企业内会计制度设计的三个层次

第一篇：企业内会计制度设计的三个层次

企业内会计制度设计的三个层次

姓名：陈景煌

专业：会计学

年级：2009级

四川大学锦江学院

企业内会计制度设计的三个层次

摘要：企业内部会计制度及其相关问题是目前理论界和实务界普遍关注的话题，实行现代企业制度加强企业内部会计制度，是现代企业管理科学的重要内容之一，而内部会计控制是企业内部控制的核心内容，要确保现代企业会计秩序井然，帮助企业经营者做出正确有效的管理决策，就必须抓好企业内部会计制度建设。

关键词：

企业会计制度核心内容内部控制

引言：设计企业内部会计制度是充分发挥会计管理作用的基础。企业内部会计制度的设计必须准确把握企业内部会计制度设计的含义，正确应用会计制度的设计原则,使用相应的方法和程序，以此来保证设计的会计制度能够满足现代企业管理的需要。企业设计出符合自身内部的会计制度，这对于控制和监督企业的经济活动,提高经济效益，维护财经法规，促进市场经济的发展都具有非常重要的意义。本文着重论述了企业内会计制度设计的三个层次。

一、企业内会计制度设计是执行宏观会计制度的机制之一

关于我国会计规范的问题 ,会计学界在制定会计准则的同时制定和发布会计制度 ,两者在现阶段应同时并存的观点已基本达成共识。对于会计规范不仅应关注规范形式 ,同时也应关注其执行的实际效果。所以 ,必须强调会计规范的执行机制。关于会计规范执行机制的建设问题 ,日益引起了世界各国的关注。具体有宏观制度上的构筑完整的会计监督体系，完善财政经济法律法规；企业自身方面建立健全内控体系，引进外部会计监督机制，加强完善的内部审计监督；还有对会计监督人员的建议。

国家统一的会计制度，是新《会计法》中的一个特定概念，是指国务院财政部门根据本法制定的关于会计核算、会计监督、会计机构和会计人员以及会计工作管理的制度.国家统一的会计制度具有以下基本特征：第一，会计制度所规定的基本原则是统一的，即应当符合新《会计法》的规定。第二，会计制度的制定主体是法定的，即国家统一的会计制度由国务院财政部门制定。第三，国家统一的会计制度是在全国范围内实施的，凡是设在中国境内的各单位，都必须执行国家统一的会计制度，香港、澳门、台湾除外。

我国作为社会主义市场经济国家，公有制占主导地位，会计工作在维护社会主义市场经济秩序中有其特殊的作用，要求基层单位的会计工作在为本单位的经营管理和业务活动服务的同时，要为国家宏观调控服务。要做到这一点，政府部门必须加强对会计工作的指导和管理，包括会计政策、标准的制定，政策标准贯彻执行情况的检查，会计专业技术资格的确认和会计从业资格的管理，督促基层单位加强会计工作和提高会计工作水平等，这些内容，都是我国会计工作宏观管理的重要方面，也构成了我国的会计工作管理体制。为规范会计工作的宏观管理，逐步实现依法行政。

二、企业内会计制度设计以内部控制制度为经纬线

一个企业单位能否充分发挥会计人员的职能作用，能否提供真实、完整的会计信息，与其内部控制制度密不可分。因此，在当前部分单位的会计造假行为较为严重、财务会计信息失真的情况下，探讨会计制度设计中的内部控制制度显得非常必要。会计制度是为了规范企业的会计核算，保证会计资料真实、准确，保证会计信息的可比性而制定的，它是企业管理制度中的重要组成部分。企业会计制度中对企业的会计事项的确认、计量、报告以及会计核算方法等都作了规定，由于其可选择的会计政策和会计方法有多种，企业有必要设计一套既符合统一会计制度规定又适合企业自身状况的内部会计制度。而会计制度设计质量的高低直接影响着会计功能的发挥，因此会计制度设计应当以保证会计信息质量、满足企业经营需要、体现内部控制要求为原则，建立健全财务会计制度、成本会计制度、内部控制制度、管理会计制度、计算机会计制度，以内部控制作为内部会计制度设计的主线和关键。

（1）内部控制制度

内部控制制度是企业内部各职能部门、各有关工作人员之间，在处理经济业务过程中相互联系、相互制约的一种管理制度。它是在社会化大生产出现之后，企业为强化内部管理、促进发展建立制约关系的产物，是企业为达到预期的营运效果、保证财务报告的可靠性和相关法令执行的过程控制制度。企业单位的经济业务往往涉及到多个管理职能部门，因此内部控制制度不仅仅是会计部门的制度，而是企业若干部门共同遵循的内部管理制度，是企业管理制度中的一部分。企业单位的生产经营活动，始终是要涉及到现金和物资，由于现金、物资的流动性大、收支频繁，较容易发生损失浪费和贪污盗窃现象；一些重大经济业务的决策和执行如投资方向、资产处置、资金调配等容易出现差错和舞弊。因此，建立完善的内部控制制度是非常有必要的，它对于保护财产物资的安全完整，防止经济业务决策和执行中的差错和舞弊行为，具有极为重要的意义。对于目前国企改制分流中资产处置风险，也具有一定的规避作用。

（2）会计制度设计中的内部控制

会计制度设计的目标决定了内部会计制度必须以保证会计信息资料的真实、完整为主线。因此，企业在会计制度设计中应贯穿内部控制的“制约控制”功能，使各职能部门和有关人员在经济业务处理过程中建立相互制约关系，一项经济业务不能完全由一人决断或完成。

虽然，现行会计制度目前还存在着一系列的问题，但随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，中国企业改革后在竞争中也蓬勃发展，也逐步向市场化的方向发展。只要企业重视内部会计控制制度建设，按照有效的内部控制制度标准不断对其进行效益评价和修改，分析原因，总结经验，结合自身特点来发展工作，相信各企业将会建立与健全适合自身发展的内部会计控制制度，推进企业的发展，为我国的经济建设做出巨大的贡献

三、融入现代信息技术，推进财务会计职能转变

信息技术的应用改变着企业组织结构，由关注职能划分的金字塔层级结构向关注流程的扁平化、化结构发展。企业内部会计组织结构也不例外，组织结构精简与财务管理集中是比较明显的趋势。由于会计与业务的整合使原先集中的会计工作分散到业务处理过程，实现网络化、实时化和智能化，这就要求会计组织结构进行重新配置和精简，一个广为引用的案例是福特汽车北美货款支付处，通过信息化和流程再造，把原先由应付账款会计人员承担的核对职能在网络上重新配置，并借助电脑进行自动化采购结算和支票开具，从而实现把原先处理应付账款的500名员工精简为125名。另一方面，利用信息技术和网络也能够实现财务管理的集中统一，这一点在企业集团财务管理中发挥着更大的作用，借助网络环境实现集团财务统一核算制度、统一报告制度、统一管理制度和集中监控，达到企业集团成员间资源共享、合作共赢，这种模式已经成为目前跨国企业集团普遍采用的财务管理模式。

按照信息系统组织模式改革会计组织结构，必然带来会计岗位划分的改变。会计信息系统主管、维护、审查、二次开发等新岗位应运而生，负责会计信息系

统的运行、安全和升级维护；数据操作、数据审核和数据分析岗位取代了原先按会计职能划分的传统岗位，取消了记账对账等岗位，弱化了编制凭证岗位，强化了数据的审核、分析和利用岗位。这些岗位的变革也要求会计人员的素质发生转变，更多地需求复合型人才、网络会计人才和软件开发服务人才。

内部会计控制是由人制定的,也是靠人去执行和完善的。人既是内部会计控制的主体,也是内部会计控制的客体，必须坚持以人为本原则，加强对人力资源的管理和控制。因此这就要求我们：一是严把用人关，对重要岗位的会计人员配备和会计主管人员的选拔,应全面考察其德、能、才、绩等综合素质，确保各岗位人员的素质要求；二是要多层次、多方位地加强岗位和在职人员的培训，切实提高会计人员的政治和业务素质，与时俱进，实现网络化、实时化、智能话；三是加强职业道德教育，教育员工自觉遵守和执行各项会计内控制度，形成以自我控制为主、自检自律为主要手段的会计内控制约机制。

参考文献：

[1].贾子君，《山西财经大学学报》，2002年第S1期

[2].周玉清，《经济师》，2006年第一期

[3].李刚，《中国企业管理化》，2006年9月第9卷第9期

第二篇：做好企业内训,要做到“三个转变”

做好企业内训，要做到“三个转变”

中国电力建设集团有限公司 聂俊华

近年来，随着经济全球化的深入发展，世界经济形势持续低迷，国内宏观经济增速放缓，人工、原材料成本大幅上升，节能减排、绿色施工的要求愈加严格，市场竞争更加激烈，企业内训作为培养自己人才，提高企业竞争力的有效手段，重要性为越来越多的企业所认识，在国内悄然兴起。越来越多的企业着力将本企业打造成学习型组织，教育培训的投入也进一步加大。然而，由于多方面的原因，有的企业在培训中，虽然花费了巨大的投入，效果与预期却相去甚远，这成为困扰企业的一大难题。

笔者认为，做好企业内训，真正收到实效，必须做到以下三个转变： 从“工作为中心”到“以人为中心”的转变

当前，企业内训大多是以工作中心，培训内容以岗位业务需要的知识、技能、规范为主，着眼于解决当下具体工作面临的问题。企业内训的作用大多是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。企业中不同的岗位职责需要不同的专业人才来完成，对相关人员进行一些专业课程的培训是必要的，比如：市场营销、品牌推广、新闻公关等。但这种以工作为中心导向着眼于解决岗位任务的内训，忽视了员工的个性化需求；只注意员工的当前状况，忽视了他们的可持续发展；没有考虑员工的自身发展因素，或者是只注重企业近期发展对人才的需要，忽视了企业长期发展对人才的需要；把员工当作客体，当作整个企业体系的一个零部件，一个被管理的环节，忽视了对员工个人作为主体的关注、尊重和发展。

以工作为中心导向的内训，会导致让员工感到自身仅仅是岗位上的一颗螺丝钉，较少关心自己岗位之外的事情，事不关己，高高挂起。员工只要做好岗位之内的事情，完成交办的任务，就认为万事大吉了，可能会把余下的时间多半花在生活中的琐碎之事上，而不是自觉学习，更新知识结构，提高综合素质，关注企业长远发展。久而久之，易于养成得过且过的习惯，并且形成固化的思维方式及知识结构，在企业“混”日子。

这种现象的出现对于处于激烈竞争中的企业，特别是大型企业、跨国企业不 1

仅是一种发展制约，甚至是致命的，因为这种状况会使员工安于现状，不思进取，没有积极向上的精神状态，缺乏对企业的热爱与忠诚，缺少创新的动力与激情，总体会使企业活力不强，凝聚力不足，难以适应处部市场的变化，最终丧失竞争力。

破解之道在于把内训导向由工作为中心转变为以人为中心。把员工培训工作从一般性知识培训转变到整体人力资源开发的思想上来, 把员工培训工作当作人力资源开发的一个重要组成部分。在企业中人是最重要的资源，而这种资源能否得以充分开发和利用，并不是自发的，取决于企业文化、战略、团队精神、个人意愿及内生动力等等多种因素。

海尔集团是内训以人为中心成功的典范。海尔集团自创业以来一直以人为本，将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供充分的培训机会。海尔集团通过建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，构筑企业文化，培训团队精神，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

作为学习和交流、沟通与协作重要手段的企业内训只有坚持以人为本，才能全面提高员工的业务水平、素养、强化团队精神、灌输企业文化，提高员工的创新意识，使员工逐步理解并接受企业文化，确保组织战略意图贯彻有效性，打造卓越的学习型团队。这样，内训既解决了企业岗位工作需要的知识技能等具体问题，也能激发员工热爱企业、忠诚企业、献身企业的热情，培养正确的价值观，形成自动自发的积极态度，树立终身学习的理念，使员工与企业融为一体，共同生存和发展，从而提升企业整体的软实力，能够使企业在竞争中不断做大做强，这是企业内训的要求，也是企业内训的价值所在。

从“企业福利”到“竞争之本”的转变

国外企业很重视对员工的教育培训，外资企业在招聘广告中，几乎千篇一律地写着：一经录用，即提供良好的教育培训机会和极具竞争力的薪酬。国内很多企业在招聘员工时一般也会承诺对员工进行培训。在实践中，很多企业也确实对员工进行过多种形式的培训，但对员工培训大多没有严格的要求，当作一种企业福利了。

培训为员工成长发展创造条件和机会，的确是员工的福利中很重要的一部分。但从企业来看，决不能把内训仅仅当作福利发“发放”给员工。否则，从企业来讲，为了眼前的市场目标和利润，会轻视甚至放弃内训，既不愿意做大量投资，也不会花过多的时间组织内训，从而削弱对人力资源这一最大企业要素的开发和利用，使企业丧失核心竞争力；从员工来讲，认为内训是福利，思想上就没有紧迫感，由于工作忙或课程没有吸引力等因素，想去就去，不想去就不参加了，参训时断时续。可想而知，这样的内训效果必然大打折扣，很难达到培养人才的目的。

21世纪，全球经济正在加速融入市场化、知识化、信息化和一体化的进程，企业正面临着越来越激烈的市场竞争。如何在这种白热化的竞争较量中立于不败之地，是每个企业的管理层时刻所梦萦魂牵的首要问题。新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争，是如何开发并有效调动人力资源的潜能，以适应日新月异快速变化的社会、经济和技术等环境，并能动性地为企业创造效益的竞争。一个企业的兴衰强弱、生死存亡根本上取决于是否拥有足够数量的高素质人才，人力资源在企业发展中具有核心作用，有则生之，无则亡之。任何企业的创新、变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工的学习力，员工素质将最终决定着企业在竞争中的兴衰成败。

企业的竞争说到底是人才的竞争，上海财智公司大学研究中心对国内众多企业所做的调查显示，50%的企业认为高素质的员工是促成企业成功的最重要因素。企业之本在人才，人才的获得有两种途径：一是招聘引进，一是培养开发。既使引进的人才亦需要企业培训、磨合，认同企业文化，融入企业战略。人才的培养更离不开培训。松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做：“出产品之前先出人才”。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”

培训是一种战略投资，企业通过教学、问题研讨、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，培训是企业持续竞争力的“发动机”，目的是使企业拥有一支与时俱进，掌握现代知识技术的高素

质队伍。员工培训应该随着企业的成长而发展，员工培训是企业可持续健康发展的根本。“百年大计，树人为本”，所以对员工的培训，是企业的根本工作。为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步。

世界领先企业往往都把内部培训放到事关企业成败的战略高度。这样的例不胜枚举，如摩托罗拉公司之所以能在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃，其中一个重要因素就是把员工培训作为企业竞争之本。摩托罗拉公司一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求”。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有40小时接受教育训练，内容包括：介绍最新科技、新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，为此每年在这方面的花费高达1.5亿美元。

一般而言,跨国公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%～3%,最高可达7%,平均为1.5%；这种高比例的培训投资也从另一个侧面说明了领先企业是把企业内训看作是增强竞争力的根本。

综上所述，企业只有把内训提到“竞争之本”的高度，把内训作为吸引人才、留住人才、培训人才，增强企业整体核心竞争力的一把利器，加强人力资源培训，最大限度地发挥人力资源的效用，让每一个员工都感觉参训不仅是权利，也是义务，不仅关系到个人的发展，更关系到企业的命运，形成员工与企业“同呼吸，共命运”的局面，企业才能具备持续发展的核心竞争力，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

从注重“投资”到注重“效益”的转变

企业内训为企业带来突出的附加价值，具有不可估量的效果。对于企业培训，国外的专业机构曾做过这样的实验: 企业在培训中每投入1元钱将获25元的回报。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投1元培训费用，将为企业带来6元的回报。据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，前董事长韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。

可见，培训对企业带来的回报是很大的，但我们的企业却常常抱怨看不到培训的效果。前程无忧关于“企业人才培训现状”调查显示，45.01%的人认为听课时有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。

究其根源，在于培训效果评价功能严重缺乏。重“投资”轻“效益”，认为培训一定有效果，无需再进行评估，从而限制了企业培训效能的发挥。当前大多数企业虽然重视内训，投入巨资，也花费不少时间，但实施过程往往是“掐头去尾做中间”，将主要精力放在组织学员受训上，完成培训项目之后，就认为万事大吉。更多地关注“投入”（内训），而对很少对“产出”（效果）进行“盘点”。

培训效果评估是企业培训必修课，也是培训工作重要环节。规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位, 更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。如果只培训不评估，对培训质量的优劣，带来的影响，产生的效果，培训后到底与培训前相比较究竟有什么重大变化就无法判断。没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环，必将严重制约培训工作的改进和提高。

因此，培训要形成以参训学员评估、培训教师评估、培训环境评估和培训效果评估四个方面为主要内容的评估体系，对培训质量进行跟踪评估，使培训的效果不断提高。这样不仅有利于我们及时发现培训中存在的问题，及时改进和完善，还便于为下一次培训取得预期的效果提供参照企业必须采取相应的措施，建立科学的员工培训机制。科学的培训将不断提高企业员工的个人技能和综合素质，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

企业内训的目的在于根据企业发展战略，摸清员工内在需求，通过对症下药进行培训，加强培训科学评估，培养人才，增强企业竞争力。企业通过对员工进

行培训，员工的素质、技能都会有相应的提高，这可以通过企业的工作质量表现出来，企业的工作质量包括生产效率、服务质量、产品质量等，最终会体现在企业的经济效益和竞争优势上来。如果只重“投资”，不重效果评估，不重培训“效益”，企业内训效果就会大大降低，甚至失去应有的价值，偏离预期目标，成为“无果之花”。非但不能助推企业发展，反而会因耗费员工工作时间等因素，甚至给企业造成额外负担。因此，搞好企业内训，必需实现从重“投资”到重“效益”的转变。

2013年7月23日

第三篇：企业内刊策划设计注意事项

企业内刊策划设计注意事项

随着企业文化的进步，企业内刊的创办和发展日益受到企业的重视，据不完全统计，目前国内共有企业自己创办的非赢利性“企业内刊”一万二千多种，而且每年还在以25％左右的速度递增，企业自办的内刊由于数量多，内容丰富，时效性、针对性强，使其影响不断扩大，已经成为了社会各界关注的一种新媒体。

为了进一步了解企业内刊的基本情况和生存状态，深圳市内刊协会分别在珠江三角洲地区有代表性的大中型企业内刊进行了调查，调查采取自填问卷和电话访问两种方式进行，调查对象为分管内刊的董事长、内刊总编等，共回收有效问卷33份。调查显示，企业内刊目前正焕发着勃勃生机，而企业内刊在其定位、内容、风格、目标读者等方面都独具特色，俨然一道美丽的“文化风景”。

内刊受众：不仅是员工，还兼顾外部客户

目前企业内刊的表现形式共有三类，即企业内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了45.5％，而内外分开的占了30.3％，仅有少数的企业仅拥有对内或者对外的内刊。

而从内刊的目标读者来看，被访企业的读者主要是内部员工（90.9％），而目标客户（66.7％）和经销商（45.3％）也占到了一定的分量，同时还有一些部分公共媒体。这说明企业的内刊，已经开始被赋予了对内建设企业文化和对外树立企业形象的双重使命。

内刊表现形式：传统媒体占主导

和大众媒体一样，内刊也有很多种媒介表现形式，在本次调查的企业中，内刊表现为杂志的占据了48％，其次是报纸（34.0％），而随着互联网的发展和企业对网站建设的重视，目前专门出版电子版专刊的企业也占到了一定的比重（18％）。在最终提供给目标读者的时候，除了印刷版（53．3％）外，网络版（25．0％）和企业内部的电子邮件版（21．7％）也占到了一部分。可见，企业内刊也开始呈现出传统媒体和网络／电子媒体共存的特点，网络刊物以其成本低廉和传播范围已经受到了部分企业的青睐，不失为一种很好的传播载体。

内刊队伍：董事长管内刊，队伍专业化，总编身兼数职

媒体界的观点认为，大中型企业办不办内刊，本身是一种态度，而且反映了老总的态度，因此很多企业的内刊基本都是由老总亲自过问的。研究也印证了这样的迹象，调查显示，珠江三角洲地区大中型企业内刊的主管领导以高层为主，由公司董事长和副总主管内刊的占了绝大多数（董事长主管的占42．4％，副总主管的占33．3％），这说明，大部分企业内刊的命运是掌握在老总手中的。

数据来源：在对珠江三角洲地区33家代表性的大中型企业分管内刊的董事长、副总经理、内刊总编，采取自填问卷和电话访问获得的调查结果。作为一个媒体，要想获得持续

性的发展，有一个良好的编辑班子也较为重要，调查显示，珠江三角洲地区企业专门设立有内刊编辑部或者编委会的占了69．7％，没有设专门的编辑部或者编委会的占了27．3％，据几次内刊沙龙的交流活动中的与会代表介绍，一些企业的内刊编辑部最多的达到了十几个人，一些企业还有非常细致的采编制度。可见，很多企业已经开始重视专业化的内刊编辑队伍建设。

有意思的是，尽管很多企业都设立有专门的编辑部，但仅有15．1％的企业内刊编辑人员担任全职工作，其余的企业内刊编辑人员除了内刊工作之外，还分别从事网站运营等工作，可见，现在企业需要的内刊编辑人员不仅需要专业化，还需要是多面能手。

内刊影响力：文化传达、内部沟通和企业信息传播

珠江三角洲地区的企业都对内刊寄予了较高的期望，从每个企业定位的内刊功能上看，企业内刊承载的功能，主要包括传达内部企业文化、建立沟通平台（96.9％）、其次是宣传公司重要方针、政策（78.8％）、传达领导意图（75．8％）和“传播产品、服务和品牌信息（72.7％），也有部分企业将其当成培训工具（51.5％）。企业内刊的文化特性还是比较突出的，调查显示，有57.5％的企业认为内刊在传达内部文化方面的作用比较突出，另外，24.2％的企业认为在传播产品、服务和品牌信息方面的作用较为显著，看来，随着企业对产品信息、品牌等宣传工作的重视，内刊也成为了一个比较好的传播工具。

内刊对于企业文化的影响是深远的，而对文化的影响最终会反映到企业的内部沟通上面来，在这方面，很多企业对内刊的作用都给予了积极的评价，97％的企业认为内刊对于内部沟通起到了作用，其中有48.5％的企业认为起到了较大的作用。看来，内刊在企业内部文化沟通方面，发挥着“润滑剂”的角色。

但是如果和企业本身对内刊赋予的定位和责任相比较，企业内刊与企业期望达到的结果还存在一定的距离，很多企业认为内刊在宣传公司的方针政策、传达领导意图等方面的作用则较弱, 培训工具的作用基本没有体现。因此，对于企业来说，如何让内刊在宣传公司政策，增强大家对公司一些措施的理解，以在管理的决策执行中充当好宣传手，是需要重点努力的方向。

内刊内容：员工非常关注，但是关注员工的篇幅略显不足

从企业内刊的状态上来看，本次被访的企业中，有66．7％的企业内刊紧紧扣住本企业的内容，适当反映本行业内容，而分别有12.1％的企业内刊是以本行业内容为主，本企业内容为辅和传统的企业内部通讯。

从内刊的内容上来看，本次调查的企业内刊的内容都较为丰富，从公司动态到员工心声，从管理知识到产品知识等，应有尽有。但是内刊的容量毕竟是有限的，不可能全部内容都能照顾，需要针对企业的具体情况有所侧重，普遍来看，受访企业都认为“领导言论”和“公司动态”是每一期所占篇幅比较多的内容，相对而言，员工活动和员工心声所占的篇幅较少。调查数据还显示，33.3％的企业的员工对内刊非常关注，54.3％的比较关注，12.1％的一般关注，员工的关注代表了员工对内刊同样也有着很高的期望，因此如何增加关于员工的报道，是赢得员工对内刊满意度的一个重要方面。

与内刊目前实际作用比较分析，可以看出尽管“领导言论”和“公司动态”占的篇幅较多，但是内刊在传达领导宣传公司的方针政策、传达领导意图的效果并不理想，从受众的角度来看，“领导言论”和“公司动态”都属于比较严肃的话题，因此如果篇幅过多，就会降低内刊的沟通力，不仅不能达到预期的目的，还浪费了版面。

内刊选题：注重管理和市场

对于内刊来说，每一期的容量有限，如何策划精彩的选题，是内刊能否发挥其积极作用的重要方面，在本次访问的企业中，内刊选题比较多的来自于公司管理需要、行业市场变化和客户关注点三个方面，而董事长和总编的关注点并不是目前内刊选题的主要来源。这说明大部分的企业在内刊的内容方面还是紧密和公司的管理和市场开拓结合，过去的以总编或者董事长主导内容的时代已经不再存在。内刊总编：工作压力较大，成就感不足。

内刊的存在催生了一群活跃在企业中间的媒体工作人员，在目前很多大中型企业的人才需求中，内刊总编或编辑也成为了一个热门的职位，由于企业在文化、内部组织结构和管理方面的复杂性，内刊总编所担当的职责要比一般的公众媒体特殊。调查显示，感到工作没有什么压力的内刊总编占到1／3左右，接近四成的内刊总编感到压力较大，9％的总编感到压力很大。据内刊总编的反馈，感到的压力主要来自于工作量大、选题难和稿源难等方面。

如果用5分来进行评价，内刊总编对当前工作的满意度平均水平为3.58分，介于“一般”和比较满意之间，相比较而言，内刊总编在“个人的教育培训”和个人的发展机会方面的满意度水平略低一些。看来企业如何给予内刊总编更多的机会，是企业需要加以考虑的，万科的几届内刊总编都先后晋升为企业的中高层管理人员，在这方面就提供了较好的标杆，不过内刊总编也需要练好内功，提高自身的综合能力，才能获得更多的事业发展机会。

稿源多元化，设计外包化

对于那些内外合一的企业内刊来说，不仅仅需要有内部人员的声音，同时也需要有外部的声音，以实现内外对接。现在，很多企业内刊的稿源也开始呈现出多元化的特点，不仅有公司员工、内部通讯员，还有行业专家学者、外部客户等。不过，让内部人员多发出声音，使内刊和企业的实际紧密结合，是内刊依赖于企业生存的一个重要方面。而从本次研究的企业来看，对于企业内部员工所投的稿件，大部分的企业还是实行了稿酬制度，当然也有一些企业仅仅给予一些荣誉鼓励，或者将投稿列入绩效考核。企业如何更好的调动内部人员的积极性，鼓励他们踊跃投稿，是目前企业内刊需要进一步加强的方面。

据了解，一些企业的内刊编辑队伍里面也是人才济济，既有摄影的，也有文字编辑，大部分企业还有自己的内刊设计师，因此，在内刊的设计制作方面，60.6％的企业是内部设计师自己完成内刊的制作设计的，此外，有33.3％的企业则是企业的内刊编辑和外包的专业设计公司共同完成，有6．1％的企业是设计制作全部外包的。内刊的设计制作毕竟需要更多的专业技能，要想使内刊更加精美，外包给专业的广告设计公司是一个不错的选择，随着企业对内刊重视，相信这将成为今后的一个发展趋势，这也无疑为一些广告设计公司找到了一个细分市场。

企业内刊成长：任重而道远

这十多年以来，企业自办报刊蔚然成风，说明中国企业越来越重视企业的内部舆论导向，同时也开始懂得合理的利用内刊这个工具，来为企业的内部文化传播和外部品牌传播等铺路。但是目前，企业内刊的生存和未来的发展方向依然是众多内刊人关注的问题，企业内刊主编也在千方百计，希望能够获得解决的方案，例如企业内刊的定位、制度建设、内刊选题、内刊传播等问题。

尽管企业内刊已经经历了约二十多年的发展，但是对于企业内刊的系统性的研究目前还比较少，过去对于企业内刊的研究都是在企业文化的层面来进行考虑的，但是从每个企业对内刊的定位可以看出，现在的企业内刊已经远远超越了企业文化的界线，它与企业的品牌、形象和市场都有着密切的关系，这为企业提出了几个方面的课题：

1、内刊的内外整合和系统传播。目前，国内很多企业已经将企业内刊作为独立的媒体来进行运作，并取得了一定的成效，在媒体不断细分和快速发展的时期，对于那些目前针对一些特定特征的人群发送的企业内刊，将能够吸引更多的眼球，因此，企业如果能将企业的品牌文化通过内刊这个载体进行系统的传播，并能够将媒体进行市场化运作，通过赢取更广泛的社会关注来获得知名度和美誉度，无疑具有广阔的生存空间。

2、内刊人员队伍的建设问题。企业内刊的编辑人员目前是个游离在“企业”和“媒体”之间的群体，这个群体既有企业的深入体验，又具有媒体的敏锐性，因此如何提升这些人员的职业成长空间，是作为企业需要加以思考的问题。企业可以对这些人员制定出专门的职业成长计划，使其可以和企业的经营和管理相结合，而外部的一些机构也可就内刊人员关注的一些问题多组织一些培训和交流，企业内刊沙龙无疑也是一种提升内刊编辑人员水平的一个好的方式。

3、内刊的受众研究。和大众传媒一样，每个企业对自己的企业内刊，都有一个定位，但是这个定位和最终的表现之间还存在不少距离，而当前企业内刊很多都由公司高层直接主管，因此内刊很容易被变成内部的舆论工具，内刊不应当只是领导的声音和某几个秀才的声音，而应该体现企业中各种不同的声音，这需要企业内刊对其媒体受众做深入的研究，以不断的调整定位，增强生命力。

企业内刊目前已经成为了一个独特的由企业内部发出的声音，这个声音如何更加响亮和清晰，对于企业来说，道路还很长。

人是企业中最大的资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙地进行的。享有世界声誉的美国管理学家彼得 • 德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，管理是一种社会职能，既要承担社会责任，又要植根于文化之中。

“企业文化”这个概念虽说是个舶来品，但是许多潮流和想法在我国都可以找到渊源。但直到上个世纪 80 年代，这一概念才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温。随着企业文化的进步，企业内刊的创办和发展日益受到企业的重视，而这些内刊也被赋予了

对内建设企业文化、对外树立企业形象的重要使命。

但是摆在我们面前的课题却有很多：一份内刊到底应该表达什么，需要对它的目标读者说什么；企业管理高层通过内刊所要传达的内容是否被准确阐述，内刊如何才能得以生存和发展壮大。我们看到目前国内很多企业的内刊都有自己准确的目标和办刊的原则，但是我们也看到不少内刊在发展中的迷失，包括两个方面：一方面是表达方式的个人化，例如内刊主编一人大肆施展个人文采或是出现通篇领导讲话的“领导小报”，拉开了内刊在交流和沟通上与员工的距离；另一方面是对于企业表达的“失语”，该说的不说、不该说的大说特说。对于企业内刊来说，重要的不在于形式，而在于内刊表达了什么，不管是以艺术化的方式还是专业化的角度，要编好一份企业内刊，每一个内刊的编辑都需要对内刊的表达方式和表达的内容有清晰的定位，同时又需要对内刊与企业的关系有深刻的认识，并在内刊的发展过程中，合理把握内容扩张上的“度”。

百业信公司董事长杨百根先生在商海中奋斗了数十寒暑，得出结论：企业文化氛围，即人在企业内的思想状态，直接关系到企业的生存、管理、发展、壮大。杨董始终不遗余力地倡导企业文化的建设，提出创办具有百业信特色的公司内刊。1999 年 10 月 23 日，百业信简报《动态》创刊号诞生了，简短的字里行间、简洁的版面设计，却透露出良好的企业文化氛围。随着公司规模的不断扩大、员工队伍的不断壮大，对简报提出了新的要求。5 年来，从最初的《动态》到《简报》，再到《百业信》，再从《百业信报》到如今的《百业信人》，无论是形式排版上抑或是内容上都不断新颖翔实、且更具可读性。更重要的是，《百业信人》已不单单是介绍公司新闻动态、工作研究为主，同时还加入了员工交流、思想感悟、人生指南等以员工为主体的栏目，为企业和员工之间架起了一座互相沟通的桥梁。可以说，简报为百业信的每一个员工都提供了第二个展现个人风采、发挥各自特长的舞台，得到了公司上下全体员工的称赞。

企业内刊有别于其他杂志刊物，前者扎根于企业、重点在于人；后者扎根于社会、重点在于事。内刊的最终目的是营造一个融洽、和美的企业文化和工作气氛；而杂志刊物则更多的是给广大读者提供娱乐、消遣、参考与总结。所以内刊的内容更趋向于人性化、更贴近于企业和每个员工自己的工作生活。

总的来说，要办好一份企业内刊，就必须具备独立、热情、客观和开阔的精神，它比之那些大众媒体、流行刊物、行业杂志更加细腻深刻，所以它需要对自己所依附的企业有到位而深刻的理解、前瞻性的眼光和艺术化的阐释。之后再考虑内刊的外包装，才能使它更趋于表里如一。

第四篇：企业内刊策划书

企业内刊策划书

企业内刊是企业重要的文化载体，企业文化是企业长期的管理思想、经营理念、精神风貌的综合体现。如同每个人都各有特点一样，企业文化也各有特色，是一个公司赖以存在的精神支柱。而这种文化的传播必须经过具体的文字表述才更具象，更便于理解、传播和保存。因此，创办企业内刊是企业文化建设的一部分，是整合、宣传企业文化的平台，也是员工相互学习、自我激励、共同进步的阵地。

一、创刊宗旨：对内加强企业文化建设，对外树立良好企业形象

二、创刊目标：

1、加强上下级之间、员工之间交流、互动；

2、记录企业发展历程；

3、明确、传播企业文化；

4、增强内部凝聚力，促进合作、互助的团队精神；

5、展示企业风采，树立良好的企业形象

三、目标定位：

1、公司员工；

2、公司合作伙伴；

3、公司客户和潜在客户

四、刊物名称：

取自公司名称，简洁，涵盖企业使命；又可以理解为传播公司文化精神也是公司员工需要的幸福之一。

五、刊印标准：

计划用A4大小的尺寸，刊印成册，便于保存。

六、发展步骤：

（一）初步阶段。

1、初期阶段刊物以内部交流、学习为主题；

对内加强企业文化宣传、增进员工之间的交流与理解；培养员工对企业文化的认同感和自豪感；使员工对企业的发展前景和战略目标有深入地了解，并积极展开沟通，共谋良策，凝聚力量，为同一个目标努力。

2、小范围宣传 ；

可以用于招聘活动宣传，如放在招聘会、宣讲会现场，对公司的文化精髓起辅助的解释说明作用，帮助树立企业良好、专业、严谨的第一印象；适当布置于公司某些位置，给来访者阅读，使之公司有更进一步的了解。

3、内刊辅助性建设构想；

第一，在员工之间开展适当的激励措施。比如就某一主题讨论，大家共同点评，对最好的文章作者给予实质奖励，并置于栏目首要位置，刺激员工的写作积极主动性；第二，开展业内竞争，比如评比优秀员工，每一期的内刊以本阶段优秀员工照片为封面，同时，可以由该员工根据当期刊物的主题撰写卷首语。

（二）成熟阶段。

1、目标侧重于对外宣传；

鉴于产业的特点，在运营的同时，应该扩大宣传，增强企业知名度，除开普通广告、软文，专业的DM刊宣传一样重要，据有关数据统计显示，2002年，美国有62%的公司使用DM作为营销手段。

2、体现异业联盟；

当刊物具有一定影响的时候，可以在内容上对于合作对象有所宣传；另外，将刊物作为公司某些活动的宣传媒介；

3、客户展示；

根据运营状况，凡是在我们的报纸上做广告的客户，适当出资，便可获得小批量为其定制的专属DM刊；

七、刊物推广：

推广之前要确定适度的保密标准。初期可与人流量较多的报亭联络，进行试销；同时设置促销小活动，例如，每周五设置“幸运‘五’（物）”的小活动，即通过电话为我们的刊物提出新的改进建议的前五名读者，可以凭手机号免费获赠新一期刊物；

八、栏目定位：

1、基本栏目：即长期存在的栏目；

2、常用栏目：即不定期设置的栏目；

3、机动栏目：即根据需要临时添加的栏目；

九、栏目设置：

1、刊首语：首刊为发刊词，以后每期以公司最新的新举措、新政策、新思想、新动向为主题撰写，起号召、指导、宣传、激励的作用；

2、公司新闻：公司内部重大事件、新政策、新规定的详细报道；

3、特别报道：星级领导、优秀员工、特级会员、合作伙伴的故事，或对封面进行深挖掘、介绍，形式可选用报告文学，或访谈式；

4、本期热议：对本期主题的讨论和思考，特别报道：星级领导、优秀员工、特级会员的故事，或对封面进行深挖掘、介绍，形式可选用报告文学，或访谈式；

5、产业风采：可以放公司活动图片、公司经营的项目内容、样报、宣传海报、来自其他媒体的本项目报道等等；

6、媒体视点：时下网络、媒体热点话题，简单评议；

7、互动平台：是上下级交流互动的地方，或者是投诉、建议、感言等内容；

第五篇：企业内训策划书

企业内训策划书

一、培训需求分析

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，对许多的管理层来说，培训工 作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要，不是单纯为满足员工需要！下面主要从三个方面来分析培训的需求：

企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套（如相关制度、人员的素质等）和公司的规模产值发展不平衡。尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：

1、整体的文化素质偏低，大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个 别只具有初中文化

2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基 层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。

3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的

单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。

4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混 乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方

面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。

二、管理人员的培训目标 能力提高的目标：

1、能掌握基本事实（认知能力）；

2、具备有关的专业知识；

3、对事物能持续保持有敏感的情感；

4、具备解决问题和作出决策的技巧；

5、具备社交能力；

6、具备控制情绪的能力；

7、有预警能力

8、有创意

9、思考敏锐

10、良好的学习习惯和技巧

11、有自我认知能力

通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。实际的量化目标：

1、由于培训而导致的工作数量上的提高（如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量）。

2、培训后工作质量的提高（如工作的货币成本、废料损失或错误数量）。

3、培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要求的情况）。

4、作为培训结果的成本节约（如偏离预算情况、销售费用或成本费用）。

三、培训效果加强的措施

有效培训是多方积极参加的结果，培训要想充分有效地发挥更大的作用，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备： 第一，在参加培训前，受训者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训； 第二，让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；

第三，参加培训后，应该要求受训人写一份员工培训报告，呈交主管审阅，并交人力资源部存档，并能与相关同事分享，探讨如何将学到的东西应用到实际工作中。（附：员工培训报告表）

这样一来，才能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。

四、人力资源部的职责

人力资源部在培训的过程中的职责：

首先，安排好培训的各项准备工作，安排好培训的课程、时间、场所、参加 人员以及培训方法的选择等，这些都是影响我们培训效果的重要因素，课程和参加人员的选择关系的到我们培训效果的针对性作用的大小。

其次，与培训方做好各方面的协调工作，在培训过程中，做好培训方和受训 方的桥梁，提高培训的针对性和有效性，提高培训的效果。再次，对培训活动的全程进行控制及调配，对于培训过程中出现的问题和情况进行适时的反馈，并及时做出有效的调整。

最后，对培训进行各项评估，包括培训效果的评估，培训方水平的评估等，这对于培训成果的巩固，让员工真正地从培训中学到于工作有用的东西。

五、评估活动的开展

人力资源部要全面筹划评估活动，在进行培训评估应考虑下面几个问题：

1、评估的目的是什么？

为了确保培训效果产出，公司投入了相当的资金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事。

2、重点对培训的哪些方面进行评估？

主要是对三个方面进行评估：培训课程的针对性和实用性如何，受训人吸收的程度如何，受训内容在实际的工作中运用的程度及其效果。

3、谁将主持和参与评估？

由人力资源部牵头主持，而评估方尽可能是综合各方的意见，主要还是受训方的意见。

4、如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ ①以汇报的方式收集培训评估信息 职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。

②采用调查问卷收集培训评估信息

培训结束后，公司人力资源部给受训人发放评估表，要求受训人填写，人力资源部将这些表回收、归纳、整理分析，了解受训人对培训工作的意见，评估受训人在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

③通过评估记录收集培训评估信息

今后每次进行培训活动都需做好培训的评估记录档案，评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确、详细。

5、以什么方式呈报评估结果？

人力资源部对培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，再结合学员的考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。

6、评估培训的有效性和效益性

培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

六、受训人员的考核

为了确保受训人员能够对培训产生足够的重视，以及提高他们学习的积极性和主动性，而且可以在考核中发现优秀的人才作为今后重点培养的对象，为公司做好人才储备。因此，对于此次培训务必要对受训人员进行考核。

1、考核内容：主要是考核受训人员是否在受训过程中认真对待，培训 内容的吸收程度如何，以及在工作实践当中理论结合实际的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培训完填写的员工培训报告表； ②每次培训课程的课后作业完成情况； ③培训课程结束后的结业考试；

④受训过程中及受训后在实际生产上实际应用情况和效果的体现。

3、考核作用：考核的作用主要是为提高受训人的学习的积极性，并把培训 的成绩作为基层管理人员的档案，并以此作为日后提拔的重要依据