障碍、降低管理成本特别是许多隐性管理成本，为组织绩效的实现和提升奠定内在基础；二是解决“动力性”问题，一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑；三是解决“活力性”问题，一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化建设，舍此别无它途。

进一步来说，企业文化建设的作用和价值在于：其一，文化与战略的有效互动是支撑企业成长的重要根基。一方面，企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障；另一方面，对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。其二，文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本。其三，文化是品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？

所以，文化咨询为什么？我觉得回答这个问题首先需要咨询人员能够在深层次上理解、把握和回答“企业文化为什么”的命题。企业文化咨询中常见的一个

问题是客户方与咨询方在对企业文化的认识、对咨询的方法和内容、对咨询的意义和价值、对咨询成果的运用等诸多方面很难达成价值认同，往往是一个项目进行大半甚至即将结束，双方还在许多基本问题上存在相当大的分歧。

那么，文化咨询的意义和价值究竟在哪里呢？我觉得同样脱不出开拓视野、开动脑筋、开启命门的“三开”范畴。如果一个企业文化咨询项目能够在一定程度上实现以下三个目标，在目前的现实和背景下似乎可以算是一个比较好的项目了：一是价值认同，即能够取得客户发自内心的价值认同；二是组织改变，特别是使得领导人和组织的骨干力量能够在理念、思维和行为上发生一定程度的改变；三是走上轨道，即能够通过项目的开展使得客户在企业文化的根本性问题上想明白，掌握基本的路径、方法、工具并由此走上文化建设的正确轨道。

第二篇：081225-五问企业文化咨询之一

“五问企业文化咨询”之一：是什么

企业文化在许多情况下是说不清道不明，企业文化咨询就更是鱼有鱼道，虾有虾道，五花八门，不一而足。因而，探讨企业文化和企业文化咨询，首先需要回答“是什么”的问题，在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识，但我们却不可以没有自己的思考和求索。

企业文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为，《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献；心理契约，一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则；统驭工具，一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具；表面文章，还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。

基于这样的认识，实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象屡见不鲜。当然随着中国企业的整体成长和进步，优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大和成长。在这方面，高居最具影响力的企业领袖之首的马云是一个绝佳范例。记得以前看过联想柳总的一个访谈节目，其中特别谈到对马云等新一代企业家在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当下众多企业普遇经济危机之时，当下阿里巴巴遭受重大影响之时，马云却已经在全力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？

所以，对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化咨询中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化咨询出现更大的差异性。实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶

段的文化咨询更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功；表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈；讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。

这是现实，也是无奈。“是什么”对于企业文化、对于企业文化咨询可能不是一个那么好回答的问题，不是一个短期内能够解决的问题。前面的道路漫长而艰难。

第三篇：企业文化咨询建议书

企业文化咨询项目建议书

一、企业文化咨询的目的1、明确企业经营发展的终极目标和社会责任；

2、明确企业经营理念、统一企业核心价值观，统一员工思想；

3、完善企业管理制度，增强企业执行力；

4、统一企业经营行为，统一员工行为；

5、统一企业形象，提升企业品牌影响力；

6、增强企业凝聚力、向心力和战斗力。

二、企业文化咨询的内容

1、企业文化诊断报告（PPT）

2、企业文化理念体系（（WORD）

3、员工手册（（WORD）

4、企业文化建设落地规划（（WORD）

5、提供企业文化培训

6、辅助实施企业文化建设规划

三、企业文化咨询的方式

（一）对现有企业文化进行系统调研和评估

（二）对企业文化进行传承与创新

1、精神文化的传承与创新

2、制度文化的传承与创新

1）查找现有制度不符合公司理念体系要求的相关内容，提出改进

建议，促进理念落地。

2）基于企业文化理念落地的要求，通过制度梳理，解决制度“互相打架”的现象。

3）既立足企业文化理念落地的需要，又考虑员工现有的执行能力，梳理现有制度，提升制度的可操作性和执行性。

4）将企业倡导的文化理念落实到制度之中，形成强大的制度激励和行为引导、约束机制。

3、行为文化的传承与创新

根据企业新的文化理念体系，认真审查企业现行的行为体系，诊断其中的主要问题，分别从领导行为和员工行为规范两个层面，提出新的行为体系，并与制度体系互相匹配、互相支撑。

4、物质文化的传承与创新

根据企业新的文化理念体系，认真审查企业现有的物质文化体系，诊断其中的主要问题，分别从薪酬福利体系、员工工作环境和条件、产品形象、企业形象等方面进行系统梳理，在企业原有的物质文化体系的基础上提出新的物质文化体系，并与制度体系、行为体系互相匹配、互相支持。

（三）辅助企业开展企业文化建设活动

四、项目实施计划

（一）项目推进时间：2011年4月日至2011年8月 日。

（二）项目将分三个阶段：

1、调研阶段：时间为二周。帮助甲方形成文化建设氛围，进行

关于企业文化现状的问卷调查，管理层和员工访谈，基层员工以座谈会为主，辅以问卷调查，完成《企业文化诊断报告》。

2、讨论阶段：时间为三周。与甲方各层面员工讨论，征询对企业文化咨询方案的意见，深入讨论企业管理问题，达成共识。

3、方案设计阶段：时间为六周。对甲方的经营管理现状进行认真调研、分析，最终形成企业文化咨询方案。

五、项目费用及支付方式

（一）项目总费用：58万元。

1、撰写企业文化诊断报告（8万元）

2、编制企业文化理念体系（16万元）

3、编制员工手册（8万元）

4、制定企业文化建设落地规划（10万元）

5、提供企业文化培训（8万元）

6、辅助实施企业文化建设规划（8元）

（二）付款方式：按项目实际进度付款，即项目签约当日预付项目总金额的50%，咨询方案确认后支付40%，项目验收合格后付10%。

广州立于不败企业管理咨询公司

2011年4月2日

第四篇：企业文化咨询语录

1.纯正的企业文化咨询顾问，其文学历史等修养和管理咨询方法两方面都是并重的。只有文学历史修养，不懂咨询方法，就不能提炼出准确的企业文化理念内容。反过来呢，又不能用精准的词汇表达。

2.您相信一个平面设计公司延伸而来的公司，可以做好企业文化咨询的工作吗？他们的优势的美工设计，是创意，是热情，这些当然值得尊敬。但并不是说，有这些就能做好企业文化咨询工作。

3.企业文化的落地宣贯工作，是企业文化咨询项目成败的最终评核标准。再高大上的理念系统，如果不能让员工乐于接受，并对其行为形成指导，产生与企业文化所符合的、可感知的整体形象，那么一切都白搭。

4.脑风暴会议是企业文化咨询项目中，理念提炼环节的一种方法。不过，它不是主要方法。真正的企业文化理念提炼的方法，是用企业文化基石模型、企业文化基因分析、企业文化逻辑结构分析等咨询工具逐步沥出的。

5.常常有咨询师会在企业文化咨询上想着如何让领导喜欢他们提出的理念。其实，这是一个完全的误区。因为，一个企业需要建立企业文化，那么企业老板的好恶固然重要，但更重要的是，企业文化能否给这家企业带来正面的助力。企业老板要做企业文化咨询项目，不就是希望寻找到这些吗？如果你只能提出他喜欢的，你认为他会觉得你有价值吗？

6.寻找企业文化的基因，是企业文化咨询项目调研工作中的主要内容。只有抓住了这家企业在发展中积淀的内容，找到企业内里蕴藏的文化基因，整个企业文化体系才是扎根在这家企业的。

转载自 商帜咨询

第五篇：企业文化咨询举例

企业文化咨询

（部分）

一、理念：

1、企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。

2、文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。

3、企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。

4、企业文化是团队成员间达成的团队心里契约。

5、企业文化结构

我们是谁?们要做什么?我们的目标是什么?

二、咨询方法与步骤：

1、企业文化咨询要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。

企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析

法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。

企业文化建设的系统解决方案

战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结

构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变

革要求）

并购重组之中的文化整合与解决方案

2、企业文化咨询的关键要素

企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业

文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的企业文

化。

树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创

造）

完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争

力、关键业务领域、经营模式。）

企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。

文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。

确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）

文化的传承与继任者的确定

企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定

提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动

将核心价值观融入制度建设和流程建设之中

与员工进行沟通、辅导并达成共识

部门与团队氛围建设与维护

全体员工参与、认同、拥戴、依从

舆论导向、组织氛围、从众心里

制度强化、行为规范

学习、自律

3、企业文化建设的程序

 文化体系的构建提炼

要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字

研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与

 文化影响的推广传播

要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶

宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训

 文化资源的消费利用

要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化

4、企业文化咨询成败的关键（如图）

个人 行 为

组 织 行 为

三、咨询成果（略）