企业文化咨询之权力问责与企业文化的匹配[大全五篇]

第一篇：企业文化咨询之权力问责与企业文化的匹配

企业文化咨询之权力问责与企业文化的匹配

文章导读：新制度经济学关于人的行为假定是人的机会主义行为倾向，即人具有随机应变、投机取巧、为自己谋取更大利益的行为倾向。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，对于权力问责与企业文化又该是如何匹配呢？此文将为您一一作答。

国有企业走向市场，但实质上担任董事长、总经理的人大部分都是来源于国家机关或国有企业，企业决策主要还是官商的一套模式，决策的支持系统和知识系统仍是原有的，造成一个又一个决策失误而又无人负责。

建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代企业的产权制度成为我国国有企业体制改革的重头戏，但由于“内部人控制”和“一股独大”现象仍然存在，严重影响企业治理结构的科学建立。

如何用战略目光架构企业的未来，按照现代公司制度运行规律、惯例及效率原则来建立“利益相关者共同治理模式”，推进资本、技术、管理、劳动力等生产要素参与收益分配，如何界定企业经营者的权利与职责，建立绩效导向、论功行赏、利润分享的分配制度与人性化的长效激励机制，既注重物质利益的激励和约束，又注重通过教育和社会环境普遍改进来提升企业的利他性，把经营者某些难以监督和控制的在职消费转变成公开的薪水，使经营者的付出能够得到相应的回报，防止因“人事摩擦”、“机制扯皮”、“无人负责”、“权力寻租”、“机构臃肿”而导致经营费用过高。

如何建立权力问责制度，使重大决策制度化、科学化、程序化、精细化，形成责权利对应，事事有人负责，人人敢于负责的企业风气；如何建立能适应现代企业制度要求的职业经理人队伍，使愿合作敢负责私心少忠诚于职业的能人能成为企业的中坚力量，使人才成为企业第一资源与最宝贵的资源；企业的钱花在哪儿最有价值？花的钱是否符合企业的价值观？企业的价值实现是否是首要的考核指标？如何持续积累与提升文化竞争力，减少短期行为，形成既规

范又有生机活力，企业与员工的共同承担与分享、不断双赢而又充满创造力的企业文化。这些问题在国有企业的治理结构中考虑是十分不足的。

人在追求自身利益的过程中会采用非常微妙隐蔽的手段。企业某些领导者私心杂念重，凡事为自己留一手，甚至渎职、失职，企业管理不规范因素太多，而引发内部纠纷、劳动纠纷等，导致企业兵走麦城，最后还“赔了夫人又折兵”。新制度经济学认为，机会主义会以隐蔽的手段对他人（社会）造成一定的危害，如机会主义者有时把自己的成本或费用转嫁给他人（社会），从而对他人（社会）造成侵害。因此，制度的精神还表现在不让违约者得利，不让机会主义的侥幸得逞。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第二篇：企业文化咨询之资本论

企业文化咨询之资本论

文章导读：国有企业体制改革，十分重视明晰产权的问题。对所有者而言，明晰产权是要达到投资的目的，即是盈利与创造社会财富。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，此种现象又是如何理解的呢？此文将为您一一作答。

对企业而言，资本来自谁本不应是最重要的，因为企业的最终目标是利润的最大化，只有通过最高的效率才能获得最大的盈利能力，唯如此才能体现企业对社会的贡献。如果产权明晰了，却未达到财富创造力的增加，这种产权结构是有问题的。

如果不以财富创造为重而以产权对财富的再分配为重，产权明晰所付出的代价由此超过了所得的收益，最后无论是企业还是产权拥有者都是得不偿失的。

“国有资产管理机构”是设立了，但仍未解决治理结构中约束力与激励力问题，仍未摆脱“官商”的文化，存在诸多不适应市场经济的方面，国有企业产权虽明晰，但治理结构不科学，责权利不对应，父爱式管理使人格化的产权约束机制难以建立——即使企业上市，即使企业相互持股，没有持续理性的机制约束与文化约束，经营者委托代理成本仍是非常高，改制也不转制。

而短期任期制（主要领导者最多也只能担当两届），经营者大多为非职业经理人和非专业人才，而是由上级任命的政府官员，且更换频繁，企业经营者注重行政关系的维持而非“做实”，权力集中导致权力寻租，导致短期行为，相互推诿，难以问责，这种“走马灯式”的任命制还造成企业文化的断裂。

一些领导者自身既不率先示范，对企业文化传统又往往持否定态度，而使企业文化难以积累成具有竞争力的软实力。在竞争性强的国有企业，历史问题与员工问题成为困扰的两大问题，难以谈得上做大做强做实；而垄断经营的国有企业，由于竞争性弱，机制不活，人浮于事，人际关系复杂，拉帮结派，近亲关系多，企业强调稳定、少犯错误，往往不求进取、不思创新，堕性经营、守成经营，在权力制衡中，国有企业主要是通过机构设置，大多虽然职能健全，如建立了企业内部股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、职代会、工会，但相互牵制，而不是各司其责、相互配合。

有的虽然制度较健全，却不重视企业文化的内涵建设，企业文化或是没有个性特色，或是滞后于企业经营战略的定位，或与企业经营战略不相一致，成“两张皮”；在企业内部，奖惩不力，激励不足，执行力低，决策过程长，管理程序多，管理思想僵化，员工创造意愿低下。而持续的各种体制改革试验，比如承包经营、持股经营、委托——代理人制，都无法解决这些问题。从投资目的入手进行国有企业体制的改革，通过改革释放被体制束缚的创造力才是一种有效的途径。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第三篇：081225-五问企业文化咨询之二

“五问企业文化咨询”之二：为什么

既然企业文化说不清道不明，既然企业文化咨询鱼龙混杂，那为什么还要进行企业文化建设，怎样才能使企业文化建设取得实效而不致走偏，如何甄别和选择企业文化咨询机构，企业文化咨询的意义和价值究竟在哪里？

企业文化为什么？在我看来企业文化建设的意义本质上可以归结为三个层面：一是解决组织“一致性”问题，由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲，从而最大限度地减少组织摩擦、克服管理障碍、降低管理成本特别是许多隐性管理成本，为组织绩效的实现和提升奠定内在基础；二是解决“动力性”问题，一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑；三是解决“活力性”问题，一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化建设，舍此别无它途。

进一步来说，企业文化建设的作用和价值在于：其一，文化与战略的有效互动是支撑企业成长的重要根基。一方面，企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障；另一方面，对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。其二，文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本。其三，文化是品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？

所以，文化咨询为什么？我觉得回答这个问题首先需要咨询人员能够在深层次上理解、把握和回答“企业文化为什么”的命题。企业文化咨询中常见的一个

问题是客户方与咨询方在对企业文化的认识、对咨询的方法和内容、对咨询的意义和价值、对咨询成果的运用等诸多方面很难达成价值认同，往往是一个项目进行大半甚至即将结束，双方还在许多基本问题上存在相当大的分歧。

那么，文化咨询的意义和价值究竟在哪里呢？我觉得同样脱不出开拓视野、开动脑筋、开启命门的“三开”范畴。如果一个企业文化咨询项目能够在一定程度上实现以下三个目标，在目前的现实和背景下似乎可以算是一个比较好的项目了：一是价值认同，即能够取得客户发自内心的价值认同；二是组织改变，特别是使得领导人和组织的骨干力量能够在理念、思维和行为上发生一定程度的改变；三是走上轨道，即能够通过项目的开展使得客户在企业文化的根本性问题上想明白，掌握基本的路径、方法、工具并由此走上文化建设的正确轨道。

第四篇：081225-五问企业文化咨询之一

“五问企业文化咨询”之一：是什么

企业文化在许多情况下是说不清道不明，企业文化咨询就更是鱼有鱼道，虾有虾道，五花八门，不一而足。因而，探讨企业文化和企业文化咨询，首先需要回答“是什么”的问题，在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识，但我们却不可以没有自己的思考和求索。

企业文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为，《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献；心理契约，一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则；统驭工具，一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具；表面文章，还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。

基于这样的认识，实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象屡见不鲜。当然随着中国企业的整体成长和进步，优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大和成长。在这方面，高居最具影响力的企业领袖之首的马云是一个绝佳范例。记得以前看过联想柳总的一个访谈节目，其中特别谈到对马云等新一代企业家在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当下众多企业普遇经济危机之时，当下阿里巴巴遭受重大影响之时，马云却已经在全力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？

所以，对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化咨询中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化咨询出现更大的差异性。实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶

段的文化咨询更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功；表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈；讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。

这是现实，也是无奈。“是什么”对于企业文化、对于企业文化咨询可能不是一个那么好回答的问题，不是一个短期内能够解决的问题。前面的道路漫长而艰难。

第五篇：企业文化与战略的匹配

企业文化与战略的匹配：

一、企业文化与战略的关系

1、企业文化与战略的关系主要体现在以下几方面：

1）企业文化引导战略定位

一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是说，有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业具有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

2）企业文化是战略实施的关键

企业战略制定以后，需要全体组织成员积极有效地贯彻实施。长期以来形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性、统一员工意志和目标、使其为实现战略目标而协同努力的重要手段。

3）企业文化与战略必须相互适应和协调

企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。因此，一方面，企业文化对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用；另一方面，企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略，并要求新企业文化与之匹配，但原有的企业文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

二、选择与战略类型相匹配的企业文化

企业文化是成功实施企业战略的重要支持，企业在创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素选择有助于战略实施的文化类型。

下面主要介绍与进攻型、防守型、撤退型企业战略相匹配的企业文化。

1）进攻型战略的企业文化

实施进攻型战略的企业主要通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，掌握市场竞争的主动权，提高市场占有率，与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。这种类型的企业文化具体包括以下特点：企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；企业拥有高

效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员予以高度评价与赞扬；高度重视积极性冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2）防守型战略的企业文化

实施防守型战略的企业为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。

这种类型的企业文化具有以下特点：1企业内等级层次分明、正规刻板；2办公室秩序井然、严肃寂静；3人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；4具有很多反映身份和地位的标志；5行动速度缓慢而谨慎。非常重视计划、程序、时间性；6决策一旦制定就必须坚决执行；7员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；8管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；9权力受到高度尊重，尽量避免冲突；10根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3）撤退型战略的企业文化

实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其 产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作，晋升的机会，因此，撤退型战略会遭到他们的极力抵触。此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工士气，进而影响企

业战略的实施。更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的。因此，企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象。

三、从图10-11可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成4种不同的关系和管理方式。

1以企业使命为基础

在第一象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。

在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系的重点如下。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业中，企业使命是

企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系，促进两者匹配的过

程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空

缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去

相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价

值观念，行为规范的主导地位。加强协同作用

在第2象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此，企业所处地位是相当有利的。

在这种情况下，企业主要考虑一下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题；或

者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

3根据文化进行管理

在第3象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4重新制定战略

在第4象限里，在处理企业文化与战略的关系，促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。

企业要变革其现有文化，还必须考虑一个重要问题，即企业文化的变革是否可行？图10-12为解决这一问题提供了一种基本思路。在图10-12中，组织大小和复杂性，指企业的人数、结构、产品种类等决定组织规模的因素：文化的同至性，表示企业成员坚持价值观的程度，尤其反映在员工的行为规范中，途中线条密度表示改变企业文化的难度。这一图示所提出的思路基于两个假设：第一，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小儿简单的企业文化更加困难；第二，改变文化同质性较高的企业的文化要比改变文化同质性较低的企业的文化更加困难。

在美国，几乎规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化，但它们却经历了文化的变迁。例如，布兰尼夫公司陷入重重危机时，正处于图10-12的区域1，为了摆脱困难，公司放弃了飞机业务，解雇了大部分职工，使组织规模和复杂性大大减少，当公司的规模缩减至原来的1/3时，处于图中的区域2，与此同时，由海厄特公司于工资下降，员工解雇等引起的不安全感和动荡，破坏了公司的文化同质性，当收购布兰尼夫公司时，布兰尼夫公司已落入图中的区域3，这样，对海厄特公司来说，它可以很容易地将完全不同的企业文化灌输给布兰尼夫公司。

由此可见，要改变企业文化，最好的途径是使企业处于图中的区域3,。这同时也表明，企业文化的变革需要经历较长时期和付出巨大努力。

四、企业文化的构建

新的战略往往是受市场驱动的，并受到各种竞争力量的支配，是外部不可控因素所决定的。因此，当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应改变这种

文化以适应新的战略。当然，文化现状的制约性也不是不予以考虑的，在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑到文化变革的成本；二要体现改良性，要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展，毕竟要生存，就要适应 环境的变化，否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。

链接企业文化与企业战略最有效的因素有：

①对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；

②企业的布局与外表形象；

③树立榜样，内部培训；

④明确地奖励和级别制度及提升标准；

⑤有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；

⑥企业领导的工作重点、手段和控制方式；

⑦企业领导时关键事件和企业危机的反应；

⑧企业组织的设计和构造方式；

⑨企业组织系统和工作程序；

⑩企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的，哪些不是。在将文化与战略结合起来的努力中，既有象征性的行为，也有实际性的行为。象征性行动的价值在于它可以向人们提示关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。最重要的象征性行动是高层领导人采取的，被视为榜样的那些活动。最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集合来加强战略和文化间的匹配。如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。其文化深入到企业经营管理的每一个环节中，如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等。

在文化建设过程中，道德标准和价值观的建立是最为重要的。价值观的建立是多途径的，一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来关注人价值观和强化道德行为；而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来，具体说明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准，无论如何，价值观和道德标准一旦被确定，就应结合到公司的政策，实践和实际的行为当中，通过这些活动来促进文化的形成。实施这些活动往往可能从以下这些方面入手：

①将价值观宣言和道德准则融入员工的训练和教育计划中；

②在招聘和雇佣员工时要明确注重价值观和道德，删除那些性格特征与公司价值观和道德准则不相 一致的人；

③对所有员工传达价值观和道德准则并向他们解释须遵守的规章；

④从企业最高层到基层员工的参与和监督；

⑤最高层领导的强烈认可。

文化的构建是一个漫长的，潜移默化的过程。对此，企业应有足够的思想准备和决心。